LEADERSHIP IM DIGITALEN
ZEITALTER
Führung neu definiert
© ELG E-Learning-Group GmbH
Leadership im digitalen Zeitalter
I
Inhaltsverzeichnis
ABBILDUNGSVERZEICHNIS ............................................................................................ III
ARBEITEN MIT DIESEN UNTERLAGEN............................................................................. IV
E RKLÄRUNG DER S YMBOLE : ..................................................................................................... IV
HINWEIS ZUR VERWENDETEN S PRACHE : ..................................................................................... IV
1 AUSGANGSPUNKT UND AUSWIRKUNGEN DER DIGITALISIERUNG ........................... 1
2 GRUNDLAGEN DES WANDELS VON LEADERSHIP..................................................... 6
2.1 D IGITAL LEADERSHIP .................................................................................................. 6
2.2 F ÜHRUNGSKRAFT .................................................................................................... 10
2.3 F ÜHRUNGSVERHALTEN ............................................................................................. 12
2.4 F ÜHRUNGSKOMPETENZ ............................................................................................ 14
3 WARUM SICH UNTERNEHMEN NEU ERFINDEN MÜSSEN ...................................... 18
3.1 TRANSFORMIEREN MIT N ACHDRUCK ........................................................................... 20
3.2 ÜBERLEBEN IM DIGITALEN ZEITALTER ........................................................................... 22
3.3 D AS MODERNE U NTERNEHMEN ................................................................................. 25
3.4 D IGITALER R EIFEGRAD .............................................................................................. 26
4 WARUM SICH FÜHRUNGSKRÄFTE NEU ERFINDEN MÜSSEN .................................. 35
4.1 A USWIRKUNG AUF DAS UNTERNEHMERISCHE HUMANKAPITAL .......................................... 35
4.2 A NFORDERUNGEN AN DAS H UMANKAPITAL .................................................................. 38
4.3 D IE AGILE PERSONALARBEIT ....................................................................................... 40
4.3.1 OKR – Das Framework für modernes HR ....................................................... 41
4.3.2 Die neue Führungskraft.................................................................................. 43
5 NEUE METHODEN FÜR DEN DIGITALEN WANDEL ................................................. 47
5.1 M ANAGEMENT 3.0 ................................................................................................. 48
5.2 S CRUM .................................................................................................................. 50
5.3 K ANBAN ................................................................................................................ 52
5.4 O PEN S PACE .......................................................................................................... 54
5.5 RTSC .................................................................................................................... 55
5.6 D ESIGN THINKING ................................................................................................... 56
5.7 LEGO S ERIOUS PLAY ................................................................................................. 58
5.8 LEAN S TARTUP ........................................................................................................ 59
5.9 E FFECTUATION ........................................................................................................ 60
5.10 A GILE MEETS N EW W ORK ......................................................................................... 64
6 FÜHRUNG ALTER SCHULE..................................................................................... 66
7 SPANNENDE BLICKWINKEL .................................................................................. 72
8 FÜHRUNG 3.0 – VOM MANAGER ZUM LEADER .................................................... 77
8.1 A UF A UGENHÖHE .................................................................................................... 77
8.2 LEADER ANSTATT M ANAGER ...................................................................................... 78
8.3 ZEIT - UND S ELBSTMANAGEMENT ................................................................................ 79
8.4 D IGITALES M INDSET ................................................................................................ 80
9 FÜHRUNG 4.0 – VOM LEADER ZUM COACH .......................................................... 83
9.1 W AS BEDEUTET F ÜHRUNG 4.0?................................................................................. 83
Leadership im digitalen Zeitalter
II
9.2 N EW W ORK VS. A RBEIT 4.0 ...................................................................................... 86
9.3 LEADERSHIP 4.0 – D IE NEUEN K OMPETENZEN EINER F ÜHRUNGSKRAFT .............................. 89
9.4 LEADERSHIP 4.0 K OMPATIBLE K ONZEPTE ..................................................................... 91
9.4.1 VOPA+ Modell ................................................................................................ 91
9.4.2 SCARF-Modell für psychologische Sicherheit ................................................. 93
9.4.3 Inner Work Life System .................................................................................. 95
9.5 COACH ANSTATT LEADER .......................................................................................... 97
9.5.1 Coaching als Führungsstil .............................................................................. 97
9.5.2 Umsetzung eines coachenden Führungsstils................................................ 100
9.5.3 Praxisorientierter Coaching Framework für den Digital Leader ................... 101
10 FAZIT UND NACHHALTIGKEITSCHECK VON DIGITAL LEADERSHIP ........................ 103
10.1 S PANNUNGSFELD ZWISCHEN F ÜHREN UND COACHEN ................................................... 103
10.2 D IGITAL -LEADERSHIP -M ANTRA ................................................................................ 105
LITERATURVERZEICHNIS............................................................................................. 106
Leadership im digitalen Zeitalter
III
Abbildungsverzeichnis
A BBILDUNG 1 – D IE DREI E BENEN DER F ÜHRUNG .............................................................................. 7
A BBILDUNG 2 - S INNBILD EINES M ANAGERS (B OSS) VS. LEADERS. ........................................................ 8
A BBILDUNG 3 - U NTERSCHIED F ÜHREN VS. M ANAGEN ....................................................................... 9
A BBILDUNG 4 - S TACEY -M ATRIX .................................................................................................. 19
A BBILDUNG 5: S CRUM -F RAMEWORK. .......................................................................................... 52
A BBILDUNG 6: E GO ZU E CO LEADERSHIP . ...................................................................................... 83
A BBILDUNG 7: S MART F ACTORY .................................................................................................. 84
A BBILDUNG 8: HANDLUNGSRAHMEN FÜR D IGITAL LEADERSHIP ......................................................... 90
A BBILDUNG 9: VOPA+ M ODELL . ................................................................................................ 92
A BBILDUNG 10: SCARF-M ODELL FÜR PSYCHOLOGISCHE S ICHERHEIT . ................................................ 93
A BBILDUNG 11: INNER W ORK LIFE S YSTEM . .................................................................................. 95
A BBILDUNG 12: SUBDIMENSIONEN DES F ULL -R ANGE- OF-LEADERSHIP -M ODELLS. ................................. 98
A BBILDUNG 13: COACHING F RAMEWORK FÜR D IGITAL LEADERS . .................................................... 102
A BBILDUNG 14: SPANNUNGSFELD ZWISCHEN F ÜHREN UND COACHEN . ............................................. 104
Leadership im digitalen Zeitalter
IV
Arbeiten mit diesen Unterlagen
In diesem Dokument finden Sie den Studientext für das aktuelle Fach, wobei
an einigen Stellen Symbole und Links zu weiterführenden Erklärungen,
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Erklärung der Symbole:
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oder einer Audiodatei in MP3
Zusammenfassung
Übungsbeispiel oder Link zu einer interaktiven Übung
Hinweis zur verwendeten Sprache:
Aus Gründen der besseren Lesbarkeit werden die Sprachformen männlich,
weiblich und divers (m/w/d) im Wechsel verwendet. Sämtliche Personenbe-
zeichnungen gelten gleichermaßen für alle Geschlechter.
Leadership im digitalen Zeitalter
1
1 Ausgangspunkt und Auswirkungen der Digi-
talisierung
In den letzten Jahren hat sich in allen Industriezweigen ein tiefgreifender
Wandel vollzogen. Begriffe wie Digitalisierung, Industrie 4.0 und digitale
Transformation sind allgegenwärtig und in Online- und Printmedien präsent.
Dieser weitreichende digitale Wandel betrifft nicht nur die Industrie, son-
dern auch die Gesellschaft insgesamt, die sich kontinuierlich von der Dienst-
leistungsgesellschaft zur digitalen Gesellschaft entwickelt. Aktuelle Regie-
rungsprogramme, Schulreformen, Unternehmensmodernisierungen, neue
digitale Produkte und Dienstleistungen unterstreichen die Bedeutsamkeit.
Weit mehr als eine Eintagsfliege gilt die Digitalisierung bereits jetzt als Inbe-
griff der Zukunft, wenn nicht sogar als Glücksfall für die Menschheit. Sie hat
die Welt zusammenwachsen lassen, nie dagewesene Bildungsmöglichkeiten
geschaffen und den Alltag von Milliarden Menschen erleichtert. Regelmäßig
beschert sie bahnbrechende Innovationen und lässt uns darüber staunen,
welche technischen Wunderwerke wir Menschen erschaffen können.
Wäre es vor einigen Jahren noch möglich gewesen, ganz ohne Ressourcen
ein globaler Leader zu werden? Wäre es vor einigen Jahren denkbar gewe-
sen, lediglich mit einer Idee von Bits und Bytes zu einer digitalen Innovation
zu werden? Wohl kaum. Nachfolgende Beispiele zeigen die immensen Mög-
lichkeiten auf und implizieren die Chance, dass jeder von uns mit einer ent-
sprechenden Idee zur richtigen Zeit und mit dem Einsatz von digitalen Gü-
tern vieles erreichen kann:
• Uber: Das größte Taxiunternehmen der Welt besitzt keine Fahr-
zeuge.
• Facebook: Das weltweit populärste Medienunternehmen erzeugt
selbst keine Inhalte.
• Alibaba: Der wertvollste Einzelhändler der Welt hat keine Lagerbe-
stände.
• Airbnb: Der weltweit größte Anbieter von Unterkünften besitzt keine
Immobilien.
• BetterUp und CoachHub: Die umfassendsten virtuellen Coaching-
Plattformen haben keine angestellten Coaches in ihren Büros und ar-
beiten mit Freiberuflern weltweit.
Diese Lehrveranstaltung hat es sich zur Aufgabe gemacht, einen weitrei-
chenden und verständlichen Einstieg in das Thema Führung im digitalen Zeit-
alter für jedermann zu ermöglichen, um somit Teil dieses Wandels zu wer-
den. Besonderes Augenmerk wurde hierbei auf den Ansatz „so wenig wie
Leadership im digitalen Zeitalter
2
möglich, so viel wie nötig“ gelegt. Der Hintergrund hierbei ist die Komplexi-
tät und Schnelllebigkeit des Themas digitale Transformation. Wenn es die
Aufgabe wäre, sich von Ort A nach Ort B zu bewegen, gilt es zu wissen, wel-
che Möglichkeiten dafür bestehen und wie diese am besten eingesetzt wer-
den können. Wichtig dabei ist es, zu wissen, welche Fortbewegungsmöglich-
keiten es gibt, welche Vor- und Nachteile diese haben und ob sie ggf. kom-
biniert werden können bzw. wo Synergien sinnvoll wären, um an den ge-
wünschten Ort zu gelangen. Ganz gleich, wo sich Ort A oder Ort B befinden,
ist es nicht wichtig, wie die Fortbewegung im Detail funktioniert, weder das
Prinzip des dynamischen Auftriebs beim Flugzeug noch die Kraftstoffein-
spritzung bei einem KFZ. Kennen Sie aber die besagten Auswahlmöglichkei-
ten und deren Charakteristika, wird es Ihnen möglich sein, das Ziel zu errei-
chen. Genau dieses beschriebene Prinzip wird auch bei dieser Lehrveranstal-
tung angewendet. Es ist nicht möglich, alle Details und Handlungsanweisun-
gen zu erklären, zudem ist eine solche Erklärung weder notwendig noch
sinnvoll. Wie bereits erwähnt, ist die Digitalisierung viel mehr als eine App,
es benötigt somit nicht nur Techniker und Programmierer, sondern auch
Menschen aus allen Stilrichtungen, um Sinnvolles zu erschaffen, Innovation
voranzutreiben und diese nachhaltig im Unternehmen zu verankern. Die
Führungskraft ist in diesem Zusammenhang als treibende Kraft und Naviga-
tor mehr gefragt denn je. Die Digitalisierung wird meist mit Effizienz und vie-
len weiteren Vorteilen assoziiert. Dies ist jedoch nur eine Seite der Medaille.
Es bedarf neben Optimismus auch an einem gewissen Maß an Pessimismus,
um die Kausalitäten und deren Folgen zu erkennen. Denn durch diese Er-
kenntnis können geeignete Maßnahmen gefunden werden, bevor nach der
großen Digitalisierungswelle die Phase der korrektiven Maßnahmen stattfin-
den muss.
Aufgrund des notwendigen persönlichen Eingriffs ist ein wohlüberlegter Ba-
lanceakt anzustreben, um eine gesunde „Revolution“ zu ermöglichen. Die
Informationstechnik ist grundsätzlich der Ursprung des digitalen Wandels,
jedoch ist dies nicht zwingend korrekt. Hier lässt sich der oft zitierte „Eis-
berg“ heranziehen. Digitale Produkte und Dienstleistungen stellen lediglich
den sichtbaren Teil dar – der überwiegende Anteil liegt jedoch im Verborge-
nen. Der Beginn einer jeden Innovation ist eine Idee, aber erst wirtschaftli-
che Anwendbarkeit und Umsetzung und machen aus dieser Idee eine echte
Innovation. Um es mit den Worten des amerikanischen Pioniers in der Inno-
vationsforschung Everett Rogers auszudrücken:
Innovation ist Erfindung plus Umsetzung!
Es genügt nicht, eine großartige Idee zu haben, sie muss vor allem marktfä-
hig werden. Ständiges Innovieren ist heute mehr denn je überlebensnot-
wendig. Innovationen schaffen neue Chancen, neue Werte und sichern die
Leadership im digitalen Zeitalter
3
Zukunft von Unternehmen in einer globalisierten Wirtschaft. Um nun einen
gelungenen Einstieg in die Digitalisierung zu schaffen und um somit alle Fa-
cetten dieser gewaltigen Materie und ihren weitreichenden Horizont aufzu-
zeigen, wird dem Leser gleich zu Beginn Vergangenes dargeboten, um die
tiefere Motivation hinter dem Wandel zu verstehen. Der Beginn dieser Lehr-
veranstaltung widmet sich altbewährten Modellen und Techniken sowie den
Protagonisten des Unternehmens, bevor dann der Schwenk zur neuen Füh-
rungskultur sowie zu ihren Besonderheiten gemacht wird. Anschließend
wird aufgezeigt, wie sich diese Besonderheiten ineinanderfügen. Es folgen
Erklärungen aus der Literatur sowie deren unterschiedliche Auffassungen
und daraus resultierende Bedeutungen und eine Beschreibung des Beitrags,
den diese Ansichten zum neuen Führungsverständnis beisteuern (können).
Drei zentrale Fragen dieser Lehrveranstaltung lauten wie folgt:
1. Wie wandelt sich die Industriegesellschaft in eine Wissensgesell-
schaft und was bedeutet dies für die Führung im Allgemeinen?
2. Welche Anforderungen werden an das Management gestellt und
welche Veränderungen müssen vorgenommen werden, um ein Un-
ternehmen in Zukunft erfolgreich zu führen?
3. Wie sieht Digital Leadership in der Praxis aus und wie kann es um-
gesetzt werden?
Das Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation hat drei Kri-
terien für die Wissensarbeit aufgestellt:
• Neuartigkeit,
• Komplexität und
• Autonomie.
Ein Wissensarbeiter schafft, verwaltet und verbreitet neues Wissen. Dieses
entsteht auf Grundlage von vorhandenem Wissen und wird in Netzwerken
durch den Austausch mit anderen generiert. Wissensarbeit ist weder stan-
dardisierbar noch automatisierbar. Wissensarbeiter brauchen daher neben
fachlichen Kompetenzen intellektuelle, soziale und kreative Fähigkeiten. Sie
müssen sich als Experten positionieren, ein Netzwerk aufbauen und ausge-
prägte Fähigkeiten hinsichtlich der Kommunikation und der Zusammenar-
beit haben. Sie arbeiten autonom und brauchen daher besonderes Ver-
trauen, weshalb sie umgekehrt zu besonderer Verantwortung verpflichtet
sind. Wissensarbeit als wertschöpfender Prozess im Unternehmen geschieht
mit einem ökonomischen Ziel. Um ihr intellektuelles und kreatives Potenzial
auszuschöpfen, müssen Wissensarbeiter ein hohes Maß an Selbstorganisa-
tion beherrschen und dazu bereit sein, ständig und selbstgesteuert zu lernen
– eine menschliche KI. Sie brauchen für den kreativen Prozess den Austausch
Leadership im digitalen Zeitalter
4
mit anderen (Inputphase) sowie im Anschluss eine Verarbeitungsphase (Re-
flexions- und Kreationsphasen), um schöpferisch tätig zu werden. Wenn ein
wachsender Teil der erwerbstätigen Bevölkerung neues Wissen schafft und
nicht mehr nur Aufgaben abarbeitet, wird klar, dass für Wissensarbeiter
neue Arbeits- und Managementformen benötigt werden. Diese anstehen-
den Veränderungen lassen sich mit dem von Frithjof Bergmann geprägten
Begriff „New Work“ beschreiben.
Hinsichtlich der zunehmenden Möglichkeiten, selbstständig zu arbeiten,
stellt sich die Frage, welchen Mehrwert die Arbeit in einer Organisation ne-
ben dem regelmäßigen Erwerbseinkommen für Wissensarbeiter bietet. Da-
niel Pink konfrontiert sich in seinem Buch Drive: Was Sie wirklich motiviert
mit der Frage, welche Bedeutung die Arbeit der Mitarbeiter für Unterneh-
men hat. Die Mitarbeiter in Unternehmen erfinden ihm zufolge Dienstleis-
tungen und Produkte und erstellen und organisieren diese. Sie seien für die
Wertschöpfung des Unternehmens zuständig. Pink fragt, welche Bedeutung
die Arbeit für den Mitarbeiter hat und identifiziert drei Schlüsselmotive im
relevanten Literaturkreis:
• Perfektionierung,
• Selbstbestimmung und
• Sinnerfüllung.
Optimal praktiziert und organisiert, bringe Arbeit den Menschen grundsätz-
lich Erfüllung, Zufriedenheit und Glück.1 In seinem Buch Der Kampf um die
Arbeitsplätze von morgen berichtet Gallup-Chef Jim Clifton: „Der Wunsch
der Weltbevölkerung ist an erster Stelle und vor allem anderen ein guter Ar-
beitsplatz. Dem ist alles Übrige nachgeordnet.“2
Unternehmen und Mitarbeiter müssen folgend die Ziele ihrer Arbeit wech-
selseitig miteinander in Übereinstimmung bringen. Am besten ziehen Unter-
nehmen in ihre Überlegungen drei weitere Entwicklungen zur Veränderung
mit ein, die im Folgenden erläutert werden.
1. 2060“ bzw. „War for Talent: Dies bedeutet, dass Unternehmen noch
viel mehr um die Gunst der Arbeitnehmer werben müssen. Der War
for Talent wird weiter zunehmen. Unternehmen werden dazu ge-
zwungen sein, noch mehr Aufgaben zu automatisieren und sich ge-
nau zu überlegen, wofür sie die wertvolle und rare Ressource Ar-
beitskraft einsetzen.
1 Vgl. Pink (2019).
2 Clifton (2012).
Leadership im digitalen Zeitalter
5
2. Die Zahl der Personen, die kein festes Anstellungsverhältnis su-
chen, steigt. In vielen Ländern, ganz gleich ob in der DACH-Region
oder weitergedacht, sind Erwerbstätige, die als Freelancer eine un-
abhängige Beschäftigung ausüben, im Trend. Gut zwei Drittel der
Freiberufler haben sich dabei nicht aus wirtschaftlichen Zwängen für
eine Tätigkeit als Unternehmer/ Neuer Selbstständiger/ Freiberufler
etc. entschieden, sondern aus dem Wunsch heraus, selbstbestimmt
zu arbeiten. Es wird für Unternehmen schwieriger, Wissensarbeiter
für eine Festanstellung zu gewinnen.
3. Die skeptische Haltung der Unternehmen gegenüber digitalen Ent-
wicklungen und die damit einhergehende fehlende Digitalkompe-
tenz in den Unternehmen zwingen viele Länder zu einer beispiello-
sen Aufholjagd. Als Beispiel lässt sich hier Estland mit dem Internet
als Grundrecht eines jeden Bürgers nennen. Dies muss gelingen, da-
mit der Anschluss an die Entwicklungen in den USA, China, Japan so-
wie Indien nicht verloren geht. Vorstände und Aufsichtsräte sind im-
mer noch zu sehr mit der kritischen Betrachtung der Entwicklungen
beschäftigt und zu wenig mit den Chancen, die eine Digitalisierung
für die Zukunftsfähigkeit ihrer Firmen bedeutet.
Wie stellen sich Unternehmen in diesem sich stark wandelnden und neu
technologisch vernetzten Kontext am besten für die Zukunft auf? Wie berei-
ten sie ihre Mitarbeiter auf die veränderten Arbeitsbedingungen vor? Und
wie beteiligen sie sich an der Weiterentwicklung des Unternehmens? Es
wurden schon Schritte getan, jedoch kann dies als ambitionierter Fußmarsch
gesehen werden, der Weg wie auch das Ziel sind noch ungewiss, jedoch sind
die Abgründe entlang des Weges gegeben. In Anbetracht der aktuellen Po-
litdiskussionen und Regierungsmaßnahmen lässt sich, wenn auch nur kurz,
beruhigt durchschnaufen. Auch hier scheiden sich die Geister darüber, wie
und was geschehen soll. Nichts zu tun und abzuwarten ist hierbei keine Op-
tion – zum einem „schläft“ die Konkurrenz nicht und zum anderen wirft die-
ser Ansatz weder Innovation ab, noch adaptiert er Altbewährtes. Somit ist
der Ansatz „trial and error“ ein momentan geduldetes und akzeptiertes Stil-
mittel.
Leadership im digitalen Zeitalter
6
2 Grundlagen des Wandels von Leadership
Um einen soliden Einstieg in das Digital Leadership zu ermöglichen, werden
nachfolgend die wesentlichen Begriffe näher erläutert und entsprechende
Definitionen in vernünftigem Ausmaß gegeben. Da speziell Begriffe wie „di-
gital“, „Führung“, „Leadership“, aber auch „Kompetenz“ u. v. m. gerne fehl-
interpretiert werden, wird im Folgende eine Erklärung geboten.
2.1 Digital Leadership
Wörtlich aus dem Englischen übersetzt bedeutet „Digital Leadership“ nichts
Anderes als „digitale Führung“. Demnach soll zunächst auf die beiden Einzel-
definitionen von „Digital“ und „Führung“ geblickt werden.
Digital: bedeutet lt. Duden „auf Digitaltechnik, Digitalverfahren beruhend
[…] in Ziffern darstellend“.
Führung: Meint die unmittelbare, zielbezogene Einflussnahme auf Gruppen-
mitglieder.3
Unternehmensführung: Meint die zielorientierte Gestaltung von Unterneh-
men bzw. die zielorientierte Beeinflussung von Personen/Mitarbeitern im
Unternehmen. Zweiteres wird auch als Personalführung bezeichnet. Geführt
werden kann durch Menschen und Strukturen (z. B. Organigramme oder An-
reizsysteme).
Nun stellt sich die Frage, ob sich der Begriff „Leadership“ einfach als Führung
oder Unternehmensführung übersetzten lässt oder ob er noch andere Be-
deutungen in sich trägt. Dies ist eine vieldiskutierte Frage. Alter Wein in
neuen Schläuchen oder doch eine Neuerung – und wenn ja, wie sieht diese
aus?
Leadership: Eine gängige Definition von Leadership kommt von Yukl und
stammt aus seinem Buch Leadership in Organization. Sie lautet: Leadership
ist „[...] the process of influencing others to understand and agree about
what needs to be done and how to do it, and the process of facilitating indi-
vidual and collective efforts to accomplish shared objectives.“4
In dem vorangegangenen Zitat von Yukl geht es einerseits um die Beeinflus-
sung anderer und andererseits beinhaltet die Definition die Förderung einer
Person oder Gruppe in Bezug auf aktuelle und zukünftige Herausforderun-
gen. Auf Basis weiterer Definitionen ist festzustellen, dass die Begriffe im
3 „Führung“ auf Wirtschaftlexion 24. URL: http://www.wirtschaftslexi-
kon24.com/d/f%C3%BChrung/f%C3%BChrung.htm (Abgerufen von: 19.08.2021).
4 Vgl. Yukl (2012).
Leadership im digitalen Zeitalter
7
Englischen und Deutschen grundsätzlich das Gleiche bedeuten, nämlich die
Beeinflussung anderer, um Ziele zu erreichen. Jedoch werden unter Lea-
dership oftmals noch weitere Aspekte ergänzt bzw. wird die Einflussnahme
konkretisiert. Häufig wird der Begriff „Leadership“ auch dazu verwendet, um
neue Ansätze der Führung von der „klassischen“ Führung abzuheben. Aus
Gründen der Vereinfachung werden die Begriffe „Leadership“ und „Füh-
rung“ im weiteren Verlauf dieses Skriptums allerdings synonym verwendet
werden.
Leadership wird darüber hinaus oft nur als Mitarbeiterführung bezeichnet.
Bei einer umfassenden Betrachtung können jedoch drei Ebenen unterschie-
den werden:
• Führung der Organisation = Unternehmensführung.
• Führung von Mitarbeitern = Mitarbeiterführung.
• Sich selbst führen = Selbstführung.
Zwischen diesen drei Ebenen gibt es gewisse Schnittmengen, wie es in der
nachfolgenden Grafik erkennbar wird:
Abbildung 1 – Die drei Ebenen der Führung
Je nach Führungsebene gibt es unterschiedliche Schwerpunkte. So wird sich
ein Chief Executive Officer (CEO) mehr mit der Unternehmensführung be-
schäftigen und ein Abteilungsleiter eher den Fokus auf die Mitarbeiterfüh-
rung legen. Selbstführung werden sowohl ein CEO als auch ein Abteilungs-
leiter in ähnlichem Umfang betreiben.
Nachdem Leadership auch in Bezug auf die Unternehmensführung betrach-
tet werden kann, ist eine Abgrenzung zum Begriff „Management“ notwen-
dig. Blessin und Wick beschreiben in deren Werk Führen und führen lassen
Leadership im digitalen Zeitalter
8
Management als Unternehmensführung und Führung bzw. Leadership als
Menschenführung.5 Oftmals werden die beiden Begriffe synonym verwen-
det.
Eine klare Trennung zwischen Leader und Manager macht keinen Sinn; ein
Leader benötigt auch Elemente eines Managers und somit einen Mix aus
beidem, ebenso ist es andersherum.
In Umbruchssituationen sind aber mehr Leader als Manager gefragt, daher
wird der Fokus in diesem Skriptum auf den Leader gelegt.
Abbildung 2 - Sinnbild eines Managers (Boss) vs. Leaders
Die Anforderungen der digitalen Transformation verändern, wie es scheint,
auch die altbekannten Spielregeln von Führung. So lässt sich erkennen, dass
ein Wandel von Management zu Leadership stattfindet.
In nachfolgender Abbildung zeigt sich der Unterschied zwischen „Führen“
und „Managen“. Hervorzuheben ist beim Führen die Vorbildfunktion und
das in die Zukunft gerichtete Denken und Handeln unter Einbeziehung der
Mitarbeiter. Im Vergleich dazu ist ein Manager eher auf die Gegenwart fo-
kussiert, in der er Aufgaben zuweist und kontrolliert, anstatt zu inspirieren.
5 BVgl. lessin und Wick (2013).
Leadership im digitalen Zeitalter
9
Abbildung 3 - Unterschied Führen vs. Managen
Während dies eher als Führungsverständnis im klassischen Sinn verstanden
wird, beschreiben Bennis und Goldsmith in ihrem Werk Learning to lead die
Begriffe im modernen Verständnis als „A manager does things right. A Lea-
der does the right things.“6
Digital Leadership: Auch hier gibt es konkrete Definitionen, von der sich
allerdings noch keine durchsetzen konnte. Willms Buhse definiert Digital
Leadership etwa als „Führung, die das klassische Management-Einmaleins
beherrscht und außerdem in der Lage ist, die Muster des Internets in vor-
handene Führungskonzepte zu integrieren und aus beiden Konzepten eine
zeitgemäße, Erfolg versprechende Synthese zu bilden.“
Es ist es nicht verwunderlich, dass Kompetenzen und Führungsverhalten nö-
tig sind, die nicht auf den ersten Blick etwas mit der Digitalisierung zu tun
haben. Es ist also trotz allem Führungskraft nötig, um als Digital Leader fun-
gieren zu können.
Bei der Betrachtung unterschiedlichster Auffassungen von Digital Leadership
lassen sich vier Richtungen identifizieren, die wie folgt interpretiert werden
können:
1. Führung mit digitalen Techniken.
2. Führung von digitalen Talenten.
3. Digitale Marktführerschaft.
4. Erfolgreiche Führung in Zeiten der digitalen Transformation.
6 Bennis und Goldsmith (2010).
Leadership im digitalen Zeitalter
10
Für diese Arbeit soll die holistische Betrachtung – also: erfolgreiche Führung
in Zeiten der digitalen Transformation – herangezogen werden. Diese um-
fasst u. a. die Führung mit digitalen Hilfsmitteln, aber auch die Führung von
digitalen Talenten und geht noch weiter darüber hinaus. Wenn die verän-
derte Führung gut umgesetzt wird, kann sich das in einer Marktführerschaft
niederschlagen. So definieren auch Hinterhuber und Krauthammer in ihrem
Buch Leadership – mehr als Management das Ziel von Leadership wie folgt:
„Das Ziel ist, die Unternehmung in den Geschäftsfeldern, in denen sie tätig
ist oder sein will, zur Marktführerschaft zu führen [...].“7
Bei dem Begriff „Digital Leadership“ wird bewusst das Wort „Digital“ vor den
Begriff „Leadership“ gesetzt, um damit den Haupteinflussfaktor, der die Ver-
änderungen hervorruft, zu betiteln. In der Literatur werden für die Verände-
rung der Führung auch andere Bezeichnungen verwendet, wie u. a. „New
Leadership“, „Leadership/Management 2.0“.
2.2 Führungskraft
Als Führungskraft werden Personen mit Personal- und Sachverantwortung
bezeichnet. Diese haben aufgrund ihrer relativ hohen hierarchischen Stel-
lung Einfluss auf das gesamte Unternehmen oder seine wichtigsten Teilbe-
reiche. Das Deutsche Institut für Wirtschaftsforschung definiert den Begriff
noch umfassender. Einerseits beinhaltet diese Definition klassische Füh-
rungsfunktionen, wie sie z. B. ein Geschäftsführer oder auch ein Abtei-
lungsleiter hat, sie schließt darüber hinaus aber auch Tätigkeiten, die eine
hohe Qualifikation verlangen wie z. B. die der Ingenieure, mit ein.
Führungskräfte können zur besseren Abgrenzung in Ebenen eingeordnet
werden: In eine untere (z. B. Teamleiter), mittlere (z. B. Bereichsleiter) und
obere Führungsebene (z. B. Geschäftsführer). Je höher die Anzahl der ge-
führten Mitarbeiter ist, aber auch, je größer der Verantwortungsbereich
ist, desto höher ist die Führungsebene. Zudem nimmt mit ansteigender
Hierarchie der Anteil der Fachaufgaben ab.
Für dieses Lehrveranstaltungsskript wird eine weite Auslegung des Begriffes
der Führungskraft verwendet, die auch hochqualifizierte Mitarbeiter ein-
schließt, die ohne Personalverantwortung bzw. disziplinarische Macht füh-
ren. Das wird als sog. laterale Führung bezeichnet. Als Beispiele können Pro-
jektleiter oder auch Stabsstellen aufgeführt werden, die keine hierarchische
Sonderstellung einnehmen, keine Mitarbeiter unter sich haben und nur rein
fachlich führen.
7 Hinterhuber und Krauthammer (2015).
Leadership im digitalen Zeitalter
11
Diese Form der lateralen Führung wird durch die Digitalisierung weiter zu-
nehmen und das Führen ohne Hierarchie wird, beispielsweise durch die Ver-
netzung, weiter an Bedeutung gewinnen.
Abhängig von den Kompetenzen der Führungskraft zeigt sich ein bestimmtes
Führungsverhalten. Dieses spiegelt sich in den Mitarbeitern wider und zeigt
sich an ihrem Verhalten und Einstellungen. Das Führungsverhalten, aber
auch die Mitarbeiter, werden durch die Situation beeinflusst. Der aktuell
größte Faktor ist die digitale Transformation. Am Ende des Prozesses steht
der Führungserfolg. Anhand welcher Variablen dieser gemessen wird, ist un-
ternehmensabhängig.
Wie bei der Unterscheidung zwischen „Leadership“ und „Management“
liegt auch hier ein Unterschied in der Begrifflichkeit. Synonym verwendet
werden jedoch die Begriffe „Leader“ und „Führungskraft“. Wir sprechen hier
von einem Digital Leader. In der „Crisp Studie“ wird ein „Digital Leader“ wie
folgt definiert:
Ein Digital Leader „[…] steht als digitale Führungsperson stellvertretend
für die Digitalisierung des eigenen Unternehmens. Er zeichnet sich durch
ein fundiertes Wissen sowie ein ausgeprägtes „Digital-First-Denken“ aus.
Der Digital Leader führt sein Team mit einem hohen Partizipationsgrad,
regt neue Innovationen an und geht für den Fortschritt der Digitalen
Transformation auch neue Wege.“
Das digitale Mindset – die Denkweise – spielt in Bezug auf den Digital Leader
eine elementare Rolle und geht über das Verständnis der digitalen Kun-
denerfahrung hinaus, denn es muss ganzheitlich auf das gesamte Unterneh-
men gesehen werden und somit auch interne Prozesse und Vorgehenswei-
sen erfassen.
Das bedeutet auch: Führungskräfte in der digitalen Transformation sind ei-
nerseits die Treiber, aber auch die Enabler.
Die Hauptaufgabe von Digital Leadern ist es, das Digital Business zu führen.
Oftmals muss zuerst der Transformationsprozess zu einem Digital Business
bewältigt werden. Daher können auch Führungskräfte Digital Leader sein,
selbst wenn sie noch kein Digital Business führen, aber selbst fit in der Ma-
terie sind. Das wird auch in diversen Studien aufgezeigt, die keine Abhängig-
keit zwischen Digital Leadership und der Digitalisierung des Geschäftsmo-
dells sehen. Um den Transformationsprozess zu realisieren, werden in Un-
ternehmen vermehrt CDOs (Chief Digital Officer) eingestellt, die den Prozess
von oben herab führen sollen. Dieses Vorhaben ist sicherlich richtig, da An-
stöße aus der Chefetage kommen und das Thema Digitalisierung immens re-
levant und demnach auf höchster Ebene platziert ist. Digital Leader sollen
aber nicht nur eine einzelne Person im Unternehmen in Form eines CDOs
Leadership im digitalen Zeitalter
12
sein, sondern vielmehr sollen alle Führungskräfte im Unternehmen zu Digital
Leadern werden – jeder individuell auf seinen Bereich bezogen und in unter-
schiedlich hohem Ausmaß. Den maßgeblichen Einfluss hat selbstverständ-
lich der CDO. Da die Digitalisierung, wie schon beschrieben, vor keinem Un-
ternehmen haltmachen wird, wird diese genauso wenig vor einzelnen Abtei-
lungen stoppen.
2.3 Führungsverhalten
Um sich dem Begriff „Führungsverhalten“ zu nähern, ist zunächst der Begriff
„Führungsstil“ zu beleuchten. Oftmals werden diese Begriffe synonym ver-
wendet, allerdings besteht ein Unterschied.
Als Führungsstil werden nach Lewin drei Ausprägungen unterschieden:
1. Autoritärer,
2. demokratischer und
3. Laissez-faire-Führungsstil.
Der autoritäre Führungsstil und der demokratische Führungsstil unterschei-
den sich im Beteiligungsgrad der Mitarbeiter. Der Laissez-faire-Stil kenn-
zeichnet sich dadurch, dass die Führungskraft die Mitarbeiter bei nahezu al-
len Punkten gewähren lässt und nicht eingreift. Die Streitfrage ist bei Letzte-
rem, ob das überhaupt noch ein Führungsstil ist oder nicht vielmehr schon
Selbstorganisation. Auf dieser Basis wurde weiter geforscht, wobei meist
zwischen dem autoritären und dem demokratischen Stil unterschieden
wurde. Wenn konkrete Definitionen des Führungsstils angesehen werden,
wie z. B. die von Jürgen Weibler, der den Führungsstil „[...] als konsistentes
und typisches Verhalten, das von einem Führenden gegenüber den Geführ-
ten vielfach wiederkehrend gezeigt wird“, beschreibt, kann festgestellt wer-
den, dass der Führungsstil als die Grundausrichtung oder auch als das typi-
sche Muster des Führungsverhaltens bezeichnet werden kann. Ähnlich sieht
dies Fred Fiedler, der den Führungsstil als „[...] the underlying need-struc-
ture of the individual which motivates his behavior in various leadership sit-
uations“ definiert. Hier kommt zusätzlich zur Grundausrichtung der Begriff
des Führungsverhaltens zu Tage, welches in Abgrenzung zum Führungsstil
situationsbezogen ist.
Der Führungsstil wird meist als situationsunabhängig angesehen. Aller-
dings wurde in der Forschung festgestellt, dass es nicht DEN Führungsstil
gibt, sondern, dass er immer von der Situation abhängig ist. Im Führungs-
alltag ist es selten bzw. nie anzutreffen, dass eine Führungskraft immer au-
toritär oder immer nur kooperativ entscheidet. Vielmehr spielt die
Leadership im digitalen Zeitalter
13
Situation und der zu führende, einzelne Mitarbeiter eine bzw. die zentrale
Rolle. Daher wurde dazu übergegangen, das Führungsverhalten zu be-
trachten.
Tino Weinert beschreibt es in Menschen erfolgreich führen folgendermaßen:
„Führungsverhalten bezieht sich lediglich auf Aktivitäten der Führungsper-
son, die in hohem Maße von der Situation abhängig sind.“8 Nobert Ueber-
schaer beschreibt es in Kompaktes Wissen - Konkrete Umsetzung als „[...] die
Gesamtheit der Aktivitäten und Verhaltensweisen der Führungskräfte im
Führungsprozess.“9
Menschliches Verhalten besteht aus drei Dimensionen:
• Handeln = etwas aktiv tun,
• Dulden = etwas geschehen lassen,
• Unterlassen = nichts tun.
Darüber hinaus kann unterschieden werden, ob das Verhalten bewusst, un-
bewusst oder gelernt umgesetzt wird. Zusammenfassend lässt sich feststel-
len, dass das Führungsverhalten situationsbezogen ist – im Vergleich zum
Führungsstil, welcher relativ konstant und situationsunabhängig ist. Unab-
hängig davon, ob es um unterschiedliche Führungsstile oder um Führungs-
verhalten geht, ist das Ziel der Führungserfolg. Wichtig ist auch, dass es kein
ideales Führungsverhalten gibt; ebenso gibt es keinen idealen Führungsstil,
vielmehr wird situativ entschieden.
In näherer Betrachtung des Führungsverhaltens, wird dieses oftmals in un-
terschiedliche Dimensionen untergliedert. Eine gängige Untergliederung ist
jene nach Mitarbeiterorientierung (der Mitarbeiter steht im Fokus) und Auf-
gabenorientierung (die Aufgabe sowie deren Erfüllung stehen im Mittel-
punkt).
Rosenstiel und Weibler fordern in ihrem Werk Führung von Mitarbeitern
dazu auf, auf der Grundlage von anderen Forschungsergebnissen, bei der
Unterscheidung noch eine dritte Dimension zu ergänzen, nämlich die „Par-
tizipationsorientierung“. Hier wird die Beteiligung des Mitarbeiters sowie
seine Anteilnahme an der Veränderung in den Fokus gestellt.
Im weiteren Verlauf soll das Führungsverhalten in drei weitere Ebenen un-
tergliedert werden, da nach der erwähnten Einteilung oftmals Unschärfen
entstehen. Zudem ist es in der heutigen Zeit überholt, nur aufgabenorien-
tiert oder nur mitarbeiterorientiert zu denken. Eine Kombination aus beidem
ist erforderlich. Der Fokus ist darüber hinaus noch um externe Partner zu
8 Weinert (2011).
9 Ueberschaer (2014).
Leadership im digitalen Zeitalter
14
erweitern, um ein ganzheitliches Bild zu bekommen. Daher soll im weiteren
Verlauf noch die Aufteilung des Führungsverhaltens analog zu den Führungs-
dimensionen vorgenommen werden:
• Unternehmensführung: Hier geht es um Führungsverhalten, das vor
allem Rahmenbedingungen vorgibt, erstmal nur indirekt einen Ein-
fluss auf den Mitarbeiter hat und vor allem externe Partner (z. B. Kun-
den) miteinbezieht.
• Mitarbeiterführung: Führungsverhalten mit konkretem Bezug auf
die Mitarbeiter – sowohl Einzelne als auch eine Gruppe sind der ge-
trichterte Aufgabenbereich.
• Selbstführung: Die Führungskräfte sollen sich selbst führen. Diese
Selbstführung hat Auswirkungen auf andere.
Auch bei dieser Untergliederung sind gewisse Unschärfen nicht zu vermei-
den, da alle Bereiche miteinander zusammenhängen und sich in gewisser
Weise gegenseitig bedingen.
2.4 Führungskompetenz
Nachfolgend soll ein einheitliches Bild des Begriffes „Kompetenz“ vermittelt
werden und darauf aufbauend sollen Kompetenzbereiche definiert werden.
Der Begriff Kompetenz stammt vom lateinischen Wort „competere“ und be-
deutet so viel wie „zu etwas befähigt sein“.
Kompetenz kann in zwei Richtungen interpretiert werden: einerseits als
Zuständigkeit und andererseits als Befähigung. Für diese Lehrveranstal-
tung soll der Fokus auf die zweite Richtung gelegt werden, da die erstere
als Voraussetzung für die Rolle der Führungskraft gilt.
Der Begriff „Kompetenz“ wird in der Literatur unterschiedlich definiert, so
lautet z. B. die im deutschsprachigen Raum häufig verwendet Definition von
Heyse und Erpenbeck:
„Kompetenzen sind Dispositionen (persönliche Voraussetzungen) zur
Selbstorganisation bei der Bewältigung von insbesondere neuen, nicht
routinemäßigen Aufgaben.“10
Im nationalen Qualifikationsrahmen für lebenslanges Lernen wird der Begriff
wie folgt definiert:
Kompetenz ist „[…] die Fähigkeit und Bereitschaft des Einzelnen, Kennt-
nisse und Fertigkeiten sowie persönliche, soziale und methodische
10 Erpenbeck / Heyse (1999)
Leadership im digitalen Zeitalter
15
Fähigkeit zu nutzen und sich durchdacht sowie individuell und sozial ver-
antwortlich zu verhalten. Kompetenz wird in diesem Sinne als umfas-
sende Handlungskompetenz verstanden.“11
Matthias Becker hingegen legt den Fokus in Berufliche Lehr- & Lernforschung
auf einen Dreiklang: „Kompetenz bezeichnet das Dürfen, das Wollen und das
Können einer Person im Hinblick auf die Wahrnehmung der konkreten Ar-
beitsaufgabe.“ 12
Diese unterschiedlichen Definitionen zeigen nur eine kleine Auswahl der in
der Literatur gängigen Begriffsbestimmungen.
Es kristallisieren sich folgende Punkte heraus, die als gemeinsamer Nenner
für den Verlauf dieses Skriptums betrachtet werden können:
• Kompetenz setzt sich aus Fähigkeiten, Fertigkeiten und Kenntnis-
sen zusammen.
• Diese werden primär benötigt, um Aufgaben/Situationen, die un-
bekannt oder komplex sind, zu bewältigen, aber auch, um den be-
ruflichen Alltag zu meistern.
• Es geht nicht nur um das Können, sondern auch um das Wollen und
das Dürfen.
• Selbstorganisiertes Handeln steht im Fokus.
Für den Begriff der „Führungskompetenz“ gibt es auch unzählige Definitio-
nen. Für das vorliegende Skriptum soll „Führungskompetenz“ allerdings als
Querschnittskompetenz verstanden werden, die sich aus Fach-, Methoden-
und Sozialkompetenzen zusammensetzt. Aus diesem Grund reichen für das
Verständnis die allgemeinen Kompetenzdefinitionen aus.
In den einzelnen Kompetenzdefinitionen kommen immer wieder die Be-
griffe „Fähigkeiten“, „Fertigkeiten“ und „Kenntnisse“ vor:
Fähigkeit: Kann als geistige, praktische Anlage, die zu etwas befähigt, ver-
standen werden. Unterschieden werden kann zwischen angeborenen und
erlernten Fähigkeiten. Diese stellen die Basis für die Entwicklung von Fertig-
keiten und Kenntnissen dar.
Fertigkeiten: Durch Übung automatisierte Komponenten von Tätigkeiten.
Somit kann durch Übung aus einer Fähigkeit eine Fertigkeit werden.
Kenntnisse bzw. Wissen: Beinhalten einerseits explizites, aber auch implizi-
tes Wissen. Ersteres kann einfach weitergegeben werden, dagegen ist das
11 Bundesministerium für Bildung und Forschung (2023)
12 Becker (2018)
Leadership im digitalen Zeitalter
16
implizite Wissen an die Person gebunden, nur schwer weitervermittelbar
und entsteht vor allem durch Erfahrung und Erfahrungsaustausch.
Ebenso vielstimmig wie die einzelnen Kompetenzdefinitionen ist die Auftei-
lung der Kompetenzen in verschiedene Bereiche. So untergliedern z. B.
Heyse und Erpenbeck im Werk Kompetenztraining in die vier Ebenen13:
• Personale Kompetenz,
• Aktivitäts- und Handlungskompetenz,
• Sozial-kommunikative Kompetenz,
• Fach- und Methodenkompetenz.
Im Folgenden wird die in der Praxis oft gängige Untergliederung nach Fach-,
Methoden- und Sozialkompetenz vorgenommen.
Die einzelnen Kompetenzbereiche im Detail:
• Fachkompetenz: Die erforderlichen fachlichen Fähigkeiten, Fertig-
keiten und Kenntnisse zur Bewältigung konkreter beruflicher Aufga-
ben. Unter der fachlichen Kompetenz eines Mitarbeiters wird sein
Fachwissen verstanden. Es geht jedoch nicht nur um das reine Wis-
sen, sondern vielmehr darum, es anwenden zu können. In Bezug auf
die konkrete Bewältigung der Aufgabe kann es auch erforderlich
sein, berufsübergreifende und organisationsbezogene Fähigkeiten,
Fertigkeiten und Kenntnisse zu haben.
• Methodenkompetenz: Die Kenntnis, aber auch die Fähigkeit zur An-
wendung von Arbeitstechniken, Verfahrensweisen und Lernstrate-
gien. Darüber hinaus beinhalten diese auch die Fähigkeit, Informati-
onen zu beschaffen, zu strukturieren, wiederzuverwerten, darzustel-
len sowie Ergebnisse von Verarbeitungsprozessen richtig zu interpre-
tieren und sie geeignet zu präsentieren. Ferner gehört dazu die Fä-
higkeit zur Anwendung von Problemlösungstechniken und zur Ge-
staltung von Problemlösungsprozessen.
• Sozialkompetenz: Die Fähigkeit, mit Vorgesetzten, Mitarbeitern, Kol-
legen, Kunden und Zulieferern zusammenzuarbeiten sowie ein gutes
Betriebsklima zu schaffen und zu erhalten. Es geht um ein adäquates
und an die Situation angepasstes Verhalten im Umgang mit anderen.
Der Bereich Sozialkompetenz beinhaltet auch Selbstkompetenz bzw.
personale Kompetenz. Diese beschreibt die Fähigkeit des Umgangs
mit sich selbst als reflexive, selbstorganisierte Handlungsbefähigung.
Weiter bedeutet soziale Kompetenz auch die Fähigkeit einer Person,
in ihrer sozialen Umwelt selbstständig zu handeln.
13 Vgl. Heyse und Erpenbeck (2009).
Leadership im digitalen Zeitalter
17
Die drei genannten Kompetenzbereiche können unter dem Begriff der Hand-
lungskompetenz zusammengefasst werden. Eine völlig akkurate Abgren-
zung der Bereiche ist nicht möglich, vielmehr gibt es Überlappungen. Kom-
petenzen von Personen sind keine Konstanten, sondern tätigkeits- und posi-
tionsspezifisch. Daher ist nicht immer ein hohes Ausmaß an einer gewissen
Kompetenz erforderlich, sondern vielmehr benötigt eine Führungskraft ein
Set mit der besten Passung auf die Tätigkeit bzw. Position. Daher werden oft
Skalierungen verwendet, um das Kompetenzniveau zu verdeutlichen, wel-
ches erforderlich ist bzw. welches gemessen worden ist. In Bezug auf die
Fach- und Methodenkompetenz sind das die Kategorien: Kenner, Könner
und Experte.
Im Bereich der Sozialkompetenz wird unterschieden zwischen gering ausge-
prägt, ausgeprägt und stark ausgeprägt. Es stellt sich die Frage, wie Kompe-
tenzen das Verhalten beeinflussen oder umgekehrt. Diese beiden Kon-
strukte stehen in einem engen Verhältnis. Einerseits kann nur kompetent
gehandelt werden, wenn die erforderlichen Kompetenzen vorhanden sind,
andererseits sind Kompetenzen ohne das konkrete Handeln nicht messbar.
Es wird hier von der Performanz gesprochen. Die mit der Führungskraft in
Beziehung stehenden Personen sehen daher nicht direkt die Kompetenz,
sondern das Verhalten und das Handeln.
Leadership im digitalen Zeitalter
18
3 Warum sich Unternehmen neu erfinden müs-
sen
Unternehmen stellen in den letzten Jahren vermehrt vielfältige Probleme
fest. Es kommt zu hohen Fluktuationen bei Mitarbeitern, aber auch bei Kun-
den, die Konkurrenz hat eine deutlich höhere Geschwindigkeit als frü-
her, der Wettbewerb hat rapide zugenommen, das eigene Unternehmen lei-
det an Trägheit, es gibt starke Probleme in der Prozessabwicklung, die ei-
gene Produkt- und Servicequalität sinkt kontinuierlich, während die Kosten
zu explodieren scheinen. Gestärkt und intensiviert wird dies maßgeblich
durch die Globalisierung, Rationalisierung und die immer stärker werdende
digitale Transformation.
Aber warum funktionieren die alten Methoden bzw. Konzepte und Füh-
rungsstile immer weniger und vielleicht in Kürze gar nicht mehr? Versetzen
wir uns zur Beantwortung dieser Frage einmal zurück ins 19. Jahrhun-
dert, mitten in die Industrialisierung 2.0, bzw. genauer gesagt zurück zum
Taylorismus, der durch folgende Eigenschaften geprägt war: Generelles Ziel
der Theorien von Frederick Windslow Taylor ist die Steigerung der Produkti-
vität menschlicher Arbeit. Dies geschieht durch die Teilung der Arbeit in
kleinste Einheiten, zu deren Bewältigung keine oder nur geringe Denkvor-
gänge zu leisten und die aufgrund des geringen Umfangs bzw. Arbeitsinhalts
schnell und repetitiv zu wiederholen sind. Denken und Arbeit sollten also ge-
trennt werden.
Sogenannte Funktionsmeister übernehmen die disponierende Eintei-
lung und Koordination der Arbeiten. Der Mensch wird lediglich als Produkti-
onsfaktor gesehen, den es optimal zu nutzen gilt. Ein spezielles Lohnsystem,
der sogenannte Leistungslohn, soll zur Steigerung der subjektiven Arbeits-
leistung führen. Die Auswirkungen des Taylorismus waren prägend für die
letzten 100 Jahre der Industrialisierung. So wurden Organigramme allge-
mein sowie Titel für Positionen im Speziellen eingeführt.
Die Unternehmungen wurden in Linien-, Aufbau- und Ablauforganisationen
strukturiert. Es wurden Bereiche und Abteilungen eingeführt. Ganz allge-
mein gab es Managementpositionen und damit auch Führungsebenen. Ab-
läufe wurden über Prozessdefinitionen beschrieben. In Anbetracht der Ar-
beiten, die im Taylorismus erledigt werden mussten, so sind diese als maxi-
mal kompliziert zu betrachten. Kompliziertheit kann also als ein gewisses
Maß an Unwissenheit verstanden werden.
Ein Problem ist kompliziert, weil wir es nicht verstehen und uns zur Prob-
lemlösung Wissen fehlt. Es wird einfach, sobald wir Wissen zusteu-
ern. Komplexität wiederum ist das Maß an Freiheitsgraden bzw.
Leadership im digitalen Zeitalter
19
Unsicherheit. Je mehr Freiheitsgrade ein Problem hat, desto komplexer
wird es. Wissen allein reicht hier lange nicht aus, um zur Lösung zu kom-
men, dafür wird Können benötigt.
Ralph Stacey hat diesen Zusammenhang zwischen Komplexität und Kompli-
ziertheit in der nach ihm benannten Stacey-Matrix abgebildet.
Abbildung 4 - Stacey-Matrix
Die Stacey-Matrix hilft bei der Entscheidungsfindung, da sie ein klares Bild
zeichnet. Sie ist insbesondere für Fachexperten mit Tunnelblick zu empfeh-
len, da bereits neue Erkenntnisse aufgrund der zweiten Dimension ersicht-
lich werden.
Werden auf der x-Achse die Freiheitsgrade wie z. B. die Technologie, die Fer-
tigkeit oder das Wissen von wenig bis hoch aufgetragen und auf der y-Achse
die Anforderung von bekannt bis unbekannt, so lassen sich die damit einge-
schlossenen Bereiche grob in neun Bereiche zerteilen.
Ganz links unten, also bei wenig Freiheitsgraden und bekannten Anforde-
rungen, sprechen wir von einem sogenannten einfachen Problem. Dieses ist
mit einfachen Anweisungen zu lösen.
Sobald wir aber entweder den Freiheitsgrad auf mittel erhöhen oder aber
die Anforderungen und die andere Achse jeweils auf wenig bzw. bekannt
stehen lassen, so erhalten wir die Phase der Kompliziertheit. Diese Heraus-
forderungen sind durch Reduktion auf einfache Teilprobleme zu lösen. Wer-
den folgend die Werte erhöht, so befinden wir uns im Bereich des Komple-
xen. Hier kann zwar ebenfalls versucht werden, das Hauptproblem in
Leadership im digitalen Zeitalter
20
Teilprobleme zu zerlegen, wir werden aber dann zu maximal komplizierten
Problemen kommen.
In etwa vergleichbar ist die Stacy-Matrix mit einem Schachspiel. Die Regeln
dazu sind recht einfach, es gibt aber unzählige mögliche Spielzüge, deren
Komplexität mit dem Spielverlauf sogar noch zunimmt.
Wichtig sind insbesondere folgende Erläuterungen:
Einfach Kompliziert Komplex Chaotisch
Eine Aufgabe gilt
als einfach, wenn
die relevanten
Dinge zu ihrer Erle-
digung bekannt
oder weitgehend
bekannt sind.
Eine Aufgabe gilt als
kompliziert, wenn von
den relevanten Dingen
zur Erledigung der Ar-
beit mehr bekannt als
unbekannt ist.
Eine Aufgabe ist als
komplex zu be-
zeichnen, wenn für
die Aufgabenerle-
digung mehr unbe-
kannt als bekannt
ist.
Eine Aufgabe
gilt als chao-
tisch, wenn
sehr wenig
über sie be-
kannt ist.
Charakteristika: Für komplizierte sowie für komplexe Szenarien gibt es un-
terschiedliche Methoden zur Lösung von Herausforderungen. Werden bei-
spielsweise komplexe Herausforderungen mit Tools aus dem Bereich des
Komplizierten gelöst, so stellt sich zwangsläufig Scheitern ein. Genau dies
geschieht derzeit mehrheitlich in Unternehmen und das ist auch genau der
Grund für das Scheitern. Die digitale Transformation ist der Inbegriff des
Komplexen und erfordert demnach auch Lösungen bzw. Tools zu Lösun-
gen aus dem Gebiet des Komplexen. Da aber Unternehmen mehrheitlich im
Taylorismus gefangen sind, fällt ihnen die Transition schwer.
3.1 Transformieren mit Nachdruck
Wie bereits kürzlich beschrieben und definiert ist die digitale Transformation
die Wandlung gepaart mit Adaption und Anpassung.
Digital Business Transformation wiederum befasst sich mit der Planung,
Steuerung, Optimierung und Umsetzung der Wertschöpfungskette eines
Unternehmens in der digitalen Ära.
Im Zentrum steht die Identifikation von Auswirkungen der Digitalisierung auf
bestehende Geschäftsmodelle, die Umsätze, Erlösströme und Differenzie-
rungsmerkmale eines Unternehmens im Markt.
Ganze Wertschöpfungsketten verändern sich und nicht nur einzelne Funkti-
onen und Unternehmensbereiche sind betroffen. Die nachhaltige Verände-
rung und Neuausrichtung von Kommunikation, Marketing, Vertrieb und Ser-
vice sind essenziell. Digital Business Transformation nutzt die Vorteile und
Leadership im digitalen Zeitalter
21
Potenziale der Integration und Implementierung neuer Technologien als
Chance für einen Wandel bestehender Geschäftsmodelle und für die Gene-
rierung neuer Geschäftspotenziale heraus aus technischen, funktionalen
und nutzerorientierten Innovationen.
Transformation als Bestandteil impliziert eigentlich einen Prozess, der einen
Anfang und ein Ende hat. Nun könnte angenommen werden, dass lediglich
ein wie auch immer geartetes „Delta" aufholen muss, um digitalisiert zu
sein. Das ist aber grundlegend falsch, denn auch wenn dieses „Delta" benö-
tigt wird, um überhaupt wieder konkurrenzfähig zu werden, so muss an-
schließend ein stetiger Veränderungs- und Lernprozess in Gang gesetzt wer-
den und mit „digital" muss wiederum impliziertsein, dass die Veränderung
in der Gesellschaft und damit in der Wirtschaft nur von Informationstechno-
logien getrieben ist. Das ist nicht grundlegend falsch. Wir werden aber im
Folgenden sehen, dass sich ebenfalls viele völlig analoge Bereiche geändert
haben.
Laut Alain Veuve, einem Vordenker im Bereich der Digitalisierung, wäre ein
Begriff wie Perpetual Disruption, was so viel wie unaufhörliche, umbre-
chende Veränderung bedeutet, deutlich besser geeignet. Er macht auf der
einen Seite klar, dass sich der Veränderungsprozess immerwährend fort-
setzt und dass er auf der anderen Seite eine umbrechende oder tiefgrei-
fende Dimension hat.
Was aber sind die Gefahren der digitalen Transformation?
Der energiefressende Marathon ohne erklärtes Ziel bzw. wird der Läufer da-
bei kurz vor der Zielgeraden ein ums andere Mal nach hinten versetzt. Der
sicher geglaubte Sieg wandert wieder in weite Ferne, die Motivation schwin-
det. Zudem kommt erschwerend hinzu, dass sich der Einsatz mit der verstri-
chenen Zeit der Entscheidungsfindung bzw. dem bewussten Abwarten er-
höht.
Es scheint derzeit so zu sein, dass viele Firmen die digitale Transformation
komplett verschlafen. Und das, obwohl fast jedes Unternehmen wie ver-
rückt digitalisiert.
Dies ist kein Widerspruch in sich, wie auch kein Fehler im Text. Somit lässt
sich bereits hier erkennen, dass die digitale Transformation ohne transfor-
mierte Unternehmen wirkungslos ist." Und genau das gilt es, besser zu ma-
chen. Es bedarf neben der Wandlung auch eine Adaption, welche sich unter-
nehmensweit in alle Bereiche erstreckt und selbst das ist nur ein kleiner Teil
des Wandels. Ein erfolgreiches Unternehmen beginnt außerhalb der Unter-
nehmensmauern und somit gilt es, den Markt und den Kunden sowie dessen
Ansprüche und Bedürfnisse noch besser und vor allem noch schneller zu ver-
stehen.
Leadership im digitalen Zeitalter
22
Eine besondere Tragik stellen kleine wie auch der überwiegende Anteil der
mittelständischen Unternehmen dar, da die Aufgabe von altbewährten
Strukturen hier immer auch ein Risiko darstellt. Jedoch sind genau diese Un-
ternehmen mengen- und flächendeckend am Markt vertreten. Der Wandel
selbst wirkt zudem als Entscheidungsfaktor. Er teilt Unternehmen in Gewin-
ner und Verlierer. Sich früh auf die erfolgreiche Seite zu stellen bzw. sich an
die neuen Begebenheiten anzupassen, kann sich hier also auszahlen. Wei-
terhin sind die Kunden der Treiber des Wandels und nicht etwa die Techno-
logie. Deutlich mehr als früher zahlt es sich also aus, seine Kunden besser zu
kennen. Schließlich ist die digitale Transformation nicht billig. Allerdings
stellt sie eine Investition in die Zukunft dar.
3.2 Überleben im digitalen Zeitalter
Was ist nun aber das Erfolgsrezept, um im digitalen Zeitalter zu überleben?
Letztlich ist es die konsequente Beachtung und Befolgung von sechs Dimen-
sionen:
• Radikale Nutzerzentrierung,
• Incubator und geschützter Raum,
• Innovation und Disruption,
• Lean Startup und Entrepreneur DNA,
• Change,
• Prozesse und Technologien.
Von diesen Faktoren müssen alle erfüllt sein. Es hilft nichts, manche mit
120 % zu realisieren, wenn durch das Loch im Boden z. B. schlechten
Change die gewohnte Struktur auf unsicheren Beinen steht.
Gehen wir daher genauer auf die einzelnen Dimensionen ein:
Radikale Nutzerzentrierung: Personen, allen voran der Kunde, aber auch
der Mitarbeiter, rücken radikal ins Zentrum eines jeden Unternehmens. Fra-
gen hierbei sind u. a.:
• Wer ist eigentlich meine Zielgruppe?
• Und was braucht sie wirklich?
• Wie führe ich meine Mitarbeiter und motiviere sie intrinsisch?
Mit methodischen Ansätzen wie beispielsweise dem Design Thinking oder
dem Lego Serious Play entstehen Produktinnovationen und Geschäftsmo-
delle mit einem radikalen Fokus auf den Kunden. Aber auch mit User-
Leadership im digitalen Zeitalter
23
Journey-Analysen, Eye Tracking, Big Data und ähnlichen Ansätzen wird ver-
sucht, mehr auf den Kunden bzw. den Nutzer einzugehen und diesen bzw.
seine Bedürfnisse besser zu verstehen.
Incubator: Die meisten Unternehmen sind zu träge, um die benötigten
neuen Konzepte in kurzer Zeit umzusetzen. Innerhalb eines Incubators oder
einer Digitaleinheit, die von den umgebenen Unternehmensstrukturen wei-
testgehend losgelöst sind, entsteht der nötige Freiraum für innovatives Den-
ken und agiles Testen, direktes Umsetzen sowie die Realisierung schneller
Erfolge am Markt. Dies hat den den positiven Nebeneffekt, dass business as
usual nach wie vor möglich ist und zudem der Unternehmensalltag nicht auf
den Kopf gestellt wird. Ein Incubator kann entweder ein eigenes Digitalteam
sein, welches mit den entsprechenden Befugnissen, Freiheiten und Budgets
ausgestattet ist, oder aber es könnte ein eigenes Startup, entweder als Or-
ganisationseinheit oder als separate Entity, gegründet werden.
Innovation und Disruption: Disruptive Technologien müssen integraler Be-
standteil des Unternehmensalltags werden. Durch eine reine Effizienzsteige-
rung und business as usual entstehen jedoch längst keine Innovationen
mehr. Im Kampf um das beste Angebot kann künftig nur der bestehen, der
neue Ideen, andere Blickwinkel und ungewöhnliche Methoden zulässt. Dis-
ruptives Denken müsste also zum Teil der DNA eines jeden digitalen Unter-
nehmens gemacht werden.
Wichtig ist es auch, den Innovationsprozess zu institutionalisieren und sys-
tematisch anzulegen. Hierzu können zahlreiche Methoden verwendet wer-
den wie z. B. Design Thinking, Lean Startup, Lego Serious Play, Business Mo-
del Generation, Effectuation und viele andere mehr.
Lean Startup und Entrepreneur DNA: Um den digitalen Wandel voranzutrei-
ben, werden Mitarbeiter benötigt, die eine unternehmerische Digitalkom-
petenz besitzen und damit mehr wie Entrepreneure agieren. Dies muss al-
lerdings bereits in der DNA der Firma verankert werden. Nach der Philoso-
phie des Lean Managements und des Lean Startups werden Geschäftsmo-
delle bereits in frühen Phasen verifiziert und so ggf. ein Scheitern provoziert
oder ein Erfolg prognostiziert.
Change: Im digitalen Zeitalter sind Unternehmen gefordert, sich ständig neu
zu erfinden. Für die Mitarbeiter und die Führungskräfte ist dies eine stetige
und immer schneller werdende Herausforderung. Die digitale Revolu-
tion wird zu einem entscheidenden Treiber von Veränderungen. Letztlich ist
die digitale Transformation ein gigantischer Change-Prozess für jedes Unter-
nehmen. Damit ist das Change Management bei den Veränderungsprojek-
ten ein zentraler Hebel für Erfolg und Akzeptanz.
Leadership im digitalen Zeitalter
24
Prozesse und Technologie: Diese decken schließlich die verbleibenden Be-
reiche ab. Prozesse und Abläufe müssen schneller an die veränderten Bedin-
gungen angepasst werden. Zentrales Element für alle Prozesse spielt daher,
neben dem Menschen, die Technologie, die vorwiegend auf IT basiert. Alle
automatisierbaren Prozesse und Abläufe müssen automatisiert werden. Da-
ten müssen vollumfänglich digitalisiert und zugänglich gemacht werden.
Die digitale Transformation bedingt Gewinner und Verlierer gleichermaßen.
Ausruhen dürfen sich keine Unternehmen, denn Gewinner können im digi-
talen Zeitalter rasch wieder zu Verlierern werden. So gelang es Nokia um die
Jahrtausendwende zum Weltmarktführer für Mobiltelefone aufzusteigen.
Wenige Jahre später verschlief das Unternehmen jedoch den technologi-
schen Wandel zum Smartphone und wurde in weiterer Folge zur Gänze von
dem Markt gedrängt. Heute heißen die Marktführer im Bereich der Mobil-
telefone Samsung und Apple. Vergleichbare Beispiele könnten beliebig fort-
geführt werden. Zahlreiche Branchen waren und sind durch die Digitalisie-
rung von – oftmals mehreren – radikalen Veränderungsprozessen gekenn-
zeichnet. Modernes Leadership erfordert folglich ein ausgeprägtes Bewusst-
sein für Wandel und ein Gespür für potenziell disruptive Technologien.
Für ein tieferes Verständnis steigen wir weiter in die Profile bereits digitali-
sierter Unternehmen ein, um zu verstehen, was diese besonders gut umge-
setzt haben. Die Robert Bosch GmbH hatte z. B. im Jahr 2017 375.000 Mit-
arbeiter und einen Jahresumsatz von knapp 71 Milliarden Euro. Im Krisen-
jahr 2009 machte Bosch knapp 1,2 Milliarden Euro Verlust. Daraufhin kam
es zur strategischen Neuausrichtung und vor allem zur radikalen Konzentra-
tion auf die digitale Transformation, dies vor allem in den Bereichen Vernet-
zung, Daten und Human Resources. Bei Bosch laufen z. B. aktuell über 50
interne Projekte, die sich nur mit der Digitalisierung von Prozessen und mit
der Produktion, vor allem im Bereich Industrie 4.0, beschäftigen. Während
es in der durch die COVID-19-Pandemie bedingte Krisenzeit überall Einspa-
rungen gab, blieb der Etat für Forschung und Entwicklung stets konstant. In-
nerhalb von wenigen Jahren gelang die Kehrtwende zum größten Umsatz in
der Konzerngeschichte.
Ähnliches gilt für das Beispiel Porsche: Es wurde festgestellt, dass 80 % aller
Porsche-Kunden iPhone-Nutzer sind. Dadurch wurde sich auf Themen wie
Smart Home, Connected Car usw. konzentriert. Die Steuerung der Montage
ist komplett RFID-basiert. Es wurde ein intelligentes CRM-System auf Basis
von SAP HANA installiert, um schnelle treffgenaue Angebote zu ermögli-
chen. Es gibt ein Intranet, namens Carrera Online, und ein sogenanntes
Enterprise Social Network, weil Transparenz und Offenheit in der Kommuni-
kation oberstes Ziel sind.
Leadership im digitalen Zeitalter
25
Media Markt gilt als technischer Fixposten am Markt. Das Einstellen der Mit-
arbeiter auf agiles Arbeiten und das schnelle Umsetzen neuer Geschäftsi-
deen war dort einer der Ansätze. Ideen gab es ebenso im Vertrieb, indem
der Bedarf mit Predictive Analytics treffsicher analysiert und prognostiziert
werden konnte. Die Umsätze waren IT-getrieben, die Produktverfügbarkeit
konnte vor Ort per App ermittelt werden, der digitale Kassenzettel wurde
erfunden.
Zalando. Als Startup im Jahr 2008 gegründet hat Zalando heute 17 Millionen
aktive Kunden, ist in 15 Ländern vertreten, hat über 10.000 Mitarbeiter und
gilt als der größte Online-Shop im Bereich Mode weltweit. Eine neue Arbeits-
struktur setzt auf autonome agile Teams, die eigenverantwortlich Entschei-
dungen treffen. Damit das funktioniert, muss jeder Mitarbeiter immer auf
alle Informationen zugreifen können. So werden alle Daten in der Cloud den-
jenigen zur Verfügung gestellt, die sie benötigen. Das Instrument zur Mitar-
beiterführung war und ist OKR, welches anschließend noch näher vorgestellt
wird. Jedoch zeigen einige Formen des Handels nicht nur positive Ausprä-
gungen. Augenzwinkernd wird gescherzt, ob nun der sog. „Schrei vor Glück“
beim Kunden oder in der Logistikabteilung stattfindet, wenn Bestellungen
als Retoure an den Versandort zurückkehren. Durchschnittlich 80 % aller be-
stellten Artikel werden wieder zurückgegeben, was einen hohen Kostenfak-
tor und einen immensen Logistikaufwand darstellt. Im klassischen Handel
wäre dies undenkbar.
3.3 Das moderne Unternehmen
Wie sieht nun aber das neue Unternehmen der Zukunft aus, das sich perfekt
an alle Aspekte des digitalen Zeitalters angepasst hat?
Hier gibt es zunächst den Aspekt Wechsel mit folgenden Charakteristika:
• Lösen von traditionellen Geschäftsmodellen.
• Konsequentes Überarbeiten bestehender Produkt- und Serviceport-
folios.
• Aufgeben von obsoleten Produkten und Services.
• Radikale Konzentration auf den Kunden.
• Ggf. Expansion, da nationale Märkte oft zu klein sind, um eine lang-
fristige Wachstumsstrategie zu überstehen.
Die Potenziale liegen daher meist in anderen Branchen. Über den eigenen
Sektor bzw. die Branche hinauszudenken, ist sehr wichtig. Ebenso ist es re-
levant Joint Ventures einzugehen, anstelle von Competitions und
Leadership im digitalen Zeitalter
26
Wachstumschancen in neuen Bereichen oder Branchen zu nutzen. Der Ge-
winner in diesem Aspekt ist die Technologiebranche, während die Verlierer
Handels-, Finanz- und Versicherungs- sowie Energieunternehmen sind.
Ein weiterer Aspekt ist die Ausgestaltung: Es wird eine flexible Innovations-
und Investitionskultur durch Technologiesprünge, kürzere Produktlebens-
zyklen oder sich wandelnde Kundenbedürfnisse notwendig. Zeitgleich steigt
aber der Kostendruck. Daher sind Strategien für eine effiziente Kostensen-
kung und Controlling gefragt. Die Organisation und die Prozesse müssen
schlanker, flexibler und effizienter gestaltet werden. Die Investition in die
Erhöhung der Geschwindigkeit der Geschäftsprozesse, also Time-to-Mar-
ket, und in den Ausbau der Forschungs- und Entwicklungsaktivitäten sollten
höchste Priorität haben.
Aspekt Neuausrichtung: Produkte und Vermarktung müssen an den zuneh-
mend digitalen, individualisierten und unabhängigen Kunden ausgerichtet
werden. Informationen über Produkte und Leistungen müssen deutlich
transparenter und immer erreichbar platziert werden. Firmen müssen inno-
vative Strategien und attraktive Konzepte zur Kundenansprache entwickeln,
um den Konsumenten in den Weiten des digitalen Universums überhaupt
noch zu erreichen. Die bestehenden Produkt- und Dienstleistungsportfo-
lios müssen an die Bedürfnisse der Digital Natives angepasst werden.
Aspekt Orientierung: Zukünftige Erfolgsfaktoren müssen von Anfang an be-
rücksichtigt werden wie z. B. die Kundenbindung, die Innovationsfähig-
keit, flexible Strukturen und Prozesse, ein flexibles Personalmanage-
ment, eine intelligente Nutzung von Daten und strategische Kooperationen.
3.4 Digitaler Reifegrad
• Die Fragen, welche sich Unternehmen aktuell stellen müssen, sind u.
a.:
• Welche Bereiche sind bereits ausreichend digitalisiert?
• Wie hoch ist der Reifegrad der Digitalisierung (auf einer Skala von
„Digital Immigrant“ bis „Digital Native“)?
• Welche Bereiche müssen wie verändert werden, um sie fit für das
digitale Zeitalter zu machen?
Eine Möglichkeit zur objektiven Einordnung dieser Fragen kann das von der
Pluswerk AG entwickelte Digital Maturity Level geben, welches die relevan-
ten zehn Dimensionen der digitalen Transformation repräsentiert. Hieraus
können anschließend Handlungsempfehlungen abgeleitet werden, um den
Digitalisierungsgrad nachhaltig anzuheben und dauerhaft zu stabilisieren.
Leadership im digitalen Zeitalter
27
Die „zehn Gebote“ sind definiert durch:
1. Strategy = digitaler Reifegrad des Unternehmens.
2. Leadership = Management und Rollen.
3. People = Human Resources, Zielsysteme, Personalentwicklung.
4. Culture = Kultur und Kulturentwicklung.
5. Processes = Prozesse und deren Umsetzung.
6. Products = Innovationsfähigkeit.
7. Technology = Technologie sowie Soft- und Hardware.
8. Data = Daten sowie deren Verwaltung.
9. Customer = Kundenfokus.
10. Governance = Umsetzung der Digitalstrategie.
Durch die zehn Bereiche wurde eine Möglichkeit geschaffen, ein oftmals
schwer erkennbares Bild so in Teilbereiche aufzuschlüsseln, dass es greif-
bar wird und zudem bereits erste Einblicke über die Stärken und Schwä-
chen gegeben werden.
Nachfolgenden werden die jeweiligen Dimensionen genauer ausgeführt.
Strategy: Die Digitalstrategie des Unternehmens, z. B. dargestellt durch eine
digitale Roadmap, zeigt den Reifegrad der Digitalisierung im jeweiligen Un-
ternehmen. Dabei muss die Unternehmensführung eine entsprechende Di-
gitalstrategie entwickeln, die die Veränderungen im Konsumentenverhal-
ten, aber auch z. B. destruktive technologische Entwicklungen sowie die Än-
derungen im Arbeitsverhalten oder in der Komplexität beinhaltet. Diese Di-
gitalstrategie muss sowohl dokumentiert als auch im gesamten Unterneh-
men ausreichend kommuniziert werden. Selbst wenn keine Digitalisierung
im Unternehmen stattfinden soll, ist dies entsprechend zu deklarieren und
zu kommunizieren. Ein Grund hierfür ist, dass das Unternehmensbekenntnis
jedem Mitarbeiter bekannt sein sollte und ebenso, welches Motiv die Ursa-
che für das weitgehend gleichbleibende analoge Unternehmen ist.
Eine komplette Verneinung der Digitalisierung ist zwar nicht gleichbedeu-
tend mit dem unmittelbaren Bankrott, jedoch schwindet zumeist die Kon-
kurrenzfähigkeit in diversen Belangen enorm. Ausnahmen bestätigen auch
hier die Regel, jedoch sind solche Unternehmen meist in Nischenmärkten
angesiedelt und haben als Gemeinsamkeit eine lange Tradition sowie ein ex-
klusives Klientel. Gleichzeitig muss die Digitalstrategie in regelmäßigen Ab-
ständen hinterfragt, angepasst und mit neuen Erkenntnissen und technolo-
gischen Fortschritten angereichert werden.
Leadership im digitalen Zeitalter
28
Leadership: Die Rolle des Führungsteams bei der Umsetzung der Strategie
steht im Vordergrund. Das Topmanagement, aber auch das mittlere Ma-
nagement, muss ein Bewusstsein für die Notwendigkeit des Wandels erler-
nen. Genauso muss es neuen Methoden sowie Technologien gegen-
über nicht nur offen sein, sondern diese ggf. sogar selbst erlernen und, so-
fern nicht vorhanden, für das jeweilige Unternehmen erdenken, praktizieren
und regelmäßig verfeinern.
Es zählen vor allem das Commitment im Management und die herrschende
Führungskultur. Zudem ist es wichtig, herauszufinden, welche Funktionsbe-
reiche im Unternehmen bereits involviert sind.
Je mehr Bereiche bereits digital denken und arbeiten, desto erfolgreicher
wird das Unternehmen bei der Umsetzung der Transformation sein.
Gleichzeitig muss festgestellt werden, ob die Kompetenz der Führung und
die Umsetzung der Digitalstrategie in einem günstigen Verhältnis zueinan-
derstehen, denn ein zu schneller Wandel kann auch zu großen Problemen
führen. Genau dieser Umstand ist der Schwerpunkt dieses Skriptums: Füh-
rung im digitalen Kontext auf Unternehmensebene als Instrument des
Wandels – wie auch operative Führung aufgrund digitalisierter Prozesse im
Unternehmen. Hier liegt der Fokus zum einen auf den Schwierigkeiten wie
auch auf den Besonderheiten, welche die digitale Transformation mit sich
bringen, und zum anderen darauf, welche Fähigkeiten Führungskräfte benö-
tigen, um dem neuen Setting gerecht zu werden. Der absolute Mehrwert ist
erst dann gegeben, wenn eine bestmögliche Synergie zwischen Mensch und
Moderne geschaffen wird. Hier sei jedoch bereits vorab verraten: Die eine
Antwort gibt es nicht – weder von binärer Seite noch in Bezug auf Führungs-
ansätze. Eine solche Synergie fordert einen kontinuierlichen, offenen Wer-
degang, indem laufend Maßnahmen etabliert werden, welche aus der zuvor
abgeleiteten Erfahrung gewonnen wurden. Somit sind der Wille zur Verän-
derung und das Bewusstsein, das Neues nur mit neuem Denken bestmöglich
gelingen kann, unerlässlich.
People: In der dritten Dimension, People, sind vor allem zwei Aspekte maß-
gebend: Das Employer Branding, also die Attraktivität des Arbeitgebers, und
die Führung der Mitarbeiter. Die digitale Arbeitswelt erfordert neue Qualifi-
kationen für Führende wie Geführte gleichermaßen. Die „neue“ Führungs-
kraft trägt hier jedoch eine Doppelbelastung. Der Leadership-Ansatz des Un-
ternehmens ist relativ zum Digitalisierungsgrad und zudem unentdecktes
Terrain. Wichtig ist vor allem, wie von Seiten der Führungskraft gehandelt
wird und auf was es zu achten gilt – und dem nicht genug – das Hineinver-
setzen in die geführte Person. Sofern überhaupt digitale Kompetenzen für
den Umgang mit der neuen Materie vorhanden sind, betreffen diese nur ei-
nen Bruchteil des veränderten Arbeitsalltags. Es ist also wichtig, sich mit
Leadership im digitalen Zeitalter
29
folgenden Fragen zu beschäftigen und passende Antworten auf sie zu fin-
den: Was ändert sich, wie und weswegen? Was hat noch bzw. nun Bestand,
welche Unsitten, die früher das Mittel der Wahl waren, gilt es, zu vermei-
den? Die Innensicht der Protagonisten wird im weiteren Verlauf des Skrip-
tums im Detail behandelt, in diesem Abschnitt galt es allerdings, dies ledig-
lich grob zu skizzieren.
Klare Anforderungsmodelle und entsprechender Freiraum für die digitale
Fortbildung bilden eine notwendige Voraussetzung, ebenso repräsentieren
agile Ansätze zur Mitarbeiterführung und Zielvereinbarung Notwendigkei-
ten.
Weiter sind zwei Herausforderungen maßgeblich: Zum einen ist es not-
wendig, Know-how-Träger und Experten zu produzieren, zu draften bzw.
abzuwerben, und zum anderen den bestehenden Mitarbeitern die Furcht
vor dem Neuen bzw. Unbekannten zu nehmen und diese entsprechend
intrinsisch zu motivieren.
Culture: In der vierten Dimension, Culture, liegt der Fokus auf der eigenen
Unternehmenskultur. Ein ausgeprägtes Leitbild, eine Vision, Mission, Ziele,
ein Zweck und stimmige Werte, welche benötigt werden, um den Wandel zu
ermöglichen sowie diesen bestmöglich zu unterstützen, werden vorausge-
setzt. Somit wird auch in Zeiten des Zweifels bei aufkommenden Schwierig-
keiten und Widerständen ein omnipräsentes Gesamtbild geboten. Es bedarf
zudem einer Innovationskultur, die den Wandel vorantreibt. Neue, moderne
Ansätze, wie die Verwendung von frischen Innovationsfindungsmetho-
den beschleunigen den Kulturwandel im Unternehmen. Diese sind z. B. De-
sign Thinking, Lean Startup, Lego Serious Play u. v. m., die den Aufbau von
internen Entwicklungsstätten im neumodernen Kontext auch in Incubators
fördern, sowie das regelmäßige Durchführen von Kunden- und Entwickler-
wettbewerben und anderen Formen der Open-Innovation-Culture. Zudem
sind die Kulturmodelle von Zusammenarbeit und Führung ein notwendiger
Bestandteil dieser Dimension.
Processes: Die fünfte Dimension, Processes, beschäftigt sich mit den Abläu-
fen und Prozessen im Unternehmen. Suboptimale bzw. unreife Prozesse ver-
ursachen nicht nur erhebliche Kosten, sondern verschwenden Ressourcen,
die für eine erfolgreiche Transformation benötigt werden.
Ein maßgeblicher Unterschied bei der Digitalisierung ist zudem, dass nicht
nur die klassische Projektarbeit an sich zunimmt, sondern vor allem die An-
zahl abteilungsübergreifender Projekte.
Im Inneren der Organisation muss daher eine neue Richtung gewählt wer-
den, von starren Prozessen hin zu agilen Abläufen. Agiles Handling, ungeach-
tet unter welchem Namen bzw. unter welcher Methode es praktiziert wird,
Leadership im digitalen Zeitalter
30
ist schon seit einigen Jahren eine unabdingbare Eigenschaft. Dies ist nicht
nur der Digitalisierung geschuldet, jedoch wurde der notwendige Agilitäts-
faktor durch die digitale Revolution deutlich erhöht. Dies führt zugleich auch
zu dem Umkehrschluss, dass diejenigen, die sich bis dato dem „bewegli-
chen“ Ansatz verweigert haben, es in Zukunft umso schwerer haben werden,
auf Augenhöhe mit der Konkurrenz zu bleiben. Langfristig ist somit ein Still-
stand als Rückschritt zu sehen und anhand der aktuellen Marktveränderung
ein Schattendasein bzw. gar ein Ausscheiden zu befürchten. Agile Metho-
den, wie Scrum, Design Thinking usw. sowie Lean-Methoden, Lean Manage-
ment, Lean Startup, Kanban usw. gewinnen im Zuge des digitalen Wandels
immer mehr an Bedeutung.
Products: Die sechste Dimension, Products, legt den Fokus auf die Produkte
des Unternehmens. Hierbei ist es unerheblich, ob es sich um reale oder digi-
tale Produkte oder Dienstleistungen handelt. Es ist in jedem Fall notwendig,
dass die Kernelemente des Nutzenversprechens als Service definiert wer-
den. Ebenso muss das Geschäftsmodell auf digitale Tauglichkeit über-
prüft und ggf. nachgebessert werden. Zudem ist es notwendig, dass der
Markt und andere Kanäle einbezogen werden, um eine aussichtsreiche Po-
sitionierung zu ermöglichen. Digitalisierung per se ist kein einziges Effizienz-
projekt, sondern ein Vorteil von vielen. Effizienz ist jedoch in der heutigen
Zeit mit den Kernprägungen wie Globalisierung und dem zunehmenden Kos-
tendruck, welcher im Gleichschritt mit steigenden Kosten vorangeht, eine
gern gesehene „Schraube“, an der sich drehen lässt. Neue digitale Produkte
und Dienstleistungen führen zu einer Wandlung des Geschäftsmodells mit
(meist) enormen Kundenvorteilen. Ein gutes Beispiel ist hier die staatliche
Bürokratie mit dem Leitsatz der langsam mahlenden Mühlen. Durch die Ein-
führung der Handy-Signatur ist es möglich, viele Amts- und Behördenwege
orts- und zeitunabhängig zu erledigen, ganz ohne lästige Suche nach der
richtigen Ansprechperson, Örtlichkeiten, Öffnungszeiten und weiteren
Nachteilen und dies in der Regel kostenlos. Ein weiterer Vorteil, nämlich
neue Produkte und/oder Dienstleistungen im Unternehmensportfolio zu ha-
ben, hilft dabei, in zusätzliche Geschäftsfelder vorzudringen bzw. die gewon-
nene Marktstellung zu sichern.
Technology: In der siebten Dimension, Technology, werden alle Technolo-
gien analysiert und anschließend bewertet, die das Unternehmen zum eige-
nen Erhalt wie auch zur Serviceunterstützung für den alltäglichen Betrieb
und für seine Dienstleistungen und Produkte als Unterstützung benötigt.
Maßgeblich sind hier u. a. die IT-Strukturen, denn die Ablösung oder Erneu-
erung veralteter IT-Strukturen sind meist Teil der (neuen) Roadmap. Ein Bei-
spiel hierfür ist die „Rationalisierung“ von Hardware im Unternehmen auf-
grund der Cloud-Technologie, wo Server und deren Services einfach
Leadership im digitalen Zeitalter
31
gehostet werden. Der Fokus kann auf das Kerngeschäft gelegt werden: Un-
terbrechungsfreier, zugesicherter Service, inkludiertes Fachpersonal, mo-
derne Hardware, leichte Skalierbarkeit und keine Personalkosten für War-
tung/Betrieb sind nur einige der Vorteile, welche den Trend zur „Cloud“ er-
klären.
Der essenzielle Punkt beim binären Wettrüsten besteht darin, digitale Lö-
sungen für analoge oder teildigitale Prozesse zu schaffen. Schlussendlich
geht es um die Verknüpfung von intelligenten Technologien und vorhande-
nen, meist ineffizienten Systemen. „Ineffizient“ ist jedoch ein undankbares
Adjektiv und zum Teil nicht gerechtfertigt. Systeme sind und waren perfor-
mant und erfüllten zur vollsten Zufriedenheit ihre Aufgaben (in vergangenen
Zeiten), jedoch zeigen sich oftmals durch neue technische Möglichkeiten la-
tente Schwächen und daraus resultierende Verbesserungspotenziale. Sinn-
gemäß hierfür: Bevor die Glühbirne erfunden wurde, war die Menschheit
auch mit einer Kerze sehr zufrieden. Diese erhellte den Raum in finsteren
Momenten. Thomas Alva Edison brachte letztlich die sprichwörtliche „Er-
leuchtung“, ein Substitut. Da die Vorteile immens waren, war die Wachab-
löse lediglich eine Frage der Zeit.
Allgemein gilt daher: Die Technologien und Möglichkeiten von heute sind
durchweg optimal und im Rahmen des Möglichen. Jedoch ist ständig zu
hinterfragen, ob diese auch noch morgen und in Folge die bessere Alterna-
tive sind.
Data: In der achten Dimension, Data, werden alle Arten von Daten betrach-
tet, die im Unternehmen produziert und verarbeitet werden. Richtiger
müsste es jedoch heißen: Daten nicht nur im jeweiligen Unternehmen, son-
dern Daten von jeglicher Quelle. Beispiele wären Geschäfte, Bonuskarten,
Webseiten, Cookies, Verkehrssysteme mit Aufzeichnung von Fußgängern
und Fahrzeugen jeglicher Bewegung, Suchmaschinen und Social-Media-
Plattformen, welche grundsätzlich alles, was sie (in aller Regel mit Einwilli-
gung) aufzeichnen, verwerten. Nicht umsonst gelten Daten als das Öl der
Zukunft und dies ist die Geburtsstunde des Datenkapitalismus und Ideenge-
bers für neue Geschäftszweige. Noch nie wussten Unternehmen so viel über
ihre Kunden, Märkte und Produkte wie in der heutigen Zeit.
Stellen Sie eine Kosten-Nutzen-Rechnung betreffend einer Supermarkt-Kun-
denkarte an. Welche Vorteile haben Sie davon und welche Nachteile?
Eine Antwort lautet vermutlich eine Preisreduktion aufgrund von Zugehörig-
keit. Dies ist korrekt und nicht von der Hand zu weisen. Jedoch bezahlen Sie
auch für diese Reduktion und zwar mit der Zurverfügungstellung Ihrer Da-
ten. „Das Haus verliert nie“ – dieser Spruch gilt für das Casino wie auch für
die Ausgeber solcher datengetriebenen Kundenkarten. Anhand diverser
Leadership im digitalen Zeitalter
32
Berechnungen lässt sich pro Kunde und dessen gewonnener Abhängigkeit
(vormals Treue) langfristig ein Gewinn erwirtschaften, angereichert mit zahl-
reichen positiven Nebeneffekten: Definierung von Kundengruppen, Seg-
mentierung ihrer Motive und Trigger sowie weiterer manipulativer Möglich-
keiten, welche anhand historischer Daten gegeben sind. Abschließend zum
Exkurs Kundenkarte soll Folgendes bemerkt werden: Diese sind nicht per se
„schlecht“ – jedoch sollte sich jeder Verwender darüber bewusst sein, was
mit seinen Daten geschieht und ob dies auch im Einklang mit der Vorstellung
seiner Person steht.
Die Datenproduktion steigt im Allgemeinen – teils explosionsartig – an. IOTs
(Internet of Things), Smartphones, Smart-Homes sind maßgebliche Auslöser,
aber auch die aufstrebende (chinesische) Wirtschaft darf hierbei nicht außer
Acht gelassen werden. In den nächsten Jahren erhalten kontinuierlich mehr
Menschen und Maschinen einen Zugang zum Internet, was dem Ausbau der
Infrastruktur, dem generellen Wirtschaftsaufschwung, billiger werdender
Technik und vielem mehr geschuldet ist. Im Durchschnitt besitzt eine Person
jedoch deutlich mehr als eine Gerätschaft. Somit ist bereits bei einem ge-
ringgradigen Multiplikator die Milliardengrenze erreicht. Notgedrungen war
es somit notwendig, den Adressraum von IP4 auf IP6 zu erhöhen. Jedes mit
dem Internet verbundene Gerät benötigt eine einzigartige gültige Adresse,
ähnlich einer Sozialversicherungsnummer, um mit dem Internet kommuni-
zieren zu können. Beim alten Standard IP4 sind vier Milliarden Adressen (=
Gerätschaften) möglich, bei acht Milliarden Menschen und der Möglichkeit,
mehr als ein Gerät pro Person zu besitzen, ist ein Mangel vorprogrammiert.
Durch die Aufstockung auf IP6 ist dieses Problem gelöst: 340 Sextillionen Ad-
ressen stehen nun zur Verfügung. Anders ausgedrückt: Seit der Entstehung
unseres Planeten, geschätzt vor ca. 4,5 Milliarden Jahren, und bei der
Vergabe einer Milliarde IP-Adresse pro Sekunde seit Anbeginn wären heute
dennoch noch ausreichend IPv6-Adressen vorhanden. Mit der Einfüh-
rung/Wandlung auf IP6 ist somit der Grundstein für eine nahezu unendliche
Digitalisierung gegeben. Jede Person kann seine Wohnräumlichkeit, seinen
Körper (Smart-Watches, Wearables etc.) sowie andere Lebensräume mit fast
unendlich vielen technologischen Elementen verknüpfen.
Wieder im eigenen Unternehmen angekommen – durch die Nutzung der
Produkte und Services entstehen immense Datenmengen. Unternehmen
sind momentan kaum mehr dazu in der Lage, diese Daten entsprechend zu
strukturieren, auszuwerten und Informationen daraus abzuleiten ge-
schweige denn, diese gewinnbringend einzusetzen. Dabei lässt sich das in
den Rohdaten verborgene Wissen als enormer Wettbewerbsvorteil nutzen,
um die Angebote abzustimmen bzw. zu optimieren. Eine Optimierung ist
möglich, da anhand neu gewonnener Muster neue Erkenntnisse geschaffen
Leadership im digitalen Zeitalter
33
werden können, welche zudem die Konkurrenz (noch) nicht erkoren hat –
weswegen sie im Wettbewerb zurückfällt. Da kein Unternehmen der
Schlussläufer sein möchte, sind Big Data und Business Intelligence in jedem
größeren Unternehmen ein notwendiges Thema geworden. Kleinere Unter-
nehmen haben hier oft nicht die technischen Möglichkeiten und auch nicht
das Datenaufkommen. Dieses Bedürfnis nach Daten brachte findige Firmen
auf den Markt, die Daten kaufen, entsprechend auswerten und die daraus
gewonnen Informationen und Erkenntnisse an kleine wie auch große Unter-
nehmen weiterverkaufen. Jedoch umfassen diese Daten nur eine Teilmenge
und somit eine Wahrheit, jedoch nicht die Wahrheit, da sich Unternehmen
hüten, die Daten ihrer Kunden und Transaktionen weiterzugeben – einer-
seits aufgrund datenschutzrechtlicher Belange und andererseits, und dies
wiegt deutlich schwerer, weil dem Marktteilnehmer eine Sichtweise in das
Unternehmen gewährt werden würde und die gewonnenen Erkenntnisse
umso valider würden, je mehr Daten über den entsprechenden Marktteil-
nehmern generiert wurden. Das wiederum würde dazu führen, dass viele
Unternehmen aussagekräftige Daten und Informationen hätten und eine
Differenzierung nur schwer möglich wäre, da alle gleiche oder ähnliche ge-
winnbringende Maßnahmen setzen würden. Die Wettbewerbsvorteile wä-
ren damit sprichwörtlich „dahin“.
Umgekehrt gilt: Wem es gelingt, die wichtigen Daten, optimalerweise in
Echtzeit, zu erkennen und als strategische Ressource zu verarbeiten, ver-
schafft sich einen langfristigen Vorsprung im Wettbewerb.
Customer: Die Sicht auf den Kunden reflektiert das vermutlich wichtigste
Element in der digitalen Transformation. Der ständige, tägliche Umgang mit
der digitalen Welt hat nicht nur die Nutzungsgewohnheiten maßgeblich ver-
ändert, er hat zudem auch einen gewaltigen Einfluss auf die Erwartungshal-
tung an die Unternehmen.
Ein Selbsttest für das eigene Smartphone-Verhalten wäre z. B. App Checky,
verfügbar für Android und IOS, mit garantiertem Aha-Effekt für die Nutzen-
den. Die App zeichnet u. a. auf, wie oft das Smartphone am Tag verwendet,
entsperrt und aktiv genutzt wird. Schätzen Sie vorab Ihre Daten. Am besten
lassen Sie die Tests über einige Tage laufen, sodass das Handling unbewusst
dem Realbetrieb angepasst wird und vergleichen Sie die prognostizierten
Daten mit den ermittelten Daten.
Konsumenten werden heutzutage von einer unterbrechungsfreien Leis-
tungserbringung hofiert und verwöhnt. Kunden wollen besagte Leistung
zeit- und ortsunabhängig erleben und dies in entsprechender Qualität.
Die Kundenloyalität wird in der heutigen Zeit auf die Probe gestellt, denn der
Wechsel zu einer anderen Marke ist für den Kunden heute nur noch einen
Leadership im digitalen Zeitalter
34
kurzen Klick entfernt. Ein bekannter Vertreter ist hierbei die Werbeschaltung
von durchblicker.at – die beste Lösung und der Wechsel wird einfach, feh-
lerfrei und kostenlos realisiert. Das Kundenerlebnis wird damit zu einem,
wenn nicht sogar zu dem Schlüsselfaktor für die Unternehmensstrategie.
Governance: Die letzte Dimension, Governance, mit den Bereichen Steue-
rungs- bzw. Regelungssystem sorgt dafür, dass die zuvor erwähnten Dimen-
sionen anhand der gewählten Strategie auch tatsächlich umgesetzt werden.
Ein entsprechend eingerichtetes Reporting und eine Kommunikationsstrate-
gie sind hier u. a. notwendig. Ebenso benötigt es Policies, Regeln und Proze-
duren. Regelmäßige Audits sorgen für eine regelmäßige Reflexion aller
Schritte. Die Koordination aller Maßnahmen ist hier ebenso inkludiert wie
die Entscheidungsfindung an sich. Eingebettet ist hier auch das Riskmanage-
ment und – last but not least – der Change-Prozess, mit dem alles steht und
fällt.
Zusammengefasst bedeutet die Bestimmung des digitalen Reifegrades
eine aktuelle Diagnose im Voranschreiten der digitalen Transformation.
Dies ist keine Einmalerhebung, sondern bedarf in allen Elementen regel-
mäßiger Updates sowie einem permanenten Abgleich zwischen den inter-
nen Unternehmensgefilden und der digitalen Außenwelt mit all ihren Trei-
bern wie neuen Technologien, Kunden, Mitbewerbern etc.
Umsetzung
Die dargestellten Dimensionen werden wie folgt operativ umgesetzt:
Zuerst werden Workshops und Interviews mit den Unternehmen durchge-
führt und die Ergebnisse eines detaillierten Fragebogens ausgewertet.
Für jede Dimension gibt es zwischen 10 und 15 Kriterien, die zum Teil bran-
chenspezifisch abgestimmt und anschließend abgefragt werden. Die Beant-
wortung eines Kriteriums führt zu einer Bewertung zwischen 0 und 100 %
bzw. ist es auch möglich, ein entsprechendes Scoring-Schema anzuwenden.
Im nächsten Schritt wird der errechnete Score auf ein Netzdiagramm anhand
der jeweiligen Dimensionen aufgetragen. Über die erhaltene Fläche wird der
Digitalisierungsgrad festgelegt. Der nächste Schritt, und weit wichtiger als
die reine Visualisierung, ist die Ermittlung der Standardabweichung. Diese
dient der Erkenntnis darüber, ob Dimensionen untereinander stark vonei-
nander abweichen. Anhand dieser Erkenntnis ist eine Adaptierung der
schwach ausgeprägten Dimensionen notwendig, um eine effiziente Transak-
tion zu ermöglichen. Zusätzlich zur Auswertung werden Dimensionen-Scores
anhand der Handlungsempfehlungen ermittelt, die zu einem nachhaltigen
Anstieg des Scores in dieser Dimension führen.
Leadership im digitalen Zeitalter
35
4 Warum sich Führungskräfte neu erfinden
müssen
4.1 Auswirkung auf das unternehmerische Humanka-
pital
Die Auswirkung der Digitalisierung auf die Personalarbeit ist immens. In die-
sem Abschnitt des Skriptums umfasst dies alle Mitarbeiter gleichermaßen.
Nicht gelebte humanitäre CSR erscheint als eine der größten Ängste des di-
gitalen Zeitalters.
„Ist mein Arbeitsplatz sicher?“ oder „Werde ich durch einen Computer er-
setzt?“ – Dies sind nur einige Fragen in den Köpfen der Menschen in den
heutigen Unternehmen. Es ist eine beängstigende, aber auch eine beeindru-
ckende Vorstellung zugleich – vor Jahren noch reine Fiktion, heutzutage zum
Teil schon Realität und in der Zukunft, wie es scheint, die Norm. Um die Aus-
wirkung der Digitalisierung auf die Arbeitswelt aufzuzeigen, werden zwei
Stellschrauben näher betrachtet: Zum einen die Auswirkung bzw. die Verän-
derung durch die Digitalisierung auf den Arbeitnehmer als Mensch und zum
anderen die Auswirkung der Digitalisierung auf die Unternehmen, das In-
nenleben der Organisation und deren Protagonisten sowie weiterführend
die tägliche Personalarbeit. Wichtig ist hierbei, dass beide Bereiche als
Wechselspiel zu betrachten sind. Der Mensch ist die treibende Kraft im Un-
ternehmen und Teilnehmer am dynamischen Arbeitsmarkt, aber umgekehrt
beeinflussen Veränderungen in den Unternehmen auch die Menschen.
Der Mitarbeiter ist aufgrund seines Wissensträger-Daseins die wohl wich-
tigste Ressource im Unternehmen. Die größte industrielle Revolution aller
Zeiten scheint mit der Digitalisierung eingeläutet zu sein. Wissensarbeit ist
hierbei die wohl wichtigste Fähigkeit im digitalen Zeitalter.
Früher wie heute sind das Wissen und der Drang zum Neuen wichtig. Es geht
darum, Konzepte und Strategien zu entwickeln, um mit den technischen
Möglichkeiten optimal umzugehen und Potenziale bestmöglich auszunut-
zen. Diese Konzepte können von keinem Computer bzw. Roboter kom-
men. Somit rückt der Mensch als Stratege und Visionär in den unmittelbaren
Fokus. Daraus ergeben sich aber auch Anforderungen an die Mitarbeiter. Ein
Nebeneffekt der Digitalisierung ist, dass das gesamte Unternehmen von der
Informationstechnologie durchzogen ist. Auf der einen Seite setzt dies eine
Affinität des Mitarbeiters zur Technik voraus, aber auf der anderen Seite ist
es von Unternehmensseite her wichtig, die Mitarbeiter zu schulen. Schulun-
gen helfen, Kompetenzen aufzuwerten bzw. zu erlangen. Jedoch ist das
Problem häufig, dass bei manchen Personen aufgrund von Alter, Historie,
Leadership im digitalen Zeitalter
36
Ausbildung und Werdegang wenige bis keine IT-Skills vorhanden sind. Hier
vermag auch die beste Schulung keine Wunder zu bewirken. Dann stellt sich
bereits hier die Frage nach einer Zwei-Klassen-Gesellschaft und ob das feh-
lende IT-Wissen einem K.O.-Kriterium gleichkommt, welches kurz- oder
langfristig in einen Jobverlust mündet, da eine Weiterentwicklung für die
neue Herausforderung nicht ertragreich wäre bzw. die Chance für einen Job-
einstieg gar nicht gegeben zu sein scheint.
Humanitäre Coporate Social Responsibility ist somit einerseits ein wesent-
licher Punkt für Führungskräfte und andererseits noch wichtiger für das Di-
gital Leadership auf Unternehmensebene, welchem weit mehr Fokus und
Energie zukommen sollte.
Interne Kommunikation über das Smartphone ist heutzutage gewöhnlich.
Vor einigen Jahren war sie noch ein ironisches Zeichen der „Wichtigkeit“ von
Personen – damals ein kleiner Vorgeschmack, heute selbst im Vorschulalter
kein Grund, die Augen zu verdrehen. Das Unternehmen muss die Mitarbeiter
darin unterstützen, sich den neuen Rahmenbedingungen anzupassen.
Diese Anpassung fordert aber auch einiges von den Mitarbeitern. Das le-
benslange Lernen wurde von einer freiwilligen Ausprägung zu einem Pflicht-
gegenstand. Dass ein Beruf in drei bis vier Lehrjahren erlernt und ca. 40
Jahre ausgeübt werden kann, ist in der digitalen Neuzeit undenkbar gewor-
den. Selbst die Aussage „Die Ausnahme bestätigt die Regel“ ist hier bereits
schwer zu validieren.
Ständig wechselnde Arbeitsbedingungen bedeuten, dass das Lernen, um
sich anzupassen, niemals endet. Ein zentraler positiver Aspekt für die Mitar-
beiter ist die mittlerweile deutlich einfachere Möglichkeit zur Vereinigung
von Beruf und Familie. Die Chancen der Digitalisierung geben dem Mitarbei-
ter etwa die Gelegenheit für flexible Kinderbetreuung, Arbeiten von zuhause
aus und Zeit mit der Familie in der Arbeitszeit.
Das Ende der klassischen „nine-to-five"-Arbeitszeit ist eine grundsätzlich po-
sitive Neuerung, welche u. a. die oben erwähnten Ausprägungen ermöglicht.
Jedoch: Wo Licht, da ist auch Schatten. Allgegenwärtige Erreichbarkeit, Ar-
beiten im Urlaub, absehbares Burn-out durch permanenten Stress bzw.
durch das „Nicht-Mehr-Abschalten-Können“ sind die andere Seite der Me-
daille. Die Ironie hinter dem Terminus „nicht-abschalten“ kann als wahrge-
wordene Analogie gesehen werden: Ist die technische Gerätschaft nicht aus-
geschaltet, ermöglicht dies gleichermaßen nicht das Entkoppeln des Kopfes
vom Berufs- in den Freizeitmodus.
Die fortschreitende Abhängigkeit von digitalen Geräten kann sich auch im
Selbsttest schnell zeigen, wenn etwa das Smartphone bzw. ein anderes Ar-
beitsgerät, welches sich grundsätzlich in unmittelbarer Nähe und im
Leadership im digitalen Zeitalter
37
ständigen Stand-bye-Modus befindet, für eine gewisse Zeit bzw. am Wo-
chenende ausgeschaltet wird. In aller Regel sollte die Entspannung steigen,
jedoch wird eher das folgende unmittelbare Ergebnis eintreten: Der Distress,
die Anspannung und die Furcht, etwas zu versäumen, werden aller Wahr-
scheinlichkeit nach ansteigen. Ein digitaler Teufelskreis beginnt. Zielorien-
tiertes Arbeiten und zielgerichtete Kommunikation, größere räumliche Iso-
lation und flexiblere Arbeitszeiten fordern also neue, gemeinsame Zielver-
einbarungen und Wege hin zur eigenständigen Selbstorganisation.
Dabei darf das Verfolgen der Unternehmensziele wie auch der gemeinsamen
Vision nicht aus den Augen verloren werden. Die Organisation muss sich
ebenso verändern. Moderne Mitarbeiter und fortschrittliche Techniken ver-
puffen ohne Anpassung der unternehmensinternen Prozesse sowie ohne an-
gewandte Modelle und Führungsstile. Die Trennung zwischen Privatzeit und
Arbeitszeit ist oft verschwommen und je nach Tätigkeiten gar nicht zu fixie-
ren, da dadurch die Effizienz deutlich sinken würde. Klassische Modelle be-
rücksichtigen solche Aspekte ebenso wenig wie Regelungen zu Pausen zwi-
schen zwei Arbeitstagen. Neben den Unternehmen muss auch der Gesetz-
geber hier umdenken. Überhaupt ist es das Wichtigste von Organisations-
seite, Prozesse flexibler zu gestalten. Der 12-Stunden-Tag ist ein Versuch, et-
was flexibler agieren zu können, jedoch zeigen sich bereits hier, neben der
gewonnenen Flexibilität, auch entsprechende Schattenseiten aufgrund von
Missbrauch und Druckausübung.
Ein Bewerbungsprozess sollte sich an den Bedürfnissen der Arbeitnehmer
ausrichten. Zudem sollte er individuell und flexibel sein, um den bestmögli-
chen Output zu liefern. Die Organisation hat hierbei jedoch noch viel unge-
nutztes Potenzial. Big Data ist im Bereich der Personalarbeit bislang eher
stiefmütterlich behandelt worden, hätte aber speziell für das Personalwesen
– sei es für die Weiterentwicklung, das Employer Branding oder auch für das
Recruiting – enorme Nutzungsmöglichkeiten.
Durch die Digitalisierung werden zudem große Teile oder oftmals ganze Ar-
beitsbereiche durch computergestützte Maschinen und Roboter auf kurz
oder lang ersetzt werden.
Das betrifft alle Bereiche, die sich komplett automatisieren lassen. Aktuell
wird viel Arbeit und Schweiß investiert, um herauszufinden, welche Bereiche
dies sind und ob sie einen selbst betreffen. Die Antworten sind hier sowohl
mikro- wie auch makroökonomisch von Belang. Die Ausbildungsoffensive
der Regierung und persönliche Weiterbildung sind nur zwei Ausprägungen.
Ersetzen wird der Roboter den Menschen jedoch niemals komplett – eine
Hypothese, spannend wie furchteinflößend zugleich. Aus der Sicht des Au-
tors gilt dies für die nächsten Jahre, danach müssen die Beantwortung und
Leadership im digitalen Zeitalter
38
die Prognose erneut in Frage gestellt werden. Am eigenen Ast sägen ist hier-
bei eine Metapher mit Nachbrenneffekt. Wissensarbeit und konzeptionelle
Arbeit ist in Zeiten der Digitalisierung von Bedeutung wie nie zuvor. Der
Mensch als Denker und Visionär ist das Zukunftsbild des Arbeitnehmers im
neuen digitalen Zeitalter. Ein Seitenhieb auf die Gültigkeit dieser Aussage ist
durch die Künstliche Intelligenz gegeben, die bereits heute dazu in der Lage
ist, eigenständig Lieder zu komponieren und Kinderbücher zu schreiben.
4.2 Anforderungen an das Humankapital
Die Anforderungen der modernen Personalarbeit lassen sich in drei Teilbe-
reiche aufgliedern:
• Personalentwicklung,
• New Work,
• Agilität.
Der Entwicklung des Personals als nachhaltiges Gut im Unternehmen
kommt hierbei besondere Beachtung zu. Die Digitalisierung verändert un-
sere Arbeitsbedingungen mittlerweile permanent. Nicht nur die EDV-Abtei-
lung, sondern alle Teilbereiche des Unternehmens werden von der Informa-
tionstechnologie sprichwörtlich in ihren Bann gezogen. Die Digitalisierung
von jeglichen Prozessen, ungeachtet, ob es sich hierbei um wertschöpfende,
unterstützende oder managende Prozesse handelt, fordert im Unterneh-
men das Lernen des Mitarbeiters wie auch gleichermaßen das der Ge-
schäftsführung. Das Unternehmen muss hier zur Seite stehen und primär im
Bereich der Personalentwicklung unterstützend tätig werden.
Es wird in Zukunft kaum eine Stelle im Unternehmen mehr geben, die sich
innerhalb von fünf bis zehn Jahren nicht gänzlich verändert. Die Ausbil-
dung, das Studium wie auch der Lernprozess bei der Arbeit werden in der
Realität dementsprechend nie zu Ende gehen.
Ein Status, ein Zertifikat, eine akademische Ausbildung etc. wie auch ent-
sprechende Kenntnisse und Fähigkeiten werden als aktuelle Blitzlichter ge-
sehen, welche für den Moment und für die nahe Zukunft Gültigkeit haben,
jedoch in absehbaren Intervallen hinterfragt und nachgebessert gehören.
Die Folge sind Anforderungen an Mitarbeiter und Unternehmen zu-
gleich. Von dem Mitarbeiter fordert dies die Bereitschaft zum lebenslangen
Lernen. Es muss Teil des Bewusstseins werden, dass es keinen Zustand
gibt, in dem alles für den Rest des Arbeitslebens erlernt ist und folgend ein-
fach der Alltag abgearbeitet werden kann. Von Unternehmensseite bedeu-
tet dies hingegen eine große Verantwortung im Bereich der
Leadership im digitalen Zeitalter
39
Personalentwicklung. Das Unternehmen darf die Veränderung der Digitali-
sierung nicht ohne den Mitarbeiter vollziehen. Der Mitarbeiter muss aktiv in
den Prozess miteinbezogen werden. Diese aktive Teilnahme geht deutlich
weiter als eine neue Schulung oder eine neue Software im Unternehmen.
Umso mehr ein Unternehmen es schafft, den Mitarbeiter als aktiven Teil der
digitalen Transformation zu sehen, desto eher wird die digitale Transforma-
tion als Gesamtes vorangetrieben.
Der zweite Bereich ist das Thema New Work. New Work ist eine moderne
Begrifflichkeit, die heutzutage oft in Verbindung mit moderner Führung ge-
nannt wird. New Work ist ein Konzept, das die Veränderung der Arbeit an
sich und die daraus resultierenden Anforderungen an das HR beschreibt.
New Work basiert auf Forschungsarbeiten von Frithjof Bergmann. Kern des
Konzeptes ist das In-den-Vordergrund-Rücken der Aspekte Mitarbeitermoti-
vation, Kreativität und Innovation. Unternehmensstrukturen und Arbeits-
räume haben sich diesen Aspekten anzupassen. Die Folge ist ein Wertewan-
del zu Werten wie Selbstständigkeit, Freiheit und Teilhabe an der Gesell-
schaft. Das Unternehmen steht hier vor der Herausforderung, den Mitarbei-
tern selbstbestimmtes Handeln, Mobilität und weitere Modelle der Zukunft
zu ermöglichen. Der Mitarbeiter soll die Möglichkeit bekommen, sich in der
innovativen Organisation der Zukunft selbst einzubringen und zu verwirkli-
chen. Das Unternehmen muss auf diesen Ansatz vorbereitet und ausgerich-
tet sein. Eine lasche, kaum gelebte Umsetzung eines aktuellen „Trends“ ist
hier allerdings kaum von Erfolg gekrönt und richtet bei einer halbherzigen
Umsetzung mehr Schaden und Verwirrung als Nutzen für die Zielerreichung
an.
Der dritte Bereich ist mit dem Begriff Agilität recht unklar beschrieben bzw.
bleibt das Gemeinte meist im Verborgenen und lädt zum Interpretieren ein.
Somit stellt sich die Frage: „Was genau ist damit gemeint?“. Viele kennen
diesen Begriff aus der Produktentwicklung in Verbindung mit Frameworks
wie z. B. Scrum, Kanban und anderen Vertretern des agilen Wesens. Auch
für den Bereich des Personals bedeutet die Zukunft ein Umfeld, in dem sich
Rahmenbedingungen ständig ändern. Prozesse, die alles vorschreiben, und
eine Vielzahl von Regeln sind in Zeiten einer komplexen Welt unmöglich.
Zielvereinbarungen für ein komplettes Jahr mit einem Mitarbeiter durchzu-
führen, funktioniert im digitalen Zeitalter kaum.
Auch in der Personalarbeit ist hier dementsprechend ein Umdenken ge-
fragt. Agile Methoden wie Management 3.0 oder OKR sind die Modelle der
Zukunft des Personals.
Leadership im digitalen Zeitalter
40
4.3 Die agile Personalarbeit
Agile Personalarbeit ist das Fundament, welches effektive Führung im Ope-
rativen ermöglicht und Digital Leadership den notwendigen Raum zur Ent-
faltung und Veränderung gibt. Doch wie kann Personalführung den Anforde-
rungen an das heutige Zeitalter gerecht werden? Ein zentral wichtiger As-
pekt der agilen Personalarbeit ist das Wegfallen vom sogenannten Abtei-
lungsdenken bzw. eine gelebte Prozessorientierung querfeldein im Unter-
nehmen. Moderne Arbeit muss schnell reagieren können und nah am Markt
bzw. am Kunden ausgerichtet sein. Die Lösung dafür sind selbstorganisie-
rende Bereiche, Einheiten und Teams. Selbstorganisierende Teams sind
kostfunktional aufgestellt. Das bedeutet, diese Teams besitzen alle notwen-
digen Kompetenzen, um ihre Arbeit selbstorganisierend zu erfüllen. Die
Folge solcher Teams sind unmittelbare Marktnähe, eine Entlastung der Füh-
rungskraft und ein hohes Commitment die eigene Arbeit betreffend. Ein
Team fühlt sich mit seinen erbrachten Leistungen deutlich mehr verbun-
den, wenn es für diese selbstorganisierend verantwortlich ist. Außerdem
bringt diese Form eine deutliche Zeitersparnis mit sich. Viele Warteschlei-
fen, weil die Führungskraft als Wissensträger fungiert, entfallen hierdurch.
Selbstorganisierende Teams ergeben dementsprechend mehr Motiva-
tion, schnellere und qualitativ höhere Ergebnisse und mehr Commitment
des Teams für die eigene Arbeit.
Der zweite wichtige Punkt ist Transparenz. Der Wandel zu einer agilen Per-
sonalarbeit ist ein Wandel der Unternehmenskultur und Transparenz ist eine
der wesentlichen Aspekte agiler Methoden.
Transparenz in Verbindung mit moderner Personalarbeit bedeutet auch, ei-
nen Überblick darüber zu bekommen, welche Abteilung, welches Team oder
welcher Mitarbeiter gerade woran arbeitet. Neben Vertrauen entstehen
wertvolle Synergien, die wiederum mehr Flexibilität und ein höheres Tempo
mit sich bringen. Transparenz hilft, weg vom Abteilungsdenken und hin zu
einem Verständnis des gesamten Unternehmens mit einem gemeinsamen
Ziel zu kommen.
Der dritte Punkt sind kurze Iterationen. Auch Personalführung muss eng an
den Markt und andere Rahmenbedingungen angelegt sein. Beide sind so
schnelllebig und dynamisch, dass ein Unternehmen die Möglichkeit haben
muss, schnell zu reagieren. Die Möglichkeit, sich in wechselnden Rahmenbe-
dingungen schnell anzupassen betrifft jeden Bereich des gesamten Unter-
nehmens und ist somit ein zentrales Thema der Personalführung.
Es stellen sich u. a. folgende Fragen:
• Was bedeuten diese Aspekte jetzt für die Führung?
• Gibt es in Zeiten von Selbstorganisation überhaupt noch Führung?
Leadership im digitalen Zeitalter
41
• Wie hat Selbstorganisation auszusehen?
Führung ist im Wandel. Unterschiedliche Modelle sind im Einsatz – neu, alt,
Mischformen. Die Prämisse „Ein Unternehmen, ein Führungsansatz“ ist nicht
realistisch und auch kaum realisierbar. Schlussendlich wird Führung durch
Mitarbeiter und durch unterschiedliche Charaktere gelebt, somit ist ein und
derselbe Führungsansatz augenscheinlich gleich, aber in gelebter Praxis zum
Teil auch verschieden.
Doch ganz gleich, ob Fremd- oder Selbstorganisation, Führung wird es im-
mer geben.
Nur erlebt die Führung zurzeit eine Revolution. Hieß Führen früher das Vor-
geben von Regeln und Vorgehensweisen und vor allem, Wissensträger zu
sein, bedeutet moderne Führung das Vorgeben des „big pictures“ der Da-
seinsberechtigung des Unternehmens sowie dessen Vision.
Das Leitbild ist in diesen Zeiten so wichtig wie noch nie zuvor. Damit ein Un-
ternehmen mit selbstorganisierten Teams in die richtige Richtung läuft, be-
nötigt es eine gemeinsame Vision, einen gemeinsamen Stern, dem alle fol-
gen. Die Führung ist dafür verantwortlich, das Leitbild zu entwerfen und es
im Unternehmen zu kommunizieren. Diese Art von Führung wird sehr oft in
Verbindung mit der transformationalen Führung genannt, also einer Füh-
rung über Werte und Einstellung.
Die Führungskraft versucht bei der transformationalen Führung Vision und
Leidenschaft für eine Zukunft zu vermitteln, die die Mitarbeiter intrinsisch
motiviert. Die Führungskraft ist hier als eine Art Vorbild zu sehen, dem un-
bedingt gefolgt werden will. Transformationale Führung und agile Führung
sind eng verwandt und bilden damit die Basis für eine perfekt ausgerichtete
Personalarbeit in Zeiten der digitalen Transformation.
4.3.1 OKR – Das Framework für modernes HR
Ein Vertreter der modernen Personalarbeit ist das Framework OKR. OKR
steht für „Objectives and Key Results“ und ist ein Framework, das ein so klas-
sisches Thema wie Zielvereinbarung mit moderner agiler Personalführung
verbindet. Es ist bereits in den siebziger Jahren bei Intel von Andrew Grove
entwickelt worden.
Am Anfang hatte das OKR-Framework große Ähnlichkeiten mit dem Ma-
nagement-by-Objectives-Framework. Mitte der neunziger Jahre setzte
Google gleich zu Beginn seiner Geschichte diese Methode zur modernen
Leadership im digitalen Zeitalter
42
Personalführung ein und entwickelte es deutlich weiter. Mittlerweile gilt
OKR als Standard der Personalführung in agilen Kontexten.
Elemente und Funktionsweise
• Objectives: OKR teilt Ziele in Objectives und Key Results auf. Objec-
tives sind auf der einen Seite visionär und emotional. Sie haben noch
nichts mit messbaren Elementen zu tun. Sie sollen den Mitarbeiter
dazu motivieren, einer Richtung zu folgen. Eine Objective kann für
einen aufstrebenden Fußballer der Wunsch sein, der neue
Ronaldo/Messi etc. zu werden. Das klingt visionär, begeisternd und
gibt der harten Arbeit einen sinnerfüllenden Zweck.
• Key Results sind auf der anderen Seite dafür zuständig, die Objective
messbar zu machen. Key Results zeigen auf, was es zu tun gilt, um
dem großen Ziel, der Objective näher zu kommen. Der Fußballer
könnte sich z. B. das Key Result bei „100 Meter in unter zwölf Sekun-
den“ oder „80 % gewonnene Zweikämpfe“ festlegen. Key Results
klingen bewusst nicht mehr so heroisch, denn sie dienen schlussend-
lich dem Zweck, festzulegen, was getan werden muss.
Die Begeisterung wird durch die Objective ausgelöst und am Leben gehalten.
Key Results zeigen die Route. Was aber sind die Elemente, weswegen OKR
ein gutes Vorbild und eine beliebte Methode für moderne Personalführung
ist? Die Elemente von OKR sind zu unterteilen in Rollen, Events und Arte-
fakte.
Rollen: Der OKR-Master trägt die entscheidende Rolle im OKR-Frame-
work. Der OKR-Master ist der Coach im Unternehmen. Er ist Experte für den
Prozess und somit auch zentraler Ansprechpartner für jeden Mitarbeiter für
das Thema OKR. Darüber hinaus coacht er die Mitarbeiter aber auch aktiv. Er
sieht, an welcher Stelle er noch aktiv unterstützen und wo er ggf. noch Hin-
dernisse beseitigen muss. Der OKR-Master passt perfekt zur modernen Füh-
rungskraft im Sinne eines Servant Leaders. Das Wirken von Führenden als
Dienst am Geführten ist die Schlüsselrolle für eine gelungene Einführung von
OKR.
Events: Im OKR gibt es mehrere Events, die fester Bestandteil des Frame-
works sind. OKRs entstehen durch die Mitarbeiter selbst. Das Erfolgsrezept
besteht aus OKR-Workshops, dem ersten Event. Die Workshops werden
vom OKR-Master moderiert, der mit seiner Coaching-Erfahrung und einem
geschickten Mix aus Moderationstechniken den Workshop zu einer
Ideenoase für den kommenden Unternehmenszyklus macht. Die OKR-Work-
shops gibt es auf Unternehmens-, Team- und Mitarbeiterebene. Das zweite
Event ist das Review. Am Ende eines Zyklus werden im OKR-Review die OKR
Leadership im digitalen Zeitalter
43
ausgewertet. Damit nach jedem Unternehmenszyklus überprüft werden
kann, wie erfolgreich dieser war, gibt es das Review als institutionalisiertes
Event. Zudem gibt es während des Unternehmenszyklus regelmäßige Re-
views, um zu überprüfen, ob sich alle noch auf dem richtigen Weg befinden.
Das dritte Event ist die Retrospektive. Am Ende des Unternehmenszyklus
bekommt das Team die Gelegenheit dazu, zu überprüfen, wie der OKR-Pro-
zess bereits adaptiert wurde oder wo noch Herausforderungen bestehen,
die es zu lösen gilt. Für den OKR-Master ist dieses Event das Herzstück des
Frameworks. Er bekommt die Gelegenheit, Hindernisse zu entdecken und
dem Team dabei zu helfen, sich selbst zu verbessern.
Artefakte: Im OKR-Framework gibt es ein ganz entscheidendes Artefakt: Die
OKR-Liste. Die OKR-Liste bildet alle OKRs ab, ungeachtet dessen, ob sie auf
Unternehmens-, Team- oder Mitarbeiterebene sind. Wichtig dabei ist, dass
die OKR-Liste übersichtlich und intuitiv zu bedienen ist. Der Mitarbeiter soll
mindestens einmal täglich mit ihr in Berührung kommen. Die OKR-Liste soll
Ausgangspunkt für eine zielgerichtete Kommunikation im gesamten Unter-
nehmen sein. Diese Rollen, Events und Artefakte machen OKR zu dem Stan-
dard für moderne und agile Personalführung in Zeiten der Digitalisie-
rung. Vorreiter der Digitalisierung wie Google, Twitter, LinkedIn, Airbnb, U-
ber etc. nutzen OKR bereits seit längerer Zeit und sind nicht zuletzt des-
halb zu den Gewinnern der digitalen Transformation zu zählen.
4.3.2 Die neue Führungskraft
Die Digitale Transformation und die damit verbundene Revolution in der
Personalführung bedeuten im nächsten Schritt ein völlig neues Verständnis
der Rolle der Führungskraft. Die moderne Führungskraft wird häufig im Zu-
sammenhang mit dem Begriff des Servant Leaders genannt. Servant Lea-
dership entfernt sich komplett von dem Gedanken einer Führungskraft, die
dem Mitarbeiter vorschreibt, was er zu tun hat.
Servant Leadership stellt die Interessen der Mitarbeiter und der Gruppe in
den Fokus. Führung ist demnach die Ausrichtung der Führungskraft auf die
Bedürfnisse der Mitarbeiter. Der Ansatz stammt aus den Siebzigerjahren von
Robert Greenleaf. Die Führungskraft dient dem Mitarbeiter, das bedeutet,
sie hilft ihm, Probleme zu beseitigen, nimmt sich seine Interessen zu Her-
zen und begleitet ihn auf dem Weg zur Selbstorganisation.
Im Rahmen der agilen Personalführung begleitet die Führungskraft den Mit-
arbeiter auf dem Weg, agile Methoden wie OKR, Scrum o. Ä. zu verinnerli-
chen.
Auf diesem Weg handelt die Führungskraft in fünf Feldern:
Leadership im digitalen Zeitalter
44
1. Erkennen,
2. Feedback,
3. Erziehen,
4. den Weg erleichtern,
5. Support.
Erkennen: Im Bereich des „Erkennens“ ist es das Wichtigste für die Füh-
rungskraft, mit offenen Augen und Ohren durch das Unternehmen zu gehen.
Der Servant Leader muss aktiv erkennen, wo er seine Mitarbeiter oder sein
Team am besten unterstützen kann. Außerdem ist es für die Führungskraft
wichtig, einen eigenen Eindruck darüber zu bilden, wie der Reifegrad des
Teams auf dem Weg zur Selbstorganisation (nicht zu verwechseln mit dem
Reifegrad der Digitalisierung) ist. Schließlich genügt es nicht, einem Team zu
sagen, es soll ab jetzt selbstorganisiert arbeiten.
Feedback: Damit sich ein Mitarbeiter oder ein Team weiterentwickeln
kann, benötigt es Feedback. Die Führungskraft als Servant Leader ist dafür
verantwortlich, klares, wertvolles Feedback zu geben.
Erziehen: Mit Erziehen ist nicht gemeint, Regeln aufzustellen, sondern zu de-
monstrieren, wie Selbstorganisation am besten funktioniert. Das macht die
Führungskraft über das Vorleben eigener Selbstorganisation, wie auch durch
das Vergleichen mit anderen Teams. Auch das Abhalten von Sessions oder
die Organisation von Trainings gehört in diesen Bereich.
Den Weg erleichtern: Einer der zentralen Aufgabenbereiche der modernen
Führungskraft ist es, dem Mitarbeiter oder dem Team die optimale Rahmen-
bedingungen zu schaffen. Das kann bedeuten, den optimalen Teamraum zu
schaffen, die Kommunikationsmöglichkeiten zu verbessern und/oder etwas
komplett Anderes wie z. B. das Bereitstellen von Getränken, Spielgerätscha-
fen wie einen „Wuzzler“ (Fußballtisch) und andere aktivierende sowie ab-
lenkende, jedoch zugleich fokussierende, gemeinschaftsfördernde „Zeitver-
treibe“.
Support: Mit dieser Tätigkeit hilft die Führungskraft dabei, alle Hindernisse
und Störungen zu beseitigen. An dieser Stelle zeigt sich der Gedanke des Ser-
vant Leaders sehr deutlich. Die Führungskraft stellt sich komplett in den
Dienst des Mitarbeiters oder des Teams und ist stark darum bemüht, Stö-
rungen zu beseitigen. Genau dies könnte das „Zünglein an der Waage“ sein,
welches über den Erfolg oder das Scheitern einer digitalen Transformation
entscheidet. Die Schlüsselfigur ist demnach die Führungskraft. Wird aus-
schließlich auf klassische Ansätze und Modelle beharrt, ohne die erwähnte
Veränderung und das eigene Hinterfragen des Stils anzustreben, so gelingt
die Digitalisierung bzw. die digitale Transformation hingegen nicht oder
Leadership im digitalen Zeitalter
45
schlägt zum Teil fehl. Dieser Fehlschlag relativiert wiederum die davor reali-
sierte Digitalisierung und das gesamte Vorhaben wird demnach obsolet. Aus
diesem Grund werden in den verbleibenden Kapiteln die Person der Füh-
rungskraft, deren Wichtigkeit als Stellschraube in der digitalen Transforma-
tion sowie bewährte Führungsstile kritisch betrachtet. Vorweg soll aber das
Folgende gesagt werden: Ein vollständiger Wechsel des Führungstypus
Mensch wie auch der etablierten Führungsstile ist (noch) nicht notwendig.
Jedoch sind eine Adaptierung, Veränderung wie auch Ergänzung gepaart mit
einer starken Selbstreflexion und dem Willen zur Einsicht und Veränderung
notwendig. Als Support zählt hierbei auch, das Team zu ermutigen, wenn es
Probleme hat, den eingeschlagenen Weg zur tiefgreifenden Veränderung
weiterzuverfolgen.
Damit die Führungskraft die genannten fünf Handlungsfelder optimal bedie-
nen kann, ist vor allem eines gefragt:
>>> Zuhören <<<
Obwohl es einfach klingt, ist gutes Zuhören gepaart mit der richtigen Frage-
stellung, mit einem gewissen Gespür und einer aufrichtigen Interessensbe-
kundung harte Arbeit und eher die Ausnahme als die Regel.
Die Führungskraft muss viel Vertrauen zu ihren Mitarbeitern aufbauen. Das
Zuhören und vor allem, die richtigen Fragen zu stellen, stellen dabei den ent-
scheidenden Faktor dar. Der Mitarbeiter darf keinen Zweifel daran ha-
ben, dass sich die Führungskraft dem Wohl verpflichtet. Auf dem Weg, einen
Mitarbeiter oder ein Team zu begleiten, wird die Führungskraft mit dem ein
oder anderen Problem konfrontiert werden. Um diese „Impediments“ zu be-
seitigen, hat sich ein Coaching-Zyklus etabliert, der sehr erfolgsverspre-
chend Probleme angeht.
Der Coaching-Zyklus lautet: Problem-Option-Experiment-Review.
• In diesem Coaching-Zyklus wird zunächst ein Problem erkannt. Exis-
tieren mehrere Probleme, ist es entscheidend wichtig, die vorhande-
nen Probleme zunächst zu priorisieren und sich dann auf die wich-
tigsten Aspekte zu konzentrieren.
• Im zweiten Schritt werden Optionen diskutiert, die das Problem lö-
sen können. Optionen werden im Zusammenhang mit verschiede-
nen Hypothesen formuliert, die das Problem lösen sollen.
• Im dritten Schritt werden feste Experimente aus den Optionen defi-
niert, die ausprobiert werden.
• Im letzten Schritt wird dann im Review darauf zurückgeblickt, ob das
Problem durch das Experiment gelöst wurde. Dabei ist es wichtig,
dass nicht nur überprüft wird, ob das Experiment richtig
Leadership im digitalen Zeitalter
46
durchgeführt wurde, sondern vor allem, ob die gewünschte Hypo-
these, also Verbesserung, eingetreten ist.
Zusammenfassend heißt das: Zunächst werden Probleme erkannt, priori-
siert und fokussiert. Der anschließende Diskurs wird durch Hypothesen de-
finiert. Experimente werden praktiziert und abschließend auf Tauglichkeit
und neue Erkenntnisse geprüft.
Leadership im digitalen Zeitalter
47
5 Neue Methoden für den digitalen Wandel
Durch die zunehmende Geschwindigkeit, mit der heutzutage Geschäftsideen
vor allem im digitalen Bereich realisiert werden, gepaart mit der schnell vo-
ranschreitenden technischen Entwicklung befinden sich Unternehmen zum
Teil auf fremden Terrain. Damit sie während des Vortastens in das neue Ge-
biet schnell und flexibel agieren können, nutzen Digitalunternehmen die agi-
len Arbeitsmethoden in Verbindung mit digitaler Expertise.
Bei einer agilen Arbeitsmethode wird iterativ vorgegangen. Dies bedeutet,
dass nicht nur das Ziel, sondern auch die Veränderung auf dem Weg als in-
tegrales Element eingeschlossen wird. Inkrementelles und iteratives Vorge-
hen beschreiben ein Vorgehen in nacheinander folgenden Iterationen, ein
Verfahren der schrittweisen Annäherung an die exakte oder endgültige Lö-
sung. Eine Iteration ist eine zeitlich und fachlich in sich abgeschlossene Ein-
heit.
Ähnlich wie für einen Entdecker beim Vordringen auf neues Terrain, steht
für den agilen Wissensarbeiter am Anfang eine Vision. Diese verfolgt er
Schritt für Schritt. Dabei bezieht er stetig Erkenntnisse aus seinem Umfeld
mit ein, das er täglich erkundet. Interdisziplinäre Teams bringen unterneh-
mensintern eine möglichst breite Perspektive mit ein, außerdem beziehen
sie Kunden und Stakeholder sehr früh mit ein und legen auch auf deren kon-
stantes Feedback Wert. Eine ausreichende digitale Expertise ermöglicht es,
digitale Tools zu nutzen und so Ideen schnell, kostengünstig und unkompli-
ziert zu entwickeln und zu testen. Auf diese Weise kann schnellen Schrittes
unbekanntes Terrain erobert werden. Damit dies gelingt, bedarf es einer of-
fenen Entdeckerhaltung, die vielmehr mit offenen Fragen als mit Antworten
arbeitet. Das offene Mindset ist in diesem Ansatz die entscheidende Grund-
haltung. Dazu gehören eine flexible Organisationsform, agile Arbeitsansätze,
die eine hohe Experimentierfreudigkeit fördern, Transparenz in der Informa-
tion und Kommunikation sowie eine Bereitschaft, ständig zu lernen. Im Er-
gebnis stehen sogenannte agile oder responsive Organisationen. In Kombi-
nation mit einem hohen Grad an Selbstmanagement der Mitarbeiter errei-
chen Organisationen mit wenig ausgeprägter Hierarchie das, was Frederik
Laloux als „Teal Organization“ bezeichnet. Vorstände und Führungskräfte
müssen dafür sorgen, dass das Unternehmen die digitale Kompetenz stetig
auf- und ausbaut, um neue Wachstumspotenziale zu entdecken und im
Wettbewerb zu bestehen. Um die digitale Transformation zu schaffen bzw.
zu unterstützen, sei es bei der Ideenfindung von neuen Produkten und
Dienstleistungen, bei der Projektumsetzung wie auch bei der Mitarbeiterfin-
dung und -führung oder auch in schwierigen Situationen, werden bereits
vorhandene Konzepte mit gangbaren und mittlerweile etablierten Konzep-
ten ergänzt.
Leadership im
digitalen Zeitalter
Leadership im digitalen Zeitalter
48
5.1 Management 3.0
Eine mögliche Lösung bzw. ein Teil der Lösung für die neuen Herausforde-
rungen aufgrund der veränderten Bedingungen ist die Management 3.0-Be-
wegung von Jürgen Appelo. Management 3.0 beschäftigt sich mit der Ent-
wicklung von Teams und komplexen Systemen bzw. mit dem Aufeinander-
treffen dieser Einheiten. Unternehmen, die mit neuen, agilen Metho-
den dem digitalen Zeitalter gerecht werden wollen, erleben bei der Einfüh-
rung eine Art Revolution der Unternehmenskultur. Das Management und
die Führungskräfte tragen bei diesem Change-Prozess die Schlüsselrol-
len. Digitale Transformation bedeutet bei Management 3.0 also auch eine
Revolution im Führungsverhalten.
Hinsichtlich des Aspekts der Schlüsselrollen der Führungskraft und des Ma-
nagements und der Revolution im Führungsverhalten wird schnell deutlich,
wie wichtig es ist, dass Führungskräfte als Motor des Wandels vorange-
hen und zu den Ersten gehören, die diesen Change-Prozess durch ihr Füh-
rungsverhalten aktiv mitgestalten.
Übungsaufgabe 1: Stellen Sie sich vor, Sie wollen in Ihrem Unterneh-
men eine innovative agile Methode wie z. B. Scrum etablieren. Der Grund
hierfür: Die Digitalisierung schreitet voran und um daraus eine erfolgreiche
Transformation zu machen, bedarf es auch Änderungen bei den Herange-
hensweisen. Jedoch sind in diesem Unternehmen einige Führungskräfte, die
selbst den Eindruck vermitteln, einem Wandel kritisch gegenüberzustehen,
da sie womöglich selbst klassische Werte wie Kontrolle oder auch die Vor-
gabe von Regeln und Prozessen aktiv vorleben. Mitarbeiter antizipieren
solch ein Verhalten grundsätzlich sofort. Da Mitarbeiter aus intuitiven Grün-
den einem Wandel anfangs immer kritisch gegenüberstehen, würden sie das
Verhalten der Führungsperson als Chance nutzen, vor Neuem zu flüchten
oder das Neue nicht zu unterstützen – es sei denn, die Führungskräfte un-
terstützen diesen Wandel wirklich zu 100 %. Damit genau dieses Szenario
nicht entsteht, müssen die Führungskräfte am besten sofort anfangen, auf
neue agile Personalführung zu setzen.
Management 3.0 beschreibt, wie die Führungsrolle im neuen, digitalen Un-
ternehmen aussehen sollte. Somit passt Management 3.0 perfekt zu ande-
ren Frameworks der agilen Personalführung wie die bereits vorgestellten
Objectives and Key Results bzw. OKR.
Leadership im digitalen Zeitalter
49
Management 3.0 nennt sechs Teilbereiche, auf die sich die moderne Füh-
rung konzentrieren sollte. Diese sind:
1. Menschen anregen,
2. Rahmen schaffen,
3. Teams befähigen,
4. Kompetenz aufbauen,
5. Strukturen entwickeln,
6. Alles verbessern.
Menschen anregen: Nicht erst jetzt, aber primär inmitten eines Wissenszeit-
alters wird deutlich, dass die Menschen der entscheidende Teil im Unter-
nehmen sind. Außerdem sind Menschen keine Ressource wie eine Maschine
oder ein Rohstoff, sondern selbst komplexe Lebewesen. Die Aufgabe des
Managements muss hier sein, Menschen dazu zu motivieren, Leistung zu er-
bringen. Dabei sollten die Führungskräfte auf die Wünsche der Mitarbeiter,
die individuelle Personen und oft nicht mit dem Unternehmen vereinbar
sind, eingehen. Ein wichtiger Stichpunkt ist hier die intrinsische Motiva-
tion. Intrinsische Motivation ist die Art von Motivation, die entsteht, weil
der Mitarbeiter Spaß an seiner Arbeit hat. Sie ist das Gegenteil von extrinsi-
scher Motivation, die auf materiellen Einflüssen wie dem Gehalt oder Bo-
nuszahlungen basiert. Der moderne Mitarbeiter lässt sich nur durch intrinsi-
sche Motivation langfristig begeistern.
Rahmen schaffen: In agilen Unternehmen gibt es keine bis ins letzte Detail
vorgegebenen Prozesse. Dennoch wird in solchen Umfeldern noch geführt
und zwar mittels Sinnhaftigkeit oder transformationaler Führung. Die ent-
scheidenden Punkte sind hier das Führen über das Vermitteln von Wer-
ten und auch das Zeigen von Visionen oder Zielen.
Teams befähigen: In Zeiten, in denen wir davon sprechen, wie wichtig
Selbstorganisation ist, sind Teams ein entscheidender Faktor. Mit dem Punkt
„Teams befähigen“ sorgt das Management 3.0 dafür, dass die Führungskraft
darauf achten muss, dass Teams auch dazu befähigt werden, selbstorgani-
sierend handeln zu können. Ein wichtiger Teilaspekt ist dabei z. B. die rich-
tige Delegation von Entscheidungen. Hier kann sich das Team selbst steuern
und der Berater ist höchstens noch als Ideengeber zu sehen. Die Lego-Anlei-
tung liegt längst beiseite und das kreative Bauen hat begonnen.
Kompetenz aufbauen: Ein wichtiger Baustein dieses Aspektes kommt aus
dem Japanischen und heißt Shu-Ha-Ri-Konzept. Das Shu-Ha-Ri-Konzept be-
schreibt die drei Level der Kompetenzen. Das Shu-Level ist ein Lern-Level.
Hier geht es darum, Basisaspekte zu lernen und sich an alle Vorgaben zu hal-
ten. Wenn wir mit Lego-Bausteinen bauen, würden wir hier streng nach
Leadership im digitalen Zeitalter
50
Anleitung bauen. In dieser Phase sind Vorgesetzte eher Trainer oder Lehrer.
In der Ha-Phase wird der Trainer zum Berater. Das Team sucht hier nach Va-
rianten oder Alternativen. Bei den Lego-Bausteinen würden wir nun leichte
Änderungen zur Anleitung vornehmen. Die Ri-Phase ist die Expertenphase.
An dieser Stelle obläge es wohl dem Experten, die Lego-Anleitung selbst zu
erstellen
Strukturen entwickeln: Damit selbstorganisierte Teams funktionieren kön-
nen, werden Strukturen benötigt, die von Management und Führungskräf-
ten kommen müssen, die genau diese Art der Führung zulassen
Alles verbessern: Kontinuierliche Verbesserung ist das Kernelement agiler
Methoden und Frameworks und damit auch in der Führung unersetzlich.
Nicht erst durch Six Sigma oder durch Total Quality Management ist der im-
merwährende, allgegenwärtige und zudem kontinuierliche Verbesserungs-
ansatz in aller Munde.
Die Strömung des Management 3.0 hat viele Instrumente und Methoden
entwickelt. Somit ist dieser Ansatz gut für agile Personalführung geeig-
net und lässt sich zudem sehr gut mit anderen agilen Frameworks wie Scrum
oder OKR vereinbaren. Hierbei gilt es, zu wissen, dass die vorgestellten Mo-
delle, Techniken und Ansätze nicht in Konkurrenz zueinander zu sehen sind,
sondern so gewählt werden können, dass ein Parallelbetrieb möglich ist und
eine zusätzliche Ergänzung darstellt, welche ggf. die Schwächen anderer Me-
thoden ausgleicht.
5.2 Scrum
Produkte in neuen, komplexen Kontexten zu entwickeln, bedeutet ein Um-
denken im kompletten Entstehungsprozess. Langes Planen und danach
lange Entwicklungsphasen sind in schnelllebigen, komplexen Unternehmen
zum Scheitern verurteilt.
Entsprechend hat sich die sog. Out-of-the-box-Funktion entwickelt. Die Out-
of-the-box-Funktion ist eine Eigenschaft oder Funktion einer Software- oder
Hardwarekomponente, die nach der Installation ohne weitere Anpassung
der Komponente sofort zur Verfügung steht.
Weiter befinden wir uns in einem industriellen Zeitalter, in dem Massenfer-
tigung praktisch nicht mehr möglich ist. Natürlich ist sie kontextabhängig zu
verstehen, aber generell lässt sich eine Tendenz zur Individualisierung spezi-
ell im digitalen Sektor nicht von der Hand weisen. Im Gegensatz zur Massen-
fertigung stehen also sogenannte kundenspezifische Lösungen oder Funkti-
onen, die Anpassungen der Lösung an die Anforderungen einzelner Kunden
erfordern, um eine bestimmte Aufgabe zu erfüllen.
Leadership im digitalen Zeitalter
51
Kundenwünsche werden immer individueller, Rahmenbedingungen verän-
dern sich und sichere Planbarkeit ist nicht bzw. kaum mehr möglich.
Scrum ist ein Framework zur Entwicklung von Produkten in komplexen Um-
gebungen. Es ist durchweg als ein leichtgewichtetes Framework zu verste-
hen, d. h. es gibt einen Rahmen vor, innerhalb dem aber viel Spielraum für
die Ausgestaltung zur Verfügung steht. Scrum ist mit dem Ziel entwickelt
worden, Risiken bei der Produktentwicklung zu minimieren und früher qua-
litativ hochwertigere Produkte auszuliefern. Das Rahmenwerk Scrum be-
steht aus fest definierten Artefakten, Rollen und Events, die in einem Scrum
Guide von Jeff Sutherland und Ken Schwaber, den Erfindern von Scrum, ver-
öffentlicht wurden.
In der Praxis ist sehr häufig eine „mittlere“ Variante zu finden der Produkt-
entwicklung. Geliefert wird Out-of-the-box und diese lauffähige Variante
wird dann anschließend „customized“. Das bedeutet: Es wird kostengüns-
tige „Stangenware“ eingekauft und der anforderungsspezifische Feinschliff
wird dann selbst oder durch extern vorgenommen.
Im Bereich der Softwareentwicklung ist Scrum praktisch nicht mehr wegzu-
denken und gilt bereits als „Klassiker“. Aber auch andere Entwicklungsberei-
che adaptieren immer mehr das erfolgreiche Framework. Da Scrum mittler-
weile zum Standard in dynamischen, volatilen Bereichen wie z. B. in der Ent-
wicklung, sei es von Software, Produkten oder Dienstleistungen, geworden
ist, stellt sich hier die Frage:
„Was genau macht Scrum so erfolgreich?“
Scrum setzt auf entscheidende Werte und Prinzipien, die den Erfolg im digi-
talen Zeitalter garantieren. Diese sind:
• Kurze Iterationen,
• selbstorganisierte Teams,
• kontinuierliche Verbesserung und
• Transparenz.
Kurze Iterationen: Kundenwünsche, der Markt, Rahmenbedingungen – alles
ist mittlerweile so schnelllebig und komplex wie nie zuvor. Um trotzdem Pro-
dukte zu entwickeln, die den Kundenbedürfnissen bestmöglich entspre-
chen, setzt Scrum auf kurze Entwicklungszyklen. Die Folge sind ein schnelles
Feedback vom Markt und von den Kunden, eine hohe Flexibilität und und
keine Umwege durch passgenaue Produktentwicklung.
Selbstorganisierte Teams: Damit kurze Zyklen und Flexibilität überhaupt
möglich sind, braucht es selbstorganisierten Teams. Teams benötigen zwar
fachliche Anforderungen, wie allerdings die technische Umsetzung aussieht,
Leadership im digitalen Zeitalter
52
muss dem Team überlassen werden. Das bedeutet in der Folge: Ein höheres
Commitment des Teams, einen qualitativ hochwertigeren und auch schnel-
leren Output, weil es keine Warteschleifen gibt, da das Team auf keine An-
weisung der Führungskraft warten muss.
Kontinuierliche Verbesserung (Inspect and Adapt): Kein Team, kein Produkt
und kein Prozess sind gleich von Beginn an optimal. Der entscheidende
Punkt, warum Scrum trotzdem qualitativ hochwertigen Output garantiert,
liegt im ständigen Überprüfen und Anpassen. Ständig wird ein Verbesse-
rungspotenzial gesucht und dieses auch umgesetzt.
Transparenz: Dies ist ein entscheidender Punkt, auf dem Scrum basiert. Je-
der Aspekt ist für alle Beteiligten zu jederzeit transparent. Das sichert valides
Feedback, Vertrauen und hohes Commitment von allen Beteiligten zum Pro-
dukt. Scrum wurde auf Basis dieser Werte und Prinzipien entwickelt. Die de-
finierten Rollen, Events und Artefakte setzen genau auf diese Elemente und
sichern so den Erfolg dieses Frameworks.
Abbildung 5: Scrum-Framework
Kurze Iterationen, selbstorganisierte Teams, ein kontinuierlicher Verbes-
serungsprozess sowie gänzliche Transparenz sind die wesentlichen Ele-
mente von Scrum.
5.3 Kanban
Kanban ist eine Methode zur Produktionsprozesssteuerung, die in den Vier-
zigerjahren im Zusammenhang mit der „Just in Time“-Produktion entstan-
den ist. Das stete Ziel von Kanban ist eine Optimierung des Prozesses, dabei
ist der eigentliche Prozess dahinter unerheblich. Kanban ist potenziell für je-
den Prozess mit verschiedenen Stufen anzuwenden. Das können reale Pro-
dukte sein wie Autos, digitale Güter, Software oder auch Dienstleistungen.
Wichtig an Kanban ist zunächst die Unterscheidung zu Frameworks wie zum
Leadership im digitalen Zeitalter
53
Beispiel Scrum. Kanban ist keine Projektmanagement-Methode und auch
kein Projektmanagement-Framework. Daher bildet Kanban auch keine Kon-
kurrenz zu Scrum oder anderen Frameworks und kann somit ergänzend ein-
gesetzt werden.
Kanban stellt zunächst immer den aktuellen IST-Zustand dar. Diesen Status
quo beschreibt Kanban mit der Visualisierung der bestehenden Aufgaben.
Dadurch entsteht eine vollkommene Transparenz des Prozesses. Jetzt geht
es bei Kanban darum, den Prozess zu verbessern. In der Folge ist es ein Ziel
von Kanban, das ganze Unternehmen zu verändern und damit auch zu ver-
bessern. Damit das wirklich funktioniert, gibt es drei Prinzipien, die hinter
Kanban stehen:
1. Den Workflow visualisieren,
2. das Pull-Prinzip etablieren oder die Menge an paralleler Arbeit mi-
nimieren und
3. die Kultur der kontinuierlichen Verbesserung etablieren.
Das erste Prinzip ist die Grundlage für die Kanban-Methode. Auf einem
Board wird in Spalten von links nach rechts der Workflow visualisiert. Das
zweite Prinzip ist der Wechsel von einem Push- zu einem Pull-Prinzip. Der
Ausführer des nächsten Workflowschrittes zieht sich seine Karte aktiv. Ein
Effekt des Pull-Prinzips ist das Minimieren der Menge an paralleler Ar-
beit, die häufig zu Verzögerungen im Prozess führen. Das dritte Prinzip ist
die kontinuierliche Verbesserung. Hierfür ist ständiges Feedback durch etab-
lierte Events und Rollen wichtig.
Kanban wird auch als evolutionäres Change-Management bezeichnet. Das
bedeutet, dass im Gegensatz zu revolutionären Methoden wie Scrum oder
OKR zu Beginn eigentlich gar nichts verändert wird.
Es wird lediglich der Status quo abgebildet. Nach und nach wird in einem
funktionierenden Kanban der Prozess jedoch schrittweise weiterentwi-
ckelt. Das geschieht inkrementell und nicht radikal. Da es sich meist um Pro-
zesse im Unternehmen handelt, die sich jahrelang aus einem bestimmten
Grund etabliert haben, ist diese Methode der inkrementellen, kontinuierli-
chen Verbesserung genau der richtige Schritt für ein erfolgreiches Change-
Management.
Die Vorteile der Kanban-Methode sind neben der hohen Flexibilität und dem
hohen Anpassungspotenzial auch der reduzierte Steuerungsaufwand. Durch
die geschaffene Transparenz und die selbstorganisierten Teams ist Kanban
am Ende auch eine Methode, die neben der höheren Effizienz auch zu Ein-
sparungen führt.
Leadership im digitalen Zeitalter
54
5.4 Open Space
Open Space ist eine Methode zur Gruppenmoderation, die primär für große
Gruppen gut geeignet ist. Open Space wurde in den Achtzigerjahren in den
USA von Harrison Owen entwickelt. Charakteristisch für diese Methode ist
die inhaltliche Offenheit dieser Art von Gruppenkonferenzen. Ziel der Open-
Space-Methode ist es, in einem beschränkten kurzen Zeitrahmen mit einer
großen Anzahl an Teilnehmern lösungsorientiert, selbstverantwortlich und
innovativ umfassende Themen zu bearbeiten.
Entscheidend ist zu Beginn einer Open-Space-Veranstaltung die inhaltliche
Offenheit der Themen. Das Einzige, das zu Beginn vorgegeben wird, ist ein
Metathema oder ein Generalthema, das die gesamte Veranstaltung be-
schreibt. Danach besteht Themenoffenheit. Die Themen werden zu Beginn
von den Teilnehmern gesammelt und formuliert. Es entsteht in der Folge ein
Marktplatz für Themen, die in Themengruppen diskutiert werden können.
Die Vorteile der Open-Space-Methode sind eine breite Beteiligung von allen
Teilnehmern und die hohe Energie, die ein solcher Raum mit sich bringt. Die
Dauer einer Open-Space-Konferenz liegt meist bei zwei bis drei Tagen.
Die Open-Space-Methode basiert auf folgenden vier Prinzipien oder Regeln:
1. Wer auch immer kommt, es sind „genau die richtigen Leute“. Ob ein
oder 100 Teilnehmer, ist unwichtig und jeder ist wichtig und moti-
viert.
2. Was auch immer geschieht, es ist das Einzige, was geschehen
konnte. Ungeplantes und Unerwartetes ist oft kreativ und nützlich.
3. Es beginnt, wenn die Zeit reif ist. Wichtig ist die Energie und nicht die
Pünktlichkeit. Vorbei ist vorbei. Nicht vorbei ist aber auch nicht vor-
bei. Wenn die Energie zu Ende ist, ist die Zeit um.
4. Gesetz der zwei Füße: Mit dem Gesetz der zwei Füße wird insbeson-
dere die Selbstverantwortung der Teilnehmer angesprochen. Jeder
darf selbst entscheiden, wie lange er bei einem Thema bleibt und
wann er zu einem anderen Thema wechselt.
Typischer Ablauf einer Open-Space-Konferenz:
1. Der Veranstalter oder Initiator begrüßt die Teilnehmer in einem
Kreis und erklärt Ziele, Grenzen und Ressourcen der Veranstaltung.
2. Der Begleiter führt die Teilnehmer in ein Thema ein und öffnet so
den Raum. Dabei befindet er sich im Kreis und ist für alle sichtbar.
3. Inhalte ergeben sich aus dem Teilnehmerkreis. Alle können das ein-
bringen, was für sie wichtig ist und für das sie Verantwortung über-
nehmen wollen.
Leadership im digitalen Zeitalter
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4. Anliegen werden an einer Wand mit Zeiten und verfügbaren Räumen
gesammelt z. B. mit Post-its.
5. Hier passiert die Verhandlung über Zeiten und Räume, die sog.
Marktphase.
6. Die Gruppenarbeitsphase startet. Teilnehmer arbeiten selbstorgani-
siert an Themen. Wichtig ist dabei stets das Gesetz der zwei
Füße und die Dokumentation der Ergebnisse.
7. Ergebnisse werden an eine Dokumentationswand für jeden sichtbar
aufgehängt.
8. Morgens und abends werden die Ergebnisse jeweils mitgeteilt. Am
letzten Tag erfolgt die Auswertung der Ergebnisse und Formulierung
der Umsetzung. Danach gibt es eine Abschlussfeedbackrunde, bevor
der Raum geschlossen wird.
Neben dem Vorteil der großen Gruppe schafft Open Space zudem einen
Raum für Teambuilding und fruchtbaren Boden, um komplexe Themen zu
behandeln. Im Rahmen eines Change-Prozesses eignet sich der Open-Space-
Raum zudem auch, um Ängste oder Konflikte zu thematisieren und zu lösen.
5.5 RTSC
Eine weitere Methode der Großgruppenmoderation ist RTSC bzw. „Real
Time Strategic Conference“. Diese Form der Gruppenmoderation eignet sich
vor allem sehr gut für den Bereich der Organisationsentwicklung. Die Dauer
einer RTSC-Konferenz beträgt in der Regel zwei bis drei Tage.
In diesen Tagen werden vier Phasen durchlaufen:
1. Der aktuelle Stand.
2. Zukünftige Visionen.
3. Problemdiagnose zur Zielerreichung.
4. Handlungsbedarf für Erreichung der Ziele.
Ziel einer RTSC-Konferenz ist es, Teilnehmer für strategische Ziele des Unter-
nehmens zu gewinnen. Zum Ende einer solchen Konferenz wird ein Ziel vor-
handen sein, welches von allen Teilnehmern getragen wird. Somit liegt ein
wesentlicher Vorteil im hohen Commitment aller Teilnehmer für das ge-
meinsame Vorhaben.
Damit die Vorgaben für das Unternehmen passen, ist es wichtig, die Füh-
rungsspitze in eine solche Konferenz mit einzubinden.
Eine RTSC-Konferenz befolgt folgende Prinzipien:
Leadership im digitalen Zeitalter
56
• Empowerment und Inklusion: Verschiedene Menschen arbeiten so
zusammen, dass jeder einen wertvollen Beitrag leisten
kann. Dadurch entstehen ein hohes Commitment und Zustimmung
zu einer gemeinsamen Vision oder zu einem gemeinsamen Ziel.
• Real Time: Im eigenen Denken und Handeln ist die Zukunft bereits
eingetreten. Dies bringt wertvolle Geschwindigkeit für den Wandel.
• Gewünschte Zukunft: Pläne und Aktionen für eine an Möglichkeiten
orientierte Zukunft werden energetisiert, angereichert und infor-
miert durch das Anknüpfen an Vergangenheit und Gegenwart.
• Entwicklung von Gemeinschaft: Der Gedanke von RTSC besagt, dass
Menschen etwas brauchen, das sie schaffen können und woran sie
glauben können. Wenn Menschen als Teil von einem großen Ganzen
zusammenkommen, können echte Motivation, Wachstum und Ler-
nen entstehen.
• Gemeinsame Bedeutung: Zu einem Thema existieren verschiedene
Perspektiven. Auf einer RTSC-Konferenz wird ein gemeinsames Ver-
ständnis entwickelt und so auch eine gemeinsame Bedeutung.
• Die Realität als Motor: Die Realität soll als Motor genutzt wer-
den, um neue Chancen zu erkennen und Themen mit Bedeutung zu
füllen.
5.6 Design Thinking
Neben Steuerungs- und Moderationstechniken bedarf es zur Entfaltung und
Weiterentwicklung auch neuer Blickwinkel und Perspektiven. Design Thin-
king ist eine Kreativitätstechnik und ein Ansatz zum Lösen von Problemen.
Der Ansatz beruht auf der Annahme, dass Probleme besser gelöst werden,
wenn Menschen unterschiedlicher Disziplinen in einem kreativitätsfördern-
den Umfeld dahingehend zusammenarbeiten. Die Grundprinzipien des De-
sign Thinking beruhen damit auf den drei Aspekten Team, Raum und Pro-
zess. In der Praxis nutzen bereits zahlreiche Unternehmen und Organisatio-
nen Design Thinking als Projekt-, Innovations-, Portfolio- und Entwicklungs-
methode.
Ein bekanntes Beispiel ist SAP. Wie andere erfolgreiche, innovative Metho-
den setzt auch Design Thinking auf das Erfolgsrezept: Interdisziplinäre
Teams, Visualisierung und iteratives Vorgehen. Ziel des Design-Thinking-Pro-
zesses ist es, durch den Design-Prozess Probleme zu lösen und durch krea-
tive Techniken dabei zielgerichtet Innovationen zu entwickeln. Durch itera-
tives Vorgehen und schnelles Feedback und ggf. auch schnelles Scheitern
von nicht funktionierenden Aspekten soll sich nachhaltiger Erfolg durch von
mit Design Thinking entwickelten Ideen einstellen.
Leadership im digitalen Zeitalter
57
Prozessschritte des Design Thinking:
1. Verstehen,
2. Beobachten,
3. Synthese,
4. Ideengenerierung,
5. Prototyping und
6. Tests.
Verstehen: Im Prozess des Verstehens geht es anfänglich nur darum, die
Problemstellung und auch das damit verbundene Problemfeld und die Ein-
flussfaktoren zu verstehen. Diese Phase kann durch Planung und Recherche
zeitaufwändig sein, ist aber für die späteren Schritte unerlässlich. Ziel dieser
Phase ist es, das gesamte Team auf ein gemeinsames Expertenlevel zu brin-
gen.
Beobachten: Hier geht es darum, die Problemstellung in ihrer wirklichen
Umgebung aktiv zu beobachten und darauf aufbauend in Dialogen und In-
teraktionen mehr zu dem Problem herauszufinden. Oft sind auch die Men-
schen, die ein Produkt bewusst ablehnen oder es übermäßig stark nutzen,
diejenigen, die wertvolle Informationen als Input geben können. Primär ent-
scheidend ist, dass diese Phase in einem realen Kontext durchgeführt
wird. Ziel dieser Phase ist es, möglichst viele Informationen zu sammeln und
diese Informationen auch zu visualisieren.
Synthese: Hier werden die Daten und Eindrücke mit dem Team geteilt. Die
Informationen werden im Projektraum visualisiert. Diese Phase geht noch
einen Schritt weiter, da die Informationen nicht einfach an die Wand ge-
klebt, sondern miteinander verknüpft werden und so ein Gesamtbild der
Problemstellung entsteht. Ziel ist es, nachdem das Team bereits einen ge-
meinsamen Wissensstand hatte, auch ein visuelles Verständnis des Gesamt-
kontextes der Problemstellung zu bilden. Ergebnis dieser Phase ist es, dass
alle Ergebnisse in visueller Form für die nächsten Schritte aufbereitet sind.
Ideengenerierung: Aus den zuvor identifizierten Problemfeldern werden
Ideen zur Lösung der Problemstellung identifiziert. Hier können klassische
Kreativitätstechniken wie Brainstorming unterstützen. Nach der Filterung
der Ideen werden im Hinblick auf Wirtschaftlichkeit und Umsetzbarkeit
Ideen ausgewählt.
Prototyping: Es wird versucht, möglichst schnell irgendeine Form eines Pro-
totyps zu generieren, mit dem dann wieder in den wahren Kontext gegangen
und sich Feedback geholt werden kann. Dieser Prototyp ist meist noch nicht
mal ansatzweise fertig, darauf kommt es aber auch gar nicht an. Ziel dieser
Leadership im digitalen Zeitalter
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Phase ist es, möglichst schnell auf den Markt zu gehen, um wertvolles Feed-
back für die Weiterentwicklung zu erhalten.
Tests: Zusammen mit der vorherigen Phase erfolgen jetzt Tests und Feed-
back-Schleifen. Hier geht es darum, mit den Reaktionen herauszufinden, ob
oder wie eine vorhandene Idee weiterverfolgt werden soll, ganz im Sinne
des Anwenderfokus.
5.7 Lego Serious Play
Eine andere bzw. ergänzende Methode mit dem Facettenreichtum Denk-,
Kommunikations- und Problemlösungstechnik ist Lego Serious Play. Hier
handelt es sich um einen moderierten Prozess, der die Vorteile, die ein Spiel
mit sich bringt, mit Problemlösungs-, Strategie- oder Innovationsberei-
chen aus der Geschäftswelt in Einklang bringt. Dabei ist die Methode nicht
wie andere von einer gewissen Größe der Gruppe abhängig. Lego Serious
Play kann mit Unternehmen, Teams oder sogar mit Einzelpersonen durchge-
führt werden.
Die Vorzüge von Lego Serious Play sind dabei:
• Kreativität.
• Verbesserte Kommunikation durch die Greifbarkeit von Ideen.
• Einbeziehung von Wissen und Erfahrung der Teilnehmer.
• Gemeinsames Verständnis dadurch, dass die Modellierung gefördert
wird.
Die Entstehung von Lego Serious Play basiert auf überraschenden For-
schungsergebnissen, die mit der Verbindung zwischen der Hand und den Ge-
hirnzellen zu tun haben. Das Resultat dieser Forschung ist, dass unsere
Hände bis zu 80 % mit unseren Gehirnzellen verbunden sind. Diese For-
schungsergebnisse bedeuten, dass Denkprozesse, die in Verbindung mit kör-
perlichen Bewegungen und insbesondere mit den Händen durchgeführt
werden, zu einem besseren und nachhaltigeren Verständnis von der Umge-
bung und über die Möglichkeiten der Problemstellung führen. Die Prinzipien
hinter Lego Serious Play sind klar und trotzdem entscheidend: Die Antwort
liegt immer im System.
Es gibt also keine „korrekten" Antworten oder Fakten.
Bei Lego Serious Play steht stets der Prozess im Vordergrund: Denke mit
deinen Händen, also benutze deine Hände. Es gibt nicht die richtige Lö-
sung. Für eine Problemstellung gibt es viele verschiedene Ansätze, wovon
Leadership im digitalen Zeitalter
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jeder erstmal wichtig für den weiteren Prozess ist. Rede über deine Lösung,
aber urteile nie und jeder nimmt teil.
Das Anwendungsgebiet von Lego Serious Play lässt sich in vier Bereiche auf-
teilen:
1. Real Time Strategy for the Enterprise.
2. Real Time Strategy for the Beast.
3. Real Time Identity for the Team.
4. Real Time Identity for You.
Der Bereich Real Time Strategy for the Enterprise dient vor allem für The-
men der Strategieentwicklung für ganze Organisationen oder auch kleinere
Teams. Dabei werden neben der Analyse der Einflussfaktoren auch zukünf-
tige, verschiedene Szenarien durchgespielt, um gut auf unvorhersehbare Er-
eignisse reagieren zu können.
Der Bereich der Real Time Strategy for the Beast befasst sich mit Problemen
oder Risiken. Hier werden Strategien für den Umgang mit Risiken und Prob-
lemen erarbeitet.
Bei der Real Time Identity for the Team wird im Team ein gemeinsames
Bild und Verständnis für die Identität und die einzelnen Aufgaben erzeugt.
Ziel ist hier die Optimierung der internen Zusammenarbeit.
Der vierte Bereich ist der Bereich der Real Time Identity for You. Hier geht
es darum, wie die eigene Person von anderen wahrgenommen wird. Bei die-
ser Methode geht es vor allem um die Analyse der eigenen Identität. Ziel ist
es hier, die gewünschte Entwicklung gezielt zu fördern und zu identifizie-
ren, welche Möglichkeiten es dazu gibt.
5.8 Lean Startup
Lean Startup ist eine Methode, die sich mit der Entwicklung von Produk-
ten und Service beschäftigt. Entstanden ist die Methode als Folge vieler ge-
scheiterter Startups, primär um die Jahrtausendwende im Zuge der Dotcom-
Blase. Die Grundidee der Lean-Startup-Methode ist es dabei zunächst die
Unternehmensgründung nicht als solche zu betrachten, sondern als eine un-
bewiesene Hypothese. Diese Hypothese gilt es, jetzt empirisch zu validie-
ren oder im negativen Fall zu widerlegen.
Die Idee wird im Lean Startup erst dann weiterentwickelt, wenn sie komplett
validiert wurde. Diese Validierung soll nach Möglichkeit schnell und ohne
Kosten erfolgen. Dadurch soll verhindert werden, dass ein Startup viel Geld
und Zeit in eine Idee investiert, die danach keinen Erfolg hat. Wie auch bei
Leadership im digitalen Zeitalter
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anderen innovativen Methoden wird bei Lean Startup auf langes Planen ver-
zichtet, stattdessen wird schnell auf einen Prototyp gesetzt, der danach in-
krementell weiterentwickelt wird.
Die Grundprinzipien der Lean-Startup-Methode sind dabei:
• Jeder kann ein Gründer sein und damit auch Erfolg haben.
• Entrepreneurship ist Management.
• Gründen ist kein Zufall oder Schicksal, sondern kann genauso
wie eine Wissenschaft betrachtet werden.
Lean Startup stellt also verschiedene Tools und Methoden zur Verfügung,
um das Gründen zu lernen. Lernen muss validiert werden. Es gibt einen be-
kannten Spruch im Lean Startup: „Get out of the building.“ Das bedeutet:
Bleiben Sie nicht an Ihrem Schreibtisch sitzen, sondern gehen Sie raus auf
die Straße und versuchen Sie, Ihre Idee zu validieren.
Innovation Accounting: Hier geht es darum, dass Innovation auch verwaltet
werden kann. Auch eine Innovation muss definiert, gemessen und kommu-
niziert werden. „Build – Measure – Learn“ – das ist genau der Zyklus, mit
dem das Lean Startup arbeitet.
Sobald eine Idee aufkommt, wird diese möglichst schnell und risikofrei um-
gesetzt wie z. B. in Form eines Prototyps. Anschließend wird der Erfolg ge-
messen und aus dem erhaltenen Feedback gelernt. Daraus wiederum ist es
möglich, den nächsten Prototyp zu bauen und der Zyklus beginnt erneut.
5.9 Effectuation
Hier geht es um Entscheidungen in Zeiten abnehmender Planbarkeit.
Im Zuge der Ereignisse am 11. September 2001 in den USA entstand dort ein
neuer Ansatz: Effectuation. Eine überzeugende Übersetzung dieses Begriffs
gibt es nicht. „to effectuate“ bedeutet wörtlich übersetzt „etw. bewirken“.
Die Erfinderin des Ansatzes ist die Professorin Saras Sarasvathy. Die Wissen-
schaftlerin erforscht im Rahmen ihres Ansatzes, wie erfolgreiche Gründer
denken, entscheiden und handeln. Sarasvathys Ideen lassen sich aber auch
auf etablierte Unternehmen übertragen, wenn danach gefragt wird, welche
Fähigkeiten Führungskräfte in der Zukunft benötigt werden.
Effectuation bedeutet eine völlig neue Logik, um an Entscheidungen heran-
zugehen. Die ursprüngliche Logik verläuft linear-kausal. Nach ihr stellt sich
immer dann, wenn zielgerichtetes Handeln zu planen ist, die Frage:
„Wie komme ich von A nach B?“
Leadership im digitalen Zeitalter
61
Denken Sie an ein Unternehmen, das eine gewisse Marktposition innehat
und wachsen möchte bzw. welches Unternehmen möchte dies nicht. Ausge-
hend davon wird zunächst das gewünschte Wachstum definiert, d. h., es
wird beschrieben, wo das Unternehmen nach einer bestimmten Zeit stehen
soll.
Wenn dieser Zielpunkt B definiert ist, folgt die:
• Markt-,
• Kundenpotenzial- und
• Investitionsbedarfsanalyse.
Planung und Durchführung zielorientierter Maßnahmen
Effectuation geht einen speziellen Weg. Der Ausgangspunkt lautet, dass das
Ziel B unbekannt ist und dass es deshalb auch nicht möglich ist, B genau zu
definieren. Die Zukunft ist nicht vorhersehbar und daher nicht im klassi-
schen Sinne planbar. Der Entscheider geht davon aus, dass sich seine Um-
welt ständig verändert und dass es viele weitere Akteure gibt, die die Ent-
wicklung ebenfalls beeinflussen. Die Frage lautet also:
„Wie komme ich von A nach Z?“
Auch hier steht eine Analyse am Anfang (Markt-, Kunden-, Investitionsbe-
darfsanalyse). Sie widmet sich allerdings den Möglichkeiten, über die das
Unternehmen verfügt. Das umfasst die finanziellen Möglichkeiten ebenso
wie die Fähigkeiten. Es umfasst aber auch das Netzwerk, die Menschen und
Organisationen, mit denen das Unternehmen in Beziehung steht. Der
nächste Schritt nach der Aufstellung der Möglichkeiten ist die Suche nach
Handlungsalternativen. „Was kann ich tun, um mein Unternehmen weiter-
zuentwickeln und ihm neue Chancen zu eröffnen?“ Es entsteht ein Zyklus.
Wenn der nächste Schritt getan ist und eine neue Handlungsalternative re-
alisiert wurde, hat das Unternehmen eine neue und hoffentlich bessere Po-
sition erreicht. Dieser Kreislauf wird fortgesetzt. Auf diese Weise ent-
steht Schritt für Schritt ein klareres Bild von dem, was das Unternehmen
erreichen kann. Demnach wird irgendwann aus dem Z ein B. Das ist auch
der Punkt, an dem das Unternehmen zur linear-kausalen Logik zurückkeh-
ren sollte, denn immer dann, wenn die Zukunft relativ gut vorhersehbar
ist und das Ziel deutlich vor Augen steht, ist die kausale Logik gefragt. Das
Ziel von Effectuation ist es also nicht, die linear-kausale Logik abzulösen.
Das Konzept versteht sich vielmehr als eine Ergänzung.
In unsicheren Situationen, in denen es schwerfällt, das Ziel zu definieren und
den Weg dahin zu planen, kann die Effectuation-Logik eine sinnvolle Alter-
native sein. Übertragen auf die Arbeit einer Führungskraft bedeutet das:
Leadership im digitalen Zeitalter
62
Wer mit Effectuation arbeiten möchte, der muss sich als Entrepreneur im
Unternehmen verstehen. Er muss sich an den Ressourcen orientieren, die
ihm zur Verfügung stehen und ausgehend davon Chancen entwickeln und
wahrnehmen. Wer sich in einem gut planbaren Rahmen bewegt, der kann
der linear-kausalen Logik folgen, das heißt planen, steuern und kontrollie-
ren.
Die Prinzipien
Welchem Prinzip folgt nun die Effectuation-Logik? Wie denken und entschei-
den Menschen nach dieser Logik? Sarasvathy hat fünf Prinzipien formuliert:
• Spatz-in-der-Hand-Prinzip (Prinzip der Mittelorientierung)
Nehmen Sie an, Sie hätten Hunger und wollten etwas essen. Wenn Sie der
kausalen Logik folgen, dann entscheiden Sie sich für ein Gericht, das sie ko-
chen können. Wenn Sie das Gericht noch nicht häufig gekocht ha-
ben, schauen Sie in Ihr Rezeptbuch und notieren die Zutaten, die Ihnen feh-
len. Anschließend gehen Sie einkaufen und bereiten Ihr Gericht zu.
Nehme Sie die gleiche Situation wie oben beschrieben an, dieses Mal unter
Berücksichtigung der Effectuation-Logik. Sie schauen in Ihren Kühlschrank
und Ihren Vorratsschrank. Aufgrund dessen, was Sie dort vorfinden, ent-
scheiden Sie, was Sie kochen werden. Das ist das Prinzip der Mittelorientie-
rung. Beide Methoden sind gleichermaßen dafür geeignet, um satt zu wer-
den. Sie sehen aber an dem einfachen Beispiel des Kochens auch, dass es
sinnvoll ist, je nach der Ausgangssituation, die eine oder die andere der bei-
den Methoden anzuwenden.
Nehmen Sie an, Sie kommen nach Hause und es ist spät und obwohl spätes
Essen nicht empfehlenswert ist, sind sie hungrig und treffen die Entschei-
dung zum nächtlichen Abendmahl. Der Blick in die Schränke verspricht die
schnellere Lösung, vielleicht ist er sogar die kreative Variante, weil Sie im
Kühlschrank über eine Zutat stolpern, die gut zu dem Gericht passt, das Sie
aufgrund Ihrer Vorräte ins Auge fassen.
Wenn Sie allerdings für das nächste Wochenende eine ganze Partie an
Freunden zum Abendessen eingeladen haben, dann wäre der Effectuation-
Ansatz beim Kochen mit einem hohen Risiko verbunden. Im Führungsalltag
bedeutet Mittelorientierung zuerst, zu prüfen, welche Mittel zur Verfügung
stehen. Das kann bedeuten, Ziele so anzupassen, dass Sie angesichts der ge-
fundenen Ausstattung realistisch sind. Auch hierzu soll ein Beispiel gegeben
werden: Wenn Sie Ihren Umsatz steigern wollen, dann müssen Sie unter Be-
rücksichtigung der Effectuation-Logik nachsehen, wie viele Verkäufer in Ih-
rem Unternehmen arbeiten und wie viel Umsatz jeder von ihnen machen
Leadership im digitalen Zeitalter
63
kann. Nach der kausalen Logik legen Sie das Umsatzziel hingegen fest, sehen
sich dann an, wen Sie „an Bord“ haben und müssen möglicherweise weitere
Verkäufer einstellen.
• Affordable-Loss-Prinzip (Prinzip des tragbaren Verlusts)
Üblicherweise machen Unternehmen ihre Investitionen vom erwarteten Er-
folg abhängig.
Wenn Sie eine Fortbildung machen, dann können Sie noch nicht genau vor-
hersagen, wie viel sie einbringen wird. Dazu gibt es zu viele Faktoren – Mo-
tive und Beweggründe sowie Messgrößen für den Erfolg, seien es Geldmit-
tel, die Erweiterung der persönlichen Fähigkeiten und neues Wissen. Wird
allerdings die Logik umgedreht, stellt sich die Frage: „Welche Investition in
meine Fortbildung kann ich mir in diesem Jahr leisten, ohne dass meine be-
rufliche Existenz in Gefahr gerät?“
• Limonade-Prinzip (Prinzip der Umstände und Zufälle)
Nach der kausalen Logik sollte ein Unternehmen Zufälle und Umstände mög-
lichst ausschließen, um nicht von seinem Weg abzukommen. In der Effectu-
ation-Logik nutzt das Unternehmen veränderte Umstände und Zufälle als
Gelegenheiten, weil sie vielleicht neue Chancen eröffnen. Viele spannende
Produkte und innovative Geschäftsideen sind nicht zuletzt aufgrund von Zu-
fällen entstanden oder weil der ursprüngliche Plan schief ging. Das berühm-
teste Beispiel dafür sind wohl die Post-it-Zettel. Eigentlich sollte bei 3M ein
neuer Kleber entstehen, der klebte aber nicht, sondern haftete nur und da-
von ausgehend erfand ein Mitarbeiter die international bekannten Post-it-
Zettel.
• Crazy-Quilt-Prinzip (Prinzip der Vereinbarungen und Partnerschaf-
ten)
Natürlich führen viele Unternehmen Partnerschaften. Wird nach der kausa-
len Logik vorgegangen, so suchen wir in aller Regel gezielt den richtigen Part-
ner und grenzen uns von unseren Mitbewerbern ab. Dem gegenüber geht
die Effectuation-Logik davon aus, dass anfangs noch nicht genau definiert
werden kann, wer als Partner geeignet und wer vielleicht doch ein Konkur-
rent ist. Aufgrund dessen erfolgt eine Abgrenzung. Der Kern ist die Frage,
wer dazu bereit ist, mit anderen zusammenzuarbeiten, obwohl eine natürli-
che Rivalität vorhanden ist, um so möglicherweise gemeinsam neue Kunden,
Märkte etc. zu erschließen, die keine der beiden Seiten allein erreichen
könnte.
• Pilot-in-the-Plane-Prinzip (Steuern ohne Vorhersage)
Dieses Prinzip schwebt über allen zuvor genannten. Die vier ersten Prinzi-
pien entheben das Unternehmen nicht von der Notwendigkeit, Abläufe zu
Leadership im digitalen Zeitalter
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steuern. Es steuert anhand der Prinzipien, es beeinflusst seine Umwelt durch
das, was es tut. Das Einzige, was fehlt, ist die Garantie, dass sein Handeln
zum gewünschten Ergebnis führt. Das Beste aus dem zu machen, was zur
Verfügung steht, ist aus dieser Sicht ein überzeugender Ansatz.
5.10 Agile meets New Work
Agile Unternehmen und New Work sind zwei neue Sterne am Firmament der
Managementlehre, welche im vorhergegangenen Kapitel kurz erläutert wur-
den und nun aufgrund der besseren Differenzierung abermals und im Detail
ergänzt werden. Agilität wird im Kern gerne mit Schnelligkeit, Geschwindig-
keit und Flexibilität assoziiert, aber auch mit Selbstverantwortung und Ver-
trauen. New Work geht darüber hinaus. Der amerikanische Sozialphilosoph
Frithjof Bergmann hat dieses Konzept entwickelt, um eine Antwort auf das
Ende unseres klassischen Systems der Lohnarbeit zu finden. Nach Berg-
manns Definition hängt New Work eng mit dem Begriff der Freiheit zusam-
men – der Freiheit, etwas wirklich Wichtiges tun zu können. Es könnte auch
gesagt werden: „Um der Arbeit einen neuen Sinn zu geben.“
Aufgrund der angestrebten Sinngebung gehören zum Konzept der New
Work Stichworte wie Kreativität, Selbstverantwortung und Teilhabe. Un-
abhängig davon, welcher Richtung ein Unternehmen im Detail folgt, zeich-
nen sich agile Unternehmen, die diesen neuen Vorstellungen folgen, durch
bestimmte Grundsätze aus.
Die wichtigsten davon sind:
• Alle Kennzahlen sollten transparent sein: Dazu gehört nicht nur,
dass die Mitarbeiter immer auf dem aktuellen Stand sind, was die Fi-
nanzlage des Unternehmens betrifft. Je nach Unternehmen geht die
Transparenz so weit, dass auch die Gehälter jedes einzelnen Mitar-
beiters bis hin zum Chef für alle gleichermaßen bekannt sind.
• Entscheidungen sollten durchgängig nach demokratischen Regeln
getroffen werden: Entscheidungen werden nicht mehr nur allein auf
der Führungsebene getroffen. So kann beispielsweise ein Team ei-
genständig darüber entscheiden, ob es ein neues Projekt oder einen
neuen Kunden annimmt. Das geht in einigen Unternehmen so weit,
dass die Mitarbeiter auch über die Gehälter entscheiden. Damit ein-
her geht eine veränderte Rolle der Führungskraft. Führungskräfte
sind Moderatoren von Entscheidungsprozessen, aber nicht mehr
selbst die Allesentscheider. Worüber sollen sie auch noch entschei-
den, wenn alles im Team entschieden wird? Das ist genau der Kern,
der hinter dem Aufruf „Feuert die Chefs“ steht.
Leadership im digitalen Zeitalter
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• Glaube an die Schwarmintelligenz: Anders gesagt: Führungskräfte
müssen sich darüber sicher sein, dass Gruppen prinzipiell bessere
Entscheidungen treffen als ein Einzelner.
• Mitarbeiter dürfen eigenverantwortlicher handeln: Für die Mitar-
beiter bedeuten diese neuen Ansätze, dass sie viel stärker dazu ge-
zwungen sind, die Verantwortung für ihr eigenes Handeln zu über-
nehmen – als Einzelner genauso wie im Team. Das bedeutet gleich-
zeitig mehr Entscheidungsfreiheit und eine aktive Rolle im Unterneh-
men. Mittlerweile haben zahlreiche Unternehmen aus unterschiedli-
chen Branchen diese neuen Ansätze aufgegriffen, darunter die Dro-
geriekette dm, Gore-Tex u. v. m.
Die Big-Points also noch einmal zusammengefasst: Alle Kennzahlen sind
bekannt und verständlich, Entscheidungen werden demokratisch getrof-
fen und den Mitarbeitern ist zumindest partiell das Ruder zu überlassen.
Leadership im digitalen Zeitalter
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6 Führung alter Schule
Eine der Fragen, mit der sich Unternehmen und speziell Führungskräfte im
Bereich der operativen Führungskraft konfrontiert sehen bzw. eine allgegen-
wertige Unsicherheit besteht, ist die Art der Führung. Haben bewährte Mo-
delle noch einen Nutzen oder müssen sie Platz für Neues schaffen? Die eben
vorgestellten Methoden sind „durch die Bank“ ausgezeichnet, jede in ihrer
jeweiligen Aufgabenstellung. Die Frage, ob Altbewährtes obsolet sein wird,
ist jedoch durchaus berechtigt. Wahrscheinlich ist aber, dass Führungs-
kräfte das Rad nicht neu erfinden müssen. Führung entwickelt sich ständig
weiter. Deshalb ist es sinnvoll, an bewährten Führungspraktiken anzuset-
zen und diese weiterzuentwickeln.
Für die digitale Transformation gibt es einige Begriffe, welche folgend unter-
stützt und bestärkt werden sollen – „Revolution“ und „Evolution“ sind nur
zwei davon. Ganz gleich, welcher Vertreter gewählt wird, der kleinste ge-
meinsame Nenner ist die Komponente „Zeit“ und ihr Horizont. Oder: „Gut
Ding will Weile haben“, d. h., dass es sich hier um einen langen, grundsätzlich
nie endenden Prozess handelt. Somit ist ein stichtagsbezogenes Substitut
nicht notwendig bzw. würde mehr Schaden als Nutzen generieren. Perma-
nente Weiterentwicklung, Anpassung und Verbesserung sind die Eckpfeiler,
welche altbewährte Ansätze in neue Modelle überführen und ggf. von neuen
zusätzlichen Methoden gestützt oder ergänzt werden.
Eines, was sich jedoch mit Sicherheit sagen lässt, ist, dass Stillstand sowie die
Ablehnung über kurz oder lang das Unternehmen und seinen Fortbestand
immens in Frage stellen.
„Survival of the fittest“ verdeutlicht gut, dass auch, wenn aktuell eine
Marktmacht vorhanden ist, dies kein Garant für das erfolgreiche Bestehen
für die nächsten Jahre sein wird, ohne dass eine Umweltanpassung erfolgt.
Außerdem lässt sich nur so entscheiden, an welcher Stelle Bewährtes beibe-
halten wird und wo mit neuen Ansätzen weitergearbeitet werden sollte. Die
Modelle, welche vorgestellt wurden, werden folgend den altbewährten Füh-
rungsstilen vergangener Tage gegenübergestellt. Die bekanntesten Füh-
rungsansätze fanden ihre erste Erwähnung vor gut 30 bis 50 Jahren, in der
Zwischenzeit ist jedoch einige Zeit vergangen und dennoch sind genau diese
Ansätze nach wie vor in den heimischen Unternehmen maßgeblich, wenn
auch in adaptierter Variante, im Einsatz.
Vier bewährte „Oldies“ und Konzepte werden nicht als Tribut, sondern auf-
grund der omnipräsenten Daseinsberechtigung betrachtet und einer kriti-
schen Würdigung unterzogen sowie wird für sie eine Prüfung auf Tauglich-
keit zur digitalen Neuzeit angestellt. Die Auswahl erhebt keinen Anspruch
Leadership im digitalen Zeitalter
67
auf Vollständigkeit, die vier Modelle bzw. Denkansätze wurden im Hinblick
auf die neuen und aktuellen Herausforderungen in Kombination mit dem je-
weiligen zugesprochenen Potenzial und der Beständigkeit gewählt:
1. Situatives Führen.
2. Management by Objectives.
3. Management by Delegation.
4. Personalentwicklung entlang bewährter Karrierepfade.
Auswahl im Detail
Situatives Führen: Situatives Führen erfreut sich bei Führungskräften schon
lange an großer Beliebtheit. Dieser Ansatz geht davon aus, dass es keinen
Führungsstil gibt, der sich universell, d. h., in jeder Situation und auf jeden
Mitarbeiter anwenden ließe. Die Flexibilität und der Blick auf den einzelnen
Mitarbeiter sind wesentliche Punkte, die auch vor dem Hintergrund der
neuen Herausforderungen entscheidend sind.
Die Theorie des situativen Führens entstand Ende der Siebzigerjahre und
stammt von den beiden US-Amerikanern Kenneth Blanchard und Paul Her-
sey. Was steckt dahinter? Die Grundannahme des situativen Führens lau-
tet: Es gibt keinen Führungsstil, der ausnahmslos in jeder Situation und je-
dem Mitarbeiter gegenüber angemessen ist. Deshalb ist es wichtig, den
Führungsstil der Situation anzupassen.
Doch was bedeutet anpassen? Die zentrale Richtgröße dabei ist das, was
Blanchard den „Reifegrad“ des Mitarbeiters nennt. Überdies wird zwischen
zwei Grundorientierungen unterschieden:
Aufgabenorientierung und Beziehungsorientierung.
Letztlich ist die Führungskraft, die situativ vorgeht, hauptsächlich Coach und
Personalentwickler. Was bedeutet das konkret? Nehmen Sie an, ein Mitar-
beiter ist gerade erst eine neue Stelle in einem Unternehmen angetreten. Es
ist zu vermuten, dass der Vorgesetzte diesen Mitarbeiter zunächst einmal
eng führen wird. Er wird die Aufgaben des Mitarbeiters genau definieren
und beobachten, wie der Mitarbeiter sich verhält. Das liegt nahe, denn der
Mitarbeiter braucht Zeit, um sich mit den neuen Systemen und Regeln im
Unternehmen vertraut zu machen. Außerdem wird die Führungskraft sich
ein Bild davon machen wollen, was er tatsächlich leisten kann. Sie wird also
aufgabenorientiert führen.
Stellen Sie sich im Gegensatz zu dem letzten Beispiel einen Mitarbeiter vor,
der schon mehrere Jahre in ein und derselben Position im Unternehmen be-
schäftigt ist. Dieser Mitarbeiter beherrscht die Systeme, kennt seine Aufga-
ben und braucht nicht mehr eng geführt zu werden. In Fällen wie diesen wird
Leadership im digitalen Zeitalter
68
die Führungskraft darüber nachdenken, wo ungenutzte Potenziale des Mit-
arbeiters liegen. Sie wird sich fragen, wie sie den Mitarbeiter weiterentwi-
ckeln kann. Sie orientiert sich also vornehmlich an dem Ziel, die Arbeitsbe-
ziehung zu gestalten. Situativ zu führen ist sehr populär und natürlich gibt es
auch Kritik daran.
Die beiden wichtigsten Punkte aus theoretischer Sicht sind die folgen-
den: Dieser Führungsansatz ist empirisch nicht nachweisbar und umfasst
kaum konkrete Handlungsanweisungen für Führungskräfte.
Dennoch gibt es zwei Argumente, die für situatives Führen sprechen:
• Die Erkenntnis, dass es keinen Führungsstil nach der Devise „one size
fits all“ gibt. Die Führungskraft ist folglich immer darauf angewie-
sen, auf die Situation und seine Mitarbeiter zu reagieren.
• Das Argument der engen Orientierung am einzelnen Mitarbeiter.
Situative Führung nimmt viel Zeit in Anspruch. Bedenken Sie jedoch Folgen-
des: Ungeachtet der vielen guten alternativen Theorien und noch so vielen
gut gemeinten Vorgaben vonseiten des Unternehmens bleibt das Folgende
bestehen: Wenn ein Mitarbeiter nicht dazu in der Lage ist, die definierten
Anforderungen zu erfüllen, dann verpuffen alle Ideen und Vorgaben ohne
sichtlich positive Wirkung. Die Orientierung an der Person und den Möglich-
keiten des Mitarbeiters bleibt aus dieser Sicht immer aktuell. Und für viele
Führungskräfte ist und bleibt sie eine zentrale Herausforderung.
Management by Objectives (Führen mit Zielen): Unabhängig davon, vor
welchen Herausforderungen wir stehen, sind Ziele für die persönliche Wei-
terentwicklung des Einzelnen ebenso wie für Unternehmen wichtig. Wie soll
auf eine neue Herausforderung, ungeachtet welcher Art, geantwortet wer-
den, wenn keine Klarheit darüber herrscht, wo der Weg hinführen soll?
Führen mit Zielen greift einen bestimmten Aspekt von Führung auf. Es voll-
zieht sich mithilfe von zwei Instrumenten: Zum einen mit Zielvorgaben von
oben nach unten und zum anderen mit formalisierten Prozessen zur Ver-
einbarung von Zielen. Die Zielvereinbarungen dienen dazu, die strategi-
schen und die operativen Ziele des Unternehmens sowie die individuellen
Mitarbeiterziele miteinander in einen schlüssigen Zusammenhang zu brin-
gen. Mittlerweile haben viele Unternehmen den Prozess der Zielvereinba-
rung weiterentwickelt, um die Mitarbeiter an der Erarbeitung der Ziele zu
beteiligen und damit das Verständnis und die Motivation zu fördern. Den-
noch werden die strategischen Unternehmensziele häufig nach wie vor al-
lein von der Geschäftsleitung definiert. Bereichs- oder Teamziele sowie die
individuellen Aufgaben- und Entwicklungsziele für die Mitarbeiter werden
dann in Gruppen- und Einzelgesprächen erarbeitet. Auf diese Weise können
Leadership im digitalen Zeitalter
69
die Mitarbeiter von Anfang an einen gewissen Teil der Verantwortung für
die Verwirklichung der Ziele übernehmen. Die Aufgabe der Führungskraft ist
es nach wie vor, die Zielerreichung zu kontrollieren und zu dokumentieren.
Der Vorteil des Management by Objectives liegt auf der Hand: Ziele bieten
Orientierung, sie geben die Richtung an, sie schaffen Transparenz und hel-
fen den Mitarbeitern, ihre eigene Rolle und ihren Beitrag zum Unterneh-
menserfolg zu verstehen. Dieser Vorteil kommt insbesondere dann zum
Tragen, wenn die Mitarbeiter an der Erarbeitung der Ziele beteiligt
sind. Führen mit Zielen bringt allerdings in der Praxis auch Probleme mit sich.
Debatten über Zielverfehlungen aufgrund langer Distanzen oder schwammi-
ger Definitionen sorgen etwa für hitzige Diskussionen und schwindende Mo-
tivation. Das gilt vor allem dann, wenn die Zielerreichung mit einem finanzi-
ellen Bonus verknüpft wurde. Nicht selten werden andere Leistungen außer-
halb des Zielrahmens ins Feld geführt, um den Anspruch auf die Bonuszah-
lung zu retten. Ungeachtet, ob mit oder ohne Bonus, im Laufe eines Jah-
res kommt es immer wieder vor, dass Ziele angepasst werden müssen, weil
sich die Umstände geändert haben. Speziell in Zeiten der digitalen Transfor-
mation ist das morgige Ziel noch gewiss, die Tage danach können, aber müs-
sen nicht, mit neuen Überraschungen aufwarten. Auch wenn dies überspitzt
gezeichnet ist, soll es deutlich zeigen, dass gewisse Zeithorizonte, wie hier
das eine Jahr, nicht mehr zeitgemäß sind. Zwischenziele, Meilensteine und
Raum für Adaptierung sollten fixer Bestandteil für langfristige Motivation
und gleichzeitig Transparenz sein.
Alles in allem ist dies aber kein Argument, um die Grundidee zu verfälschen.
Die Definition von Zielen auf den verschiedenen Ebenen des Unternehmens
ist und bleibt ein wichtiger Faktor im Berufsleben. Deshalb sollten Ziele auch
und gerade dann, wenn sie für einen längeren Zeitraum definiert wur-
den, nicht in der Schublade verschwinden. Sie sollten maßgeblich für die täg-
liche Arbeit sein. Wenn es sich herausstellt, dass ein bestimmtes Ziel revi-
diert werden muss, dann sollten die Beteiligten ihre Verantwortung wahr-
nehmen und das Gespräch darüber suchen. Deshalb bleibt Zielorientierung
ein wichtiges Thema auch – oder vielleicht sogar gerade – unter den geän-
derten Vorzeichen der digitalen Transformation.
Management by Delegation: Delegieren und das Übertragen von Verant-
wortung auf Mitarbeiter oder Teams ist eine wichtige Führungsaufgabe. In-
wieweit sie gelingt, hängt meist mit der Frage des Vertrauens zusam-
men. Das gilt für die Führungskraft ebenso wie für die Mitarbeiter. Delegie-
ren ist nicht zuletzt aus zwei Gründen wichtig: Zum einen verhindert es, dass
Wissen an einzelnen Stellen gehortet wird, zum anderen fördert es die Zu-
sammenarbeit und die Weitergabe von Informationen. Diese Faktoren spie-
len angesichts der heutigen Informationsvielfalt eine zentrale Rolle.
Leadership im digitalen Zeitalter
70
Im Wesentlichen geht es beim Führen durch Delegieren darum, möglichst
viele Aufgaben, aber auch möglichst viel Verantwortung an Mitarbeiter
oder Teams von Mitarbeitern zu übertragen. Damit wird die Führungskraft
entlastet. Außerdem steigen der Grad der Selbstorganisation und die Moti-
vation der Mitarbeiter, weil sie mehr Einfluss und Entscheidungsmöglichkei-
ten genießen. Allerdings fällt es vielen Führungskräften schwer, zu delegie-
ren. Um effektiv delegieren zu können, werden passende Techniken und ein
gewisses Fingerspitzengefühl benötigt.
Worauf kommt es also an, wenn Sie effektiv delegieren wollen?
Das Wichtigste ist nach wie vor: Vertrauen. Die Führungskraft muss darauf
vertrauen können, dass die Aufgaben, die sie delegiert, in ihrem Sinne gelöst
werden. Dazu zählt auch ein Vertrauensvorschuss, etwa bei neuen, unbe-
kannten Mitarbeitern. Das ist einfacher, als es klingt. Die Mitarbeiter wiede-
rum müssen sich darauf verlassen können, dass ihr Vorgesetzter tatsächlich
delegiert und sich nicht nur der Aufgaben entledigt, die ihm selbst unange-
nehm sind. Klingt anfänglich widersprüchlich, ist jedoch gängige Praxis und
ein Garant für Unzufriedenheit. Fremdarbeit, meist die der Führungskraft,
wird erledigt, Aufgaben des eigenen Bereiches werden hinten angereiht. Ef-
fektives Delegieren setzt gewisse Rahmenbedingungen vonseiten des Unter-
nehmens voraus, d. h. so etwas wie eine Delegationskultur. Wenn die Füh-
rungskraft delegiert, dann gibt sie auch Wissen ab. Jedoch ist die Führungs-
kraft selbst kaum mit jedem Detail und mit jeder Aufgabe vertraut bzw. ist
es nicht möglich, immer den aktuellen Informationsstand zu haben, insbe-
sondere dann, wenn auch andere Personen beteiligt sind und nur diese Auf-
gabe von einer Person zugeteilt wurde. Wenn aber die Führungskraft dies
erwartet, dann wird Delegieren fast unmöglich. Das kommt nicht so selten
vor, wie Sie vielleicht vermuten. Wenn es aber funktioniert, ist dies ausge-
zeichnet und zeugt von einem eingespielten Team und einem homogenen
Wissensstand.
Nehmen Sie an, Ihr eigener Chef sei risikoscheu und setzt bei seiner Arbeit
den Hauptakzent darauf, seine Mitarbeiter eng zu kontrollieren. Letzten En-
des glaubt er nur an die Ergebnisse, die er selbst herbeigeführt hat. In die-
sem Fall dürfte es für Sie als Führungskraft kaum möglich sein, zu delegie-
ren, auch wenn Sie es selbst noch so sinnvoll finden. Delegation erfordert
zudem auch passende Instrumente und nicht lediglich die Übertragung einer
Tätigkeit. Das betrifft auch die Kontrollmechanismen:
Nicht immer ist es sinnvoll oder möglich, eine Aufgabe zur Gänze zu delegie-
ren. Die Folge ist in diesen Fällen, dass die Aufgabe zerlegt wird und dass nur
bestimmte Teile davon delegiert werden. Zudem gilt es, immer zu fragen, an
welche Person delegiert werden sollte. Nicht jeder Mitarbeiter ist für eine
bestimmte Aufgabe gleich gut geeignet und am Ende muss entschieden
Leadership im digitalen Zeitalter
71
werden, wie kontrolliert wird. Reicht es aus, das Endergebnis zu prü-
fen? Oder ist die Aufgabe so komplex, dass ein Zwischenbericht vorgelegt
werden sollte? An dieser Stelle ist vor allem Kommunikation gefragt. Die de-
legierende Führungskraft muss die Aufgabe hinreichend genau beschreiben,
den Termin festlegen, bis zu dem die Aufgabe gelöst sein soll, und nicht zu-
letzt entscheiden, wie kontrolliert werden soll. Delegieren ist ein wichtiges
Mittel, um Verantwortung zu teilen, Ressourcen effektiv zu verteilen und die
Fähigkeiten der Mitarbeiter zu nutzen.
Personalentwicklung entlang bewährter Karrierepfade: Karriere bedeutet
für viele Menschen immer noch, eine zunehmende Anzahl von Mitarbeitern
unter der eigenen Leitung zu versammeln und währenddessen Schritt für
Schritt die Karriereleiter hinaufzusteigen. In verteilten Teams und flachen
Hierarchien und überall dort, wo Führung auf eine begrenzte Zeit angelegt
ist, hat dieser Ansatz aufgrund von Unmachbarkeit ausgedient. Folglich sind
neue Ansätze notwendig.
Leadership im digitalen Zeitalter
72
7 Spannende Blickwinkel
Spannende Blickwinkel, welche es noch zu berücksichtigen gilt, wollen wir in
diesem Kapitel betrachten. Obwohl Globalisierung mittlerweile zum alten Ei-
sen der Unternehmensveränderung gezählt werden kann, ist sie nach wie
vor omnipräsent und wesentlicher Bestandteil und im Speziellen in Kombi-
nation mit der digitalen Transformation. Große Konzerne in allen Branchen
haben sich längst mit der Globalisierung auseinandergesetzt und nutzen de-
ren Vorteile für sich. Aber viele andere, gerade kleine und mittelständische
Unternehmen, haben mit dem Thema noch Schwierigkeiten. Manchmal er-
scheint bereits der Schritt über die eigenen Ländergrenzen hinweg, selbst in
die angrenzenden Nachbarländer, als gewagtes Unterfangen.
Die Herausforderung zur „Eroberung“ neuer Länder kann in zwei Kernele-
menten beschrieben werden. Der Schritt in ein neues Land bedeutet immer
auch die Auseinandersetzung mit fremden Gesetzen, Normen und Stan-
dards. Je nach Land und Branche sind die damit verbundenen Prob-
leme mehr oder weniger schwerwiegend. Möglicherweise muss das Unter-
nehmen externe Spezialisten zurate ziehen, die die Eigenheiten des betref-
fenden Landes gut kennen. Das entscheidendere Element lässt sich folgen-
dermaßen umschreiben: Globalisierung bedeutet Arbeitsteilung, geteilte
Verantwortung und damit letztendlich verminderte Möglichkeiten der
Kontrolle für alle Beteiligten. Wenn ein Unternehmen seine Geschäftstätig-
keit internationalisiert, dann ist es durchaus nicht ungewöhnlich, dass bei-
spielsweise die Zentrale in Österreich, die Leistungserbringung in London
und das Tochterunternehmen in Ungarn sitzen. Der kurze Weg zum Schreib-
tisch des Kollegen, den viele Mitarbeiter schätzen, fällt dann ebenso
weg wie die gemeinsame Tasse Kaffee oder der Austausch in der Mittags-
pause.
Was bedeutet diese zweifache Herausforderung für Führungskräfte?
Führungskräfte sollten Veränderungen begleiten, die mit Globalisierungs-
prozessen einhergehen. Einen guten Anwalt zu finden, der die Gesetze in
dem fremden Land kennt, ist das geringste Problem. Viel schwieriger ist es
hingegen, die Mitarbeiter in diesem Prozess zu begleiten und ihren Unsi-
cherheiten und Ängsten zu begegnen. Die Führungskräfte sind euphorisch,
sehen neue Chancen, wachsenden Umsatz und vielleicht auch persönliche
Entwicklungsmöglichkeiten. Die Mitarbeiter sind hingegen meist verunsi-
chert. Diverse Expansionsvorhaben, welche in den Sand gesetzt wurden, zei-
gen immer dieselben Gewinner und Verlierer, obwohl diese aus denselben
Unternehmen stammen – somit lässt sich hier eine „unbegründete“ Sorge
nicht abstreiten.
Fragen damals wie heute sind:
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73
• Bin ich diesen Anforderungen gewachsen?
• Wie kann ich mit Sprachproblemen umgehen?
• Was bedeutet es für mich, wenn ich mich nicht eben mal spontan mit
dem Kollegen von nebenan besprechen kann?
Digitalisierung ist in diesem Punkt ein starker Verbündeter– sei es durch Vi-
deotelefonie, Übersetzungsdienstleistungen u. v. m. Führungskräfte können
bzw. müssen ihre Mitarbeiter bei der Suche nach Antworten auf diese Fra-
gen unterstützen. Das setzt aber zweierlei voraus:
1. Sie sollten zum einen zwischen den Zeilen lesen können wie z. B.,
wenn ein Mitarbeiter im Team-Meeting fragt, ob denn die Unterneh-
mensführung alle Bedingungen in dem anderen Land erfüllen kann
und eigentlich meint, dass er sich nicht sicher ist, ob er alle Spielre-
geln beherrscht. Oft verstecken sich hinter vermeintlich sachlichen
Argumenten persönliche Ängste und Befürchtungen.
2. Eng damit verbunden ist: Führungskräfte müssen intensiv mit ihren
Mitarbeitern kommunizieren. Das gilt gegenüber dem gesamten
Team ebenso wie gegenüber jedem einzelnen Mitarbeiter.
Die Kommunikation mit dem Team muss vor allem dazu dienen, die Prozesse
transparent zu machen und die Motivation zu sichern. Im Zweiergespräch
mit dem Mitarbeiter hingegen ist Raum, um über Ängste zu sprechen und
Hilfestellungen vonseiten des Unternehmens beispielsweise in Form von
Schulungen zuzusichern.
Demografische Herausforderungen: Die Babyboomer-Generation der Sech-
ziger- und frühen Siebzigerjahre ist meist schon auf dem Weg in den wohl-
verdienten Ruhestand. Vor allem im öffentlichen Bereich, aber auch in vie-
len Unternehmen, wird in den nächsten zehn bis 15 Jahren ein rundes Drittel
der Beschäftigten altersbedingt aus dem Erwerbsleben ausscheiden. Parallel
dazu fehlen Fach- und Führungskräfte heute mehr als damals. Die digitale
Transformation ist ein maßgeblicher Treiber bzw. in erster Linie die Digitali-
sierung per se. Hier könnte in den Raum gestellt werden, dass dies den Wis-
sensansprüchen der einzelnen Länder und Unternehmen selbst geschuldet
ist. Würden die Ambitionen zurückgeschraubt werden, würde damit der
Fachkräftemangel reduziert werden, allerdings würde damit auch die eigene
Marktstellung und der gute Ruf der letzten Jahre zunichtegemacht. Ganz
gleich, ob Land oder Unternehmen, dieses Vorhaben der Expansion steht
wohl bei kaum jemandem auf der Tagesordnung. Wie üblich soll die Entwick-
lung forciert, etabliert und Neues geschaffen werden. Neben Technik benö-
tigt dies auch Menschen. Die Realisierung ist schwieriger als gedacht, selbst
wenn genügend Menschen vorhanden wären, welche die nötigen
Leadership im digitalen Zeitalter
74
Fähigkeiten beherrschen – benötigt werden auch Brückenmacher, welche
die digitale Transformation begleiten und die Schnittstellen bestmöglich
glätten.
Der Gegenpart zu den baldigen Pensionisten sind die Youngsters aus der Ge-
neration Y und Z, also alle diejenigen, die seit den Achtzigerjahren geboren
wurden. Sie treten ins Berufsleben ein – die Dualität bildet für viele Perso-
naler eine markante Herausforderungen. In Bezug auf diejenigen, die in den
kommenden Jahren in den Ruhestand gehen, geht es für die Unternehmen
vor allem um eines: Wissenstransfer bzw. -haltung. Eine Frage, mit der sich
momentan viele Firmen konfrontiert sehen, lautet: Wie kann verhindert
werden, dass der Erfahrungsschatz der baldigen Pensionäre verloren geht?
Die Lösung der obigen Frage wird einerseits in der Technik gesucht, indem
Wissen festgehalten und per Datenbank zugänglich gemacht wird. Anderer-
seits versuchen Unternehmen, Mitarbeiter mithilfe von flexiblen Rentenlö-
sungen länger an die Unternehmen zu binden, damit sie ihr Wissen und vor
allem ihre Erfahrung weitergeben können.
Ein weiteres Gedankenspiel: Wie würde der Transfer Ihres Wissens, Ihrer Ex-
pertise aussehen? Könnte dieses im Sinne des digitalen Signals und somit
verlustbefreit transferiert und reproduziert werden oder bleibt doch etwas
auf der Strecke? Und wenn ja, handelt es sich dabei um das „i-Tüpfelchen“?
In den meisten Fällen ist es genau dieser eine Mehrwert, welcher kaum oder
gar nicht anderswo festgehalten werden kann.
Viel entscheidender ist aber derzeit die Auseinandersetzung mit den Gene-
rationen Y und Z. Personaler haben in aller Regel ein eher getrübtes Bild von
dem kommenden Gestalten der Zukunft. Die Generationen Y und Z haben in
aller Regel hohe Ansprüche und ein übermäßiges Selbstbewusstsein. Außer-
dem neigen sie zur Selbstüberschätzung. Mit ihrer Kritikfähigkeit ist es nicht
allzu weit her. Andererseits sind ihre Mitglieder gut vernetzt, oftmals gut in-
formiert und zeigen eine hohe Flexibilität und Wechselbereitschaft. Die Di-
gitalisierung hat hier beste Arbeit geleistet, dem Internet und seinen Ele-
menten sei Dank. Jedoch kann nicht der Technik, wie so oft, die Schuld zu-
gewiesen werden, sondern es gilt auch hier: „Es ist das, was man daraus
macht“.
Was können Führungskräfte aus diesem Bild der Generationen Y und Z ab-
leiten?
• Versuchen Sie nicht, Dinge zu ändern, die Sie nicht ändern kön-
nen. Jede Generation hat ihre Eigenheiten, die logischerweise bei an-
deren Generationen oft auf Unverständnis stoßen. Im beruflichen
Kontext kann das nur bedeuten, diese Eigenheiten so weit wie mög-
lich zu akzeptieren. Es geht nicht um persönliches
Leadership im digitalen Zeitalter
75
Empfinden, sondern um effektive, zielorientierte Arbeit. Die Flexibi-
lität und Wechselbereitschaft jüngeren Generationen ist einerseits
eine Herausforderung für Führungskräfte, ist doch diesen Generati-
onen die Idee, das eigene Berufsleben bis zu seinem Ende in ein und
demselben Unternehmen zu verbringen, völlig fremd. Andererseits
können die Mitarbeiter auf die ständigen Veränderungen, die in vie-
len Unternehmen an der Tagesordnung sind, viel besser reagieren.
• Die hohe Technikaffinität der Generationen Y und Z stört manchen
Ausbilder, der es nicht gewohnt ist, dass während der Arbeit bei-
spielsweise WhatsApp-Nachrichten verschickt werden. Andererseits
sollten Sie darüber nachdenken, wie Sie diese Affinität nutzen kön-
nen, um die eigenen Prozesse umzugestalten und effizienter zu ma-
chen. Dies soll jedoch nicht als Freibrief für den uneingeschränkten
Technik-Konsum verstanden werden, eine ausgewogene Mischung
ist hier das erklärte Zielbild.
Die hohen Ansprüche jüngerer Generationen, die viele von uns vermutlich
wahrnehmen, führen möglicherweise zu einem besseren Ausgleich zwi-
schen Beruf und Privatleben. Jedoch scheiden sich auch hier die Geister: Da
die exorbitante Benutzung von Digitalem mit hohem Suchtfaktor, Wahrneh-
mungsverzerrung und möglicher Überforderung durch Informationsflut die-
sem Gedanken des Ausgleichs entgegensteht.
Der eben geschilderte demografische Wandel bringt vor allem auch in der
Personalrekrutierung Veränderungen mit sich. Das bedeutet deutliche Aus-
wirkungen für das Unternehmen, die Führung sowie für die tägliche HR-Tä-
tigkeit. Das arbeitgeberzentrierte Recruiting wird zugunsten eines bewer-
berzentrierten Recruitings in den Hintergrund treten, weil sich der Markt
entsprechend verändert. Für Führungskräfte und Personalabteilungen be-
deutet das einen Perspektivenwechsel.
Ich bewerbe mich um den Kandidaten!
Das ist sicher für viele eine Herausforderung für sich, bedeutet sie doch, dass
sich Unternehmen deutlich positionieren und ihren Mitarbeitern mehr bie-
ten müssen als die pünktliche Gehaltszahlung am Monatsende.
Arbeitsprozesse und Arbeitsorganisation: Änderungen in der Arbeitswelt
hat es immer schon gegeben und wird es auch immer geben. Andernfalls
wären viele Innovationen nie zustande gekommen. Aber die Globalisierung
und die Digitalisierung haben neue Veränderungsimpulse gesetzt. Wird der
wachsende Mangel an Fachkräften in bestimmten Bereichen hinzu addiert,
so wird noch einmal mehr deutlich, woher die jüngeren Veränderungen
stammen. Globalisierung und Digitalisierung haben dazu geführt, dass
Leadership im digitalen Zeitalter
76
Menschen nicht mehr in einem Büro zusammensitzen müssen, um mitei-
nander arbeiten zu können. Sie können über Kontinente verteilt sein und
müssen noch nicht einmal demselben Unternehmen angehören. Sie können
zeitlich begrenzt zusammenarbeiten, um gemeinsam ein bestimmtes Pro-
jekt zu verwirklichen. Dezentrale oder virtuelle Teams arbeiten zuweilen
ebenso erfolgreich wie feste Teams. Eine solche Zusammenarbeit stellt Mit-
arbeiter und Führungskräfte gleichermaßen vor neue Herausforderun-
gen. Für die Mitarbeiter geht es dabei darum, sich schnell an andere Charak-
tere und deren Arbeitsweisen anzupassen. Flexibilität ist gefragt. Führungs-
kräfte müssen noch einen Schritt weiter gehen.
Führungskräfte müssen ein Team steuern, für dessen Mitglieder sie nicht im
klassischem Sinne Führungsverantwortung tragen, zumindest nicht für alle.
Das eine oder andere Teammitglied untersteht vielleicht der direkten Ver-
antwortung der Führungskraft. Hierzu gesellen sich ggf. Mitglieder aus an-
deren Abteilungen oder Bereichen und nicht zuletzt womöglich auch ex-
terne Personen (Berater etc.). Die Führungskraft kann sich also zumindest
nicht allein auf die herkömmlichen Methoden zur Durchsetzung und Sankti-
onierung stützen. Sie ist gefordert, mehr in Kommunikation und Motivation
zu investieren und auf die freiwillige Mitarbeit der Teammitglieder zu set-
zen.
Ebenso wird das klassische Bild einer Führungskraft und ihrer Karriere in
Frage gestellt. Der althergebrachte Ansatz, auf jeder weiteren Stufe der Kar-
riereleiter Verantwortung für zusätzliche Mitarbeiter zu übernehmen, lässt
sich unter den veränderten Vorzeichen der Globalisierung und der Digitali-
sierung nicht mehr anwenden. Für einige Führungskräfte ist das völlig in
Ordnung. Für andere Führungskräfte, deren Selbstwertgefühl an das klassi-
sche Karriereverständnis gekoppelt ist, bedeutet es ein Problem. Hier gilt es,
entsprechend unterstützend tätig zu werden.
Im Extremfall kippt das Verständnis vom beruflichen Erfolg. Das ist eine Her-
ausforderung, die sich nur individuell bewältigen lässt. Das Führungsbild
wird sich in den nächsten Jahren definitiv einem Wandel unterwerfen (müs-
sen). Heute mangelt es allerdings noch an generellen Empfehlungen, wie
Führungskräfte damit umgehen können.
Veränderungen zu akzeptieren, ist dann recht flott und kompromisslos mög-
lich, wenn der eigene Nutzen daraus erkennbar wird. Fragen Sie sich: Was
bringt es mir persönlich, wenn ich in einem dermaßen veränderten Umfeld
arbeite?
Stichworte wie mehr Freiheit für die Führungskraft oder weniger Belastung
durch die Verantwortung, effizientes Arbeiten und zufriedene Mitarbeiter
sind hier ein paar mögliche Ausprägungen.
Leadership im digitalen Zeitalter
77
8 Führung 3.0 – vom Manager zum Leader
Nach der digitalen Transformation ist vor der digitalen Transformation. Se-
hen wir uns daher im Folgenden genauer an, wie Sie das Bestmögliche aus
der Veränderung herausholen können.
8.1 Auf Augenhöhe
Stellen Sie sich eine Führungskraft vor, die ein Team aus Spezialisten
führt. Das Unternehmen legt Wert auf Transparenz. Führungswissen im
Sinne eines Informationsvorsprungs der Führungskräfte gibt es nur noch in
sehr begrenzten Bereichen. Woraus kann diese Führungskraft ihre Legitima-
tion zur Führung beziehen? Aus ihrem Fachwissen kann Sie dies nur be-
grenzt, denn an das Wissen ihrer Spezialisten wird es nicht heranrei-
chen. Aus einem Wissensvorsprung auch nicht, denn das widerspricht den
Grundsätzen des betrachteten Unternehmens. Unter derartigen Vorzei-
chen, die sehr häufig heute schon gesetzt sind, verändert sich die Führung.
Die Macht der Führungskraft lässt sich nicht mehr aus ihrem Vorsprung ge-
genüber dem Team ableiten. An die Stelle von Macht tritt Überzeugungs-
kraft. Die Führungskraft gibt ihren Vorsprung auf und stellt sich auf Augen-
höhe mit den Mitarbeitern. Unter den Führungskräften gibt es solche, de-
nen bei dieser Vorstellung Schweißperlen auf die Stirn treten. Andere wie-
derum freuen sich und sagen z. B.:
• „Ich will kein Sklaventreiber sein.“
• „Ich will nicht bestimmen, nur weil ich Chef bin. Stattdessen macht
es mich zufrieden, wenn es mir gelingt, meine Mitarbeiter zu über-
zeugen und zu motivieren.“
Vielleicht liegt die Wahrheit, wie so oft, „irgendwo dazwischen“. Führungs-
kräfte brauchen eine gewisse Fachkompetenz, um Anerkennung zu fin-
den. Ein neuer Chef einer Abteilung, der aus einem komplett anderen Fach-
gebiet stammt, wird sich sehr schwertun. Es wird lange dauern, bis er akzep-
tiert wird, deutlich länger als bei jemandem, der die Inhalte des Bereichs
kennt, den er leitet. Andererseits geht es gerade in flachen Hierarchien oder
in Teams, die sich über mehrere Abteilungen oder Standorte verteilen, nicht
um die klassische Durchsetzung von Positionen aufgrund der formalen
Macht des Chefs. Diese Veto-Karte kann heute nur noch im Notfall gezogen
werden. Gefordert sind Führungskräfte mit einer hohen sozialen Kompe-
tenz und einer ausgeprägten Kommunikationsfähigkeit. In Führungspositio-
nen werden weniger Entscheider gebraucht als vielmehr Übersetzer, Mode-
ratoren und Konfliktlöser. Auch die Unternehmen sind gefordert, sich an
diese Veränderungen anzupassen.
Digital Leader 2.0
Leadership im digitalen Zeitalter
78
Neue Vorstellungen von Führung bedeuten nicht nur, dass potenzielle Füh-
rungskräfte anders ausgewählt werden müssen. Es bedeutet außerdem
eine komplette Veränderung der Unternehmenskultur.
Darin liegt für die Unternehmen auch ein Risiko, denn die Anforderungen an
Mitarbeiter und Führungskräfte steigen. Nicht jeder ist bereit und fähig, die-
sen Weg mitzugehen, da sich doch jeder womöglich noch Fähigkeiten aneig-
nen muss, die in Ausbildung und Studium nicht vermittelt wurden. Lebens-
langes Lernen, aber auch die Bereitschaft, sich ein Leben lang zu verändern,
sind Teil dieser Anforderungen. Eine Bestätigung, etwas erreicht zu haben,
genügt nicht mehr, um auf dem erreichten Niveau bleiben zu können. Aber
es gibt auch einen Vorteil: Mehr Selbstverantwortung und Selbstorganisa-
tion der Mitarbeiter und Führungskräfte resultieren häufig in einer höheren
Motivation. In der Konsequenz tragen so mehr Menschen mit mehr Engage-
ment zum Erfolg eines Unternehmens bei.
8.2 Leader anstatt Manager
In klassischen Hierarchien ist die Aufgabe von Führungskräften klar. Sie agie-
ren als Vorgesetzte, sie organisieren, strukturieren, geben Ziele vor und kon-
trollieren die Leistung der Mitarbeiter. Angesichts der neuen Herausforde-
rungen ist eine veränderte Rolle der Führungskraft gefragt. Es geht darum,
auch als Angestellter unternehmerisch zu denken.
Was das bedeutet, lässt sich folgendermaßen beschreiben:
• Zuerst muss die Führungskraft einen stärkeren Akzent auf die Defini-
tion des generellen Rahmens setzen. Dazu gehören die grundlegen-
den Prinzipien und Werte, nach denen gearbeitet wird. Die Ausge-
staltung und die Entscheidung über die Details werden dem Team
überantwortet.
• Die Führungskraft muss die Ausrichtung ihres Handelns verän-
dern. Früher ging es darum, definierte Ziele zu erreichen und dafür
zu sorgen, dass die Mitarbeiter diese Ziele nachhaltig verfol-
gen. Demgegenüber gilt es heute, Wege zu finden und Chancen zu
erarbeiten.
• Die Führungskraft muss sich stärker auf die Entwicklung von Strate-
gien und auf das Vorantreiben von Innovationen konzentrieren. Das
kann sie auch, und zwar deshalb, weil sie von operativen Aufga-
ben befreit wird ( korrektes Delegieren). Anders formuliert: Die
Führungskraft gewinnt an kreativer Freiheit. Damit wird sie im Ver-
hältnis zu den Mitarbeitern stärker zum Personalentwickler und
Coach.
Leadership im digitalen Zeitalter
79
Wenn die Führungskraft den Blick darauf richtet, was sie mit den verfügba-
ren Mitteln erreichen kann, bedeutet das immer auch zu fragen:
• „Was können meine Mitarbeiter?“
• „Wohin können sie sich entwickeln?“
In der täglichen Arbeit bedeutet das auch, dass die Führungskraft dazu fähig
sein muss, loszulassen, Verantwortung abzugeben und zu delegieren. Das
setzt Vertrauen in die Mitarbeiter voraus. Es braucht aber auch ein gutes
Selbstbewusstsein der Führungskraft.
Weshalb? Macht, Status, Entscheidungsbefugnis oder Informationsvor-
sprünge zählen jetzt nicht mehr. An die Stelle der althergebrachten Fakto-
ren zur Legitimierung von Führung treten neue, deutlich weniger griffige
Faktoren. Für jemanden, der seinen Führungsanspruch nach außen deutlich
machen will, kann das schwierig sein. Gerade die Aussicht auf einen Macht-
zuwachs ist für viele Mitarbeiter, die nach einer Führungsposition streben,
ein wichtiger Antrieb. Wenn das konsequent zu Ende gedacht wird, dann ar-
beiten Führungskräfte im Rahmen der neuen Führungsmodelle täglich da-
ran, sich selbst abzuschaffen. Stimmt das? Zum Teil vermutlich. Die Füh-
rungskräfte arbeiten daran, ihre alten Aufgaben und ihre alte Rolle abzu-
schaffen. Dafür erhalten sie eine neue Rolle. Diese neue Rolle kann mehr
Freiheit bedeuten, mehr Flexibilität und mehr Kreativität. Auch Führungs-
kräfte brauchen ab und zu eine neue Motivation, um für ihr Unternehmen
ihr Bestes geben zu können.
8.3 Zeit- und Selbstmanagement
Die Digitalisierung und veränderten Arbeits- und Organisationsstruktu-
ren führen dazu, dass zu jeder Zeit an jedem Ort der Welt gearbeitet werden
kann. Das klingt einerseits sehr verlockend, andererseits stellt es aber große
Herausforderungen an das Zeit- und Selbstmanagement. Vier Faktoren sind
hierbei ausschlaggebend:
• Technische Möglichkeiten, um überall und immer erreichbar und
arbeitsfähig zu sein: Die Trennlinie zwischen Freizeit und Arbeitszeit
verschwimmt zunehmend. Früher war die Arbeit des Tages mit dem
Verlassen des Büros abgeschlossen.
• Daher muss heute der Einbau von Ruhephasen in den Alltag viel be-
wusster geschehen. Führungskräfte sind hierbei doppelt ge-
fragt. Zum einen müssen sie für sich selbst sorgen, zum anderen
müssen sie auch ihre Mitarbeiter in die Lage versetzen, ihren Ar-
beitsalltag ausgewogen zu organisieren. Die Führungskraft, die z. B.
Leadership im digitalen Zeitalter
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Sonntagmittag eine E-Mail verschickt und noch vor Beginn der regu-
lären Arbeitszeit am darauffolgenden Montag eine Antwort des Mit-
arbeiters erwartet, taugt in dieser Hinsicht nicht als Vorbild.
Gefragt sind Spielregeln und eine klare Kommunikation dieser
Spielregeln anstelle einer überhöhten Erwartungshaltung.
• Priority first: Mit der steigenden Informationsflut und der wachsen-
den Anzahl an Kommunikationskanälen nimmt auch die Notwendig-
keit zu, Prioritäten zu setzen. Wenn es überall piept, klingelt und vi-
briert ist es noch wichtiger, zu entscheiden, was zuerst getan werden
sollte und ob überhaupt jetzt die Zeit dafür ist, auf eine von diesen
Ausprägungen zu reagieren.
• Selbstmanagement: Das bedeutet, dass jede Führungskraft dazu in
der Lage sein muss, die neuen Freiheiten sinnvoll zu nutzen. Dazu
muss sie zunächst einmal im ersten Schritt fähig und willens sein, ihre
veränderte Rolle anzunehmen. Nur dann entstehen die neuen Frei-
heiten auch tatsächlich. Im zweiten Schritt gilt es, sich angesichts der
neuen Freiheiten nicht auszuruhen, sondern die neue Rolle mit Le-
ben zu füllen. Das wiederum bedeutet, kreativ zu sein, strategisch zu
denken und neue Chancen zu erschließen.
• Selbstvertrauen: Unter den veränderten Vorzeichen brauchen Füh-
rungskräfte noch mehr Selbstvertrauen im wahrsten Sinne des Wor-
tes. Wo weniger externe Regeln den Alltag bestimmen, ist die Orien-
tierung an selbst gesetzten Regeln ein wichtiger Faktor. Eine realisti-
sche Selbsteinschätzung und die Fähigkeit zur Selbstkritik und Selbst-
korrektur werden in Zukunft deutlich wichtiger.
Für Führungskräfte summiert sich all das zu einer echten Herausforderung.
Sie müssen immer zwei Seiten bedenken. Auf der einen Seite sind sie gefor-
dert, in Kooperationen zu denken, mit den Mitarbeitern auf Augenhöhe zu
arbeiten und sich eng auszutauschen. Auf der anderen Seite müssen sie ihre
eigene Person im Blick behalten und sorgsam mit sich selbst und ihrer eige-
nen Zeit umgehen. Die größte Veränderung liegt in der Selbstbetrach-
tung. Anstatt den Blickwinkel darauf zu richten, woraus ich als Führungs-
kraft für mich persönlich den größten Nutzen ziehen kann, geht es jetzt um
eine andere gemeinschaftliche Art der Entwicklung.
8.4 Digitales Mindset
Die Zeitschrift Manager-Seminare hat vor einiger Zeit ein Konzept vorge-
stellt, das Antworten auf die neuen Herausforderungen für die Führung ge-
ben soll. Fünf Herausforderungen und Antworten darauf wurden
Leadership im digitalen Zeitalter
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vorgestellt, die sehr gut darstellen, was auf Führungskräfte gegenwärtig und
in der (nahen) Zukunft zukommt.
Die fünf Herausforderung sind:
1. Denke digital! Digital zu denken bedeutet, technische Neuerungen
zu beobachten und zu fragen, wie die Führungskraft für das Unter-
nehmen daraus den größten Nutzen ziehen kann.
2. Machtverlust: Im Umkehrschluss bedeutet das: „Sei beschei-
den!“ Der Wissensvorsprung von Führungskräften geht zunehmend
verloren. Stattdessen kommunizieren Digital Leaders auf Augenhöhe
mit Mitarbeitern und anderen Abteilungen über verschiedene Hie-
rarchieebenen hinweg und auch nach außen. Sie sind nicht Entschei-
der und Weisungsgeber, sondern Moderatoren bei der Suche nach
Lösungen.
3. Transparenz: „Teile alles!“ Das Schlagwort hier lautet Social Collabo-
ration. Der Digital Leader ist darum bestrebt, alle Informationen in
firmeninternen Netzwerken verfügbar zu machen. Jeder Mitarbeiter
hat die Chance, zu jeder Zeit auf dem aktuellen Stand zu sein, weil
keine Information zurückgehalten wird. So erhält er die Möglichkeit,
sich einzubringen.
4. Gelassenheit mit der Devise „Einfach ausprobieren!“: An die Stelle
von Planung tritt unter den neuen Arbeitsbedingungen der Mut zum
Experimentieren und Fehlermachen. Das bedeutet, für den Digital
Leader, dass er Fehler akzeptieren und eine Fehlerkultur entwickeln
muss. Fehler sind immer zugleich auch Entwicklungs- und Lernchan-
cen.
5. Vertrauen oder „in Mitarbeiter, we trust“: Vertrauen ist eine zent-
rale Fähigkeit des Digital Leaders. Er vertraut erstens seinen Mitar-
beitern und ihren Fähigkeiten. Er vertraut zweitens auf seine eigene
Bedeutung im Unternehmen abseits der alten Hierarchien. Drittens
vertraut er auf die Zukunft und sieht Chancen und Möglichkeiten. In-
sofern ist er auch ein sehr optimistischer Mensch mit einem positi-
ven Menschenbild.
Ohne Vertrauen in die Mitarbeiter und in die eigene Leistung sowie den po-
sitiven Blick in die Zukunft in Verbindung mit einer robusten Fehler- und
Lernkultur kann heute niemand mehr erfolgreich führen. Einigkeit herrscht
auch darüber, dass der Wissensvorsprung gegenüber den Mitarbeitern ge-
sunken ist. Schließlich ist auch die zentrale Bedeutung von Technologie für
Veränderungsprozesse unumstritten. Allerdings sollte diese auch nicht über-
schätzt werden. Mit der richtigen Technologie lässt sich zwar vieles lösen,
jedoch bleibt Führung menschlich.
Leadership im digitalen Zeitalter
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Viele Führungskräfte praktizieren bereits digitale Führung, ohne dass Sie je-
mals über die theoretischen Grundlagen nachgedacht haben. Das ist eine
nur zum Teil beruhigende Erkenntnis, angesichts der Herausforderun-
gen, die jetzt und in Zukunft auf uns alle zukommen.
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9 Führung 4.0 – vom Leader zum Coach
9.1 Was bedeutet Führung 4.0?
Die Führungskräfte von heute benötigen eine Vielzahl von Kompetenzen, um
auf die durch die Digitalisierung bedingten Veränderungen in der Arbeits-
welt optimal reagieren und sich anpassen zu können.
Leadership 4.0 ist ein Sammelbegriff für die bereits begonnene und zu er-
wartende Weiterentwicklung des Führungsverhaltens als unmittelbare
Folge der digitalen Transformation.
Der Beginn der vierten industriellen Revolution bringt die neuen Bedingun-
gen der so genannten radikalen Unsicherheit14 mit sich, in denen Manager
die Merkmale der Situationen, mit denen sie konfrontiert sind, nicht mehr
genau beschreiben können. Das bedeutet, dass sie sich nicht mehr auf Vor-
hersehbarkeit und ihre bisherigen Erfahrungen verlassen können. Frühere
Problemlösungsansätze sind im Grunde nicht mehr relevant und die Folgen
ihres üblichen Handelns werden zu einer Blackbox.
Die technologischen und wirtschaftlichen Veränderungen ausgelöst durch
die vierte industrielle Revolution haben auch den Kontext für Leadership er-
heblich verändert. In diesem Zusammenhang wird Führung immer weniger
als eine Eigenschaft einer Person betrachtet, sondern vielmehr als eine
emergente und gemeinsame Eigenschaft des Systems, in dem die Führungs-
kraft tätig ist. Dies besteht aus vier voneinander abhängigen Elementen:15
• Leader (Führungskraft),
• Followers (Teammitglieder),
• Situation und
• Kontext.
Abbildung 6: Ego zu Eco Leadership
14 Vgl. Stokes und Dopson (2020), S. 11.
15 Vgl. ebd.
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Die allgemeine Empfehlung ist, von einer „heroischen“ individualistischen
Führung („Ego“) zu einer Führung überzugehen, die die Organisation als ein
in andere Systeme eingebettetes System erkennt („Eco“).
Um Leadership 4.0 greifbarer zu machen, ist es sinnvoll, auch die Konzepte
von Industrie 4.0 und Arbeit 4.0 einzeln zu betrachten.
Industrie 4.0
Ist eine Revolution, die auf der fortschreitenden Digitalisierung beruht. Mit
der Entwicklung neuer Technologien entstehen auch neue Formen der
Mensch-Maschine-Interaktion (MMI) mit dem gemeinsamen Ziel, neue For-
men der Produktion zu schaffen, Arbeitsprozesse zu optimieren und Kosten
zu senken.
Ein einfaches Beispiel für eine solche revolutionäre Technologie ist das IoT
(Internet der Dinge) und die sogenannten „smart Factories“, die als ein mit-
einander verbundenes Netzwerk von Maschinen, Kommunikationsmecha-
nismen und Rechenleistung definiert werden können. Dieses Netzwerk nutzt
fortschrittliche Technologien wie Künstliche Intelligenz (KI) und maschinelles
Lernen, um Daten zu analysieren und automatisierte Prozesse zu steuern.
Auch wenn viele Aspekte noch visionär erscheinen mögen, sind die digitale
Transformation und die damit verbundenen technischen Möglichkeiten be-
reits von entscheidender Bedeutung für Unternehmen aller Branchen.
Abbildung 7: Smart Factory 16
Die Auswirkungen von Industrie 4.0 beschränken sich jedoch nicht nur auf
die Optimierung von Produktionsprozessen, sondern zeigen sich auch in
grundlegenden Veränderungen der Art und Weise, wie wir arbeiten und
miteinander kommunizieren.
16 Didenko (2011) online.
Leadership im digitalen Zeitalter
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Dies führt zurück zum Thema der digitalen Führung und der großen Bedeu-
tung eines kollaborativen Führungsstils.
Arbeit 4.0
Arbeit 4.0 bezieht sich allgemein auf die Zukunft der Arbeitswelt. Der Begriff
umfasst alle Veränderungen von Arbeitsformen und Arbeitsbedingungen
und befasst sich mit den Auswirkungen der Digitalisierung, Automatisierung
und anderen technologischen Fortschritten auf das Arbeitsleben.
Die Arbeitswelt 4.0 ist geprägt von der Digitalisierung und umfasst die Auto-
matisierung von Prozessen, flexible Arbeitszeiten und -orte sowie eine glo-
bale Vernetzung.
Wie sieht die Arbeitswelt 4.0 in der Praxis aus?
• Zeit- und ortsunabhängiges Arbeiten: Mitarbeiter können sich mit
ihren Kollegen online vernetzen und aus der Ferne arbeiten, die Kom-
munikation kann über Chat-Tools wie Slack oder Microsoft Teams
und Meetings über Videokonferenzen erfolgen.
• Digitale und automatisierte Prozesse: Die Integration von Technolo-
gie in den Arbeitsplatz reduziert mühsame, zeitraubende und sich
wiederholende Aufgaben. Ganze Prozessketten können vollständig
automatisiert werden und Analysen von riesigen Datenmengen (Big
Data) sind beispielsweise auf Knopfdruck möglich.
• Outsourcing: Die zunehmende globale Vernetzung ermöglicht es den
Unternehmen, Arbeiten an externe Unternehmen und Freiberufler
auszulagern, um Kosten zu senken und flexibel auf Marktschwankun-
gen zu reagieren. Dadurch profitieren die Unternehmen von einer
höheren Effizienz und dem Zugang zu einem breiten Spektrum an
Fachwissen und Ressourcen.
• Continuos learning & development: Um mit dem technologischen
Wandel und den Anforderungen der Arbeit 4.0 Schritt halten zu kön-
nen, müssen die Mitarbeiter ihre Fähigkeiten kontinuierlich weiter-
entwickeln und in einigen Fällen selbst Lernmöglichkeiten finden.
• Agile Organisationen und Führungsstile: Die digitale Arbeitswelt 4.0
erfordert flexible Organisationsstrukturen und einen partizipativen
Führungsstil. Hierarchien werden abgebaut, um den Mitarbeitern
mehr Freiheit und Verantwortung zu ermöglichen.
• Work-Life Harmony: Work-Life-Harmony bezieht sich auf das Stre-
ben nach einer ganzheitlichen und ausgewogenen Integration von
der Arbeit in das Privatleben. Im Gegensatz zur traditionellen Work-
Life-Balance, die oft als Trennung und Gleichgewicht zwischen Arbeit
und Privatleben gesehen wird, zielt Work-Life-Harmony darauf ab,
Leadership im digitalen Zeitalter
86
eine nahtlose Verbindung zwischen diesen beiden Bereichen herzu-
stellen.17
9.2 New Work vs. Arbeit 4.0
Der Begriff „Arbeit 4.0“ ist hauptsächlich in Deutschland und teilweise in der
Europäischen Union bekannt, während international häufiger der Begriff
„New Work“ verwendet wird, um die Auswirkungen der Digitalisierung auf
die Arbeitswelt zu beschreiben. Die beiden Begriffe werden im Zusammen-
hang mit der Arbeit der Zukunft oft als Synonyme verwendet. Das Konzept
von Arbeit 4.0 selbst wurde erstmals im November 2015 vom deutschen
Bundesministerium für Arbeit und Soziales (BMAS) in einem Bericht mit dem
Titel Re-Imagining Work: Green Paper Work 4.018 veröffentlicht.
In der Praxis und speziell im deutschsprachigen Raum sind New Work und
Arbeit 4.0 als zwei eng miteinander verbundene Konzepte zu betrachten,
die sich mit verschiedenen Aspekten der modernen Arbeitswelt befassen.
Während sich Arbeit 4.0 vorrangig mit Lösungen zur Bewältigung der digita-
len Transformation befasst, konzentriert sich New Work auf den Wandel von
Sinn- und Wertefragen, der zu veränderten Erwartungen der Mitarbeiter an
die Arbeitswelt führt. Beide Ansätze beeinflussen sich gegenseitig gemäß
dem Fraunhofer-Institut für Entwurfstechnik der Mechatronik. 19
• New Work legt den Fokus auf die individuelle Freiheit der Arbeitneh-
mer, ihre Arbeit nach ihren eigenen Wünschen und Bedürfnissen zu
gestalten. Dabei werden Aspekte wie Eigenverantwortung, Partizipa-
tion, Sinnhaftigkeit der Arbeit und persönliche Entfaltung gesondert
betrachtet.
• Arbeit 4.0 befasst sich mit den technologischen Entwicklungen und
Veränderungen, die die Arbeitswelt prägen. Es umfasst Themen wie
Digitalisierung, Automatisierung, Künstliche Intelligenz und die zu-
nehmende Vernetzung von Menschen, Maschinen und Daten. Arbeit
4.0 geht dabei über die rein technologische Perspektive hinaus und
führt zu tiefgreifenden Veränderungen in den Organisations- und
Managementstrukturen.20
17 Vgl. Fletcher (2020) online.
18 BMAS (2015) online.
19 Fraunhofer-Institut für Entwurfstechnik Mechatronik (2023) online.
20 Fraunhofer-Institut für Entwurfstechnik Mechatronik (2023) online.
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Übungsaufgabe 2: Wenn Sie an die Veränderungen denken, die derzeit in
Ihrem Unternehmen stattfinden, und an die Art und Weise, wie die Men-
schen ihre Arbeit wahrnehmen, was sind die drei häufigsten Themen, die
Ihnen aufgefallen sind? Wenn Sie etwas an Ihrem Arbeitsumfeld ändern
könnten, was wäre das?
Woher kommt der Begriff „New Work“?
Wie bereits in Kapitel 1 erwähnt, wurde der Begriff „New Work“ Anfang der
Achtzigerjahre von dem Sozialphilosophen Frithjof Bergmann geprägt. New
Work geht von der Annahme aus, dass das bisherige, für die Industriegesell-
schaft charakteristische Arbeitssystem überholt ist und durch eine sinnvol-
lere und zielorientiertere Arbeitsweise ersetzt werden muss.21
New Work ist im Grunde die Quintessenz des Strukturwandels in der Ar-
beitswelt und repräsentiert einen Sammelbegriff für die neuen Arbeitsfor-
men, die im globalen und digitalen Zeitalter entstanden sind.
Die Auswirkung der digitalen Transformation der Arbeitswelt im Zusammen-
hang mit grundlegenden Veränderungen von Werten, Verhalten, Arbeitssti-
len und Kultur ist das aufkommende Konzept von „New Work“.22 Neben den
Auswirkungen der Digitalisierung auf die Gesellschaft haben auch demogra-
fische Veränderungen und die Globalisierungsbewegung der Bevölkerung
eine völlig neue Welt an Möglichkeiten für Unternehmen und deren Wachs-
tum eröffnet. Neue Chancen bringen generell auch neue Risiken mit sich und
das gilt auch für die Zukunft der Arbeit.
Mittlerweile entwickelt sich New Work zu einem Megatrend mit zuneh-
mend wichtigen Auswirkungen auf den langfristigen Erfolg von Organisatio-
nen. Laut Frithjof Harold Bergman wird die Art und Weise, wie Unternehmen
und Gesellschaften auf New Work reagieren, entscheidend für ihre Zukunft
sein. Die vereinfachte Antwort auf die Frage, was New Work ist, lässt sich
auf ein einziges Wort herunterbrechen: Reversal.
Bergmann betrachtet die Umkehrung der Rollen, hinsichtlich wer wem in der
Beziehung zwischen Arbeit und Mensch dient, als zentral für das Konzept
von New Work. Er argumentiert, dass das Ziel und der Zweck der Arbeit in
der Geschichte („Old Work“) ausschließlich darin bestand, eine bestimmte
Aufgabe zu erfüllen. Diese Ideologie würde die Menschen nur als Mittel zum
Zweck betrachten und sie in den Dienst der Arbeit stellen bzw. in eine un-
tergeordnete Position bringen.
21 Bergmann (2019).
22 Vgl. Bergmann (2019), S. 57.
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New Work zielt darauf ab, diese Ordnung umzukehren und die Arbeit statt-
dessen den Menschen dienen zu lassen.23
Die Bedeutung dieser Aussage liegt darin begründet, dass Arbeit nicht er-
schöpfend oder ermüdend sein sollte, wie es in einer traditionellen Arbeits-
struktur üblicherweise der Fall ist. Sie sollte im Gegenteil dazu beitragen,
Menschen zu besseren und erfüllteren Individuen zu entwickeln. In gewisser
Weise kann das Konzept von New Work, wie von Frithjof Harold Bergmann
definiert, als Äquivalent zur Erreichung der letzten Stufe der Bedürfnispyra-
mide nach Maslow, der Selbstverwirklichung, betrachtet werden. Es geht da-
rum, das Verlangen zu erfüllen, „alles zu werden, wozu man fähig ist“, indem
hohe Leistungsniveaus erreicht werden und aktiv nach persönlichem Wachs-
tum gestrebt wird. New Work ist daher kein Zielzustand, sondern ein fort-
laufender Prozess der Transformation und Reflexion.
New Work ist eine Bewegung, die von einer inhärenten Unzufriedenheit mit
konventionellen Arbeitsumgebungen und Organisationsstrukturen getrie-
ben wird. Es steht im Zusammenhang mit den Veränderungen in den Bedürf-
nissen und Werten der neuen Mitarbeitergenerationen Y und Z, die im vor-
herigen Kapitel untersucht wurden.
Im Vergleich zu Arbeit 4.0, die sich hauptsächlich auf die Herausforderun-
gen der neuen Arbeitsweisen und auf die Integration digitaler Technolo-
gien konzentriert, repräsentiert New Work einen angestrebten Gedanken,
einen Hoffnungsschimmer im Zusammenhang mit der digitalen Revolu-
tion, der Möglichkeiten für selbstbestimmte Arbeit bietet.24
Kernprinzipien von New Work
1. Selbstständigkeit,
2. Freiheit (inkl. Handlungsfreiheit),
3. Teilhabe an einer Gemeinschaft.
Key-New Work-Konzept - „work that people really, really want”.
Die Betonung mit „really, really“ ist der Schlüssel, um den Hauptunterschied
zwischen „New Work“ und „Old Work“ zu verstehen. In der alten Arbeits-
weise hatten Menschen nicht die Möglichkeit, darüber zu reflektieren, was
sie wirklich wollen. Selbst wenn sie heute danach gefragt würden, würden
sie wahrscheinlich einige Zeit brauchen, um darüber nachzudenken. Laut
Bergmann können die meisten Menschen diese Frage tatsächlich überhaupt
23 Vgl. Bergmann (2019), S. 9.
24 Vgl. Giernalczyk und Möller (2019), S. 139.
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nicht beantworten und das ist das, was im Kontext von New Work als „the
poverty of desire“ bekannt ist.25
9.3 Leadership 4.0 – Die neuen Kompetenzen einer
Führungskraft
Wie bereits in Kapitel 9.1 und teilweise in Kapitel 8.4 erwähnt stellt die digi-
tale Transformation Führungskräfte vor neue Herausforderungen und erfor-
dert eine bewusste Anpassung ihrer Denkweise und Herangehensweise, um
sich erfolgreich als Digital Leader positionieren zu können.
Digital Leader müssen über spezifische Kompetenzen verfügen, um effektiv
in der zunehmend digitalisierten und technologiegetriebenen Welt agieren
zu können.
Tobias Kollmann26 bündelt die erforderlichen Kompetenzen in drei rele-
vante Bereiche:
• Digital Mindset (Wollen): Die erfolgreiche Bewältigung der digitalen
Transformation erfordert nicht nur eine Anpassung der Führungs-
kräfte an den kontinuierlichen Wandel, sondern auch eine Verlage-
rung des Schwerpunkts von Erfahrung als Qualitätsmerkmal auf ei-
nen Trial-and-Error-Ansatz. Dies bezieht sich auf die innere Haltung
und Denkweise einer Führungskraft in Bezug auf die digitale Trans-
formation. Zu einer digitalen Denkweise gehören Offenheit für Ver-
änderungen, Neugier und die Bereitschaft, neue Dinge auszuprobie-
ren wie z. B. das Vorantreiben digitaler Lösungen in ihrem Verant-
wortungsbereich.
• Digital Skills (Können): „Unter den Digital Skills wird das konkrete
Hintergrundwissen und Know-how rund um digitale Geschäftsmo-
delle und -prozesse in Bezug auf die Digitale Wirtschaft verstanden.
Dies umfasst sowohl das Basiswissen rund um digitale Daten als auch
die daraus resultierende digitale Wertschöpfung für Prozesse, Pro-
dukte und Plattformen sowie die diesbezüglichen Entwicklungen.“ 27
• Digital Execution (Machen): Bei der Umsetzungsstrategie werden
die Aspekte „was“ (Objektansatz) und „wie“ (Managementansatz)
betrachtet. Der Objektansatz bezieht sich auf die Produkte, die Pro-
zesse und die Plattformen und berücksichtigt alle notwendigen tech-
nischen Innovationen oder kundenorientierten Veränderungen. Der
25 Vgl. Bergmann (2019), S. 124-127.
26 Kollmann (2019), S. 92 ff.
27 Kollmann (2019), S. 39.
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Managementansatz bezieht sich darauf, wie die Manager die erfor-
derlichen Veränderungen tatsächlich umsetzen können. Stichworte
sind: Agilität, Anpassungsfähigkeit, Kundenorientierung, Haltung und
Geschwindigkeit.
Abbildung 8: Handlungsrahmen für Digital Leadership28
Digital Leader müssen daher über ein umfassendes Expertenwissen im Be-
reich der Digitalisierung verfügen (Können) oder zumindest offen dafür
sein, sich dieses anzueignen (Wollen) und gleichzeitig die Kompetenz be-
sitzen, dieses Wissen an ihre Mitarbeiter zu vermitteln.
Entscheidend ist, dass sie die bestehenden Strukturen und Prozesse des Un-
ternehmens nicht nur kennen, sondern aktiv leben und im Unternehmen
adaptieren und etablieren können. Digital Leader müssen dazu in der Lage
sein, die digitale Transformation ganzheitlich zu erfassen und proaktiv mit-
zugestalten (Machen). Dazu gehört die erfolgreiche Einführung von neuen
Technologien ebenso wie die kontinuierliche Weiterentwicklung bestehen-
der Technologien. Diese digitale Kompetenz kann als eine wesentliche Fä-
higkeit zur erfolgreichen Bewältigung der Herausforderungen des digitalen
Zeitalters angesehen werden. Hervorzuheben ist jedoch, dass Digital Lea-
dership nicht nur technische Aspekte, sondern auch soziale Kompetenzen
wie Kommunikations- und Kooperationsfähigkeiten umfasst.
Dies bedeutet, dass eine hohe Veränderungsfähigkeit für Führungskräfte un-
erlässlich ist, um den dynamischen Anforderungen der digitalen Transforma-
tion gerecht zu werden.
28 Kollmann (2019), S. 93.
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Nur wenn Führungskräfte den Dreiklang aus Wollen, Können und Machen
beherrschen, können sie eine führende Rolle bei der digitalen Transforma-
tion übernehmen und das Unternehmen erfolgreich in die digitale Zukunft
führen.
9.4 Leadership 4.0 Kompatible Konzepte
9.4.1 VOPA+ Modell
Führungskräfte müssen offen für neue Ideen und Technologien sein und die
Vernetzung der verschiedenen Bereiche im Unternehmen fördern. Gleich-
zeitig brauchen die Mitarbeiter mehr Freiraum in ihrer täglichen Arbeit, was
ein hohes Maß an Vertrauen als Grundlage für Digital Leadership voraus-
setzt.29
Das VOPA+ ist ein agiles Führungsmodell basierend auf dem Werk Manage-
ment by Internet30 von Willms Buhseund kann als eine Reaktion auf die Her-
ausforderungen der VUCA-Welt betrachtet werden. Das Akronym VOPA+
steht insbesondere im Hinblick auf die psychologische Sicherheit für Vernet-
zung, Offenheit, Partizipation, Agilität und das Plus für Vertrauen.
• Vernetzung bezieht sich auf die Nutzung verschiedener Kanäle wie
soziale Medien und virtuelle Communities, um den Informations-
fluss, die kollektive Intelligenz und die Zusammenarbeit zu fördern.
• Offenheit beinhaltet die aktive Bereitstellung und Weitergabe von
Informationen, um eine transparente Kommunikation und eine
breite Beteiligung an Entscheidungsprozessen zu ermöglichen.
• Partizipation bedeutet die Einbindung aller Mitarbeiter in Prozesse
und Entscheidungen durch die Definition klarer Verantwortlichkeiten
und Aufgabenbereiche.
• Agilität spiegelt sich in einer veränderten Führungskultur wider, die
eine flexible und anpassungsfähige Arbeitsweise fördert und eine po-
sitive Fehlerkultur unterstützt.
• Vertrauen in sich selbst, in die Mitarbeiter und in das Netzwerk steht
als nicht verhandelbarer Wert im Mittelpunkt des Modells.
Das VOPA+ Modell setzt die Entwicklung einer entsprechenden Kommuni-
kationskultur im Unternehmen voraus, die die Zusammenarbeit und den
Wissensaustausch fördert. Dies bedeutet, dass die Umsetzung des Modells
29 Vgl. Petry (2019), S. 113.
30 Buhse (2014).
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oft von einer Veränderung der Unternehmenskultur abhängig ist. Diese
Abhängigkeit von Veränderung bringt sowohl Herausforderungen als auch
Chancen mit sich, ist aber ein zu berücksichtigender Faktor, wenn es um
die praktische Umsetzung des Modells geht.
Abbildung 9: VOPA+ Modell31
Es folgt die praktische Bedeutung des VOPA+ Modells für Führungskräfte
und Handlungsempfehlungen:
• Transparent kommunizieren und selbst eine offene Kommunikati-
onskultur im Unternehmen fördern
o dadurch entstehen Vertrauen und ein verbesserter Informa-
tionsfluss.
• Bewusst Gelegenheiten zum Wissensaustausch schaffen und aktiv
den Wissenstransfer zwischen den Mitarbeitern unterstützen.
• Förderung der teamübergreifenden Zusammenarbeit, um den Aus-
tausch von Ideen und die Kooperation zwischen verschiedenen Ab-
teilungen zu erleichtern. Dies unterstützt die Entwicklung innovati-
ver Lösungen und Kooperationen.
• Förderung des selbstständigen Arbeitens und der Eigenverantwor-
tung der Mitarbeiter. Das bedeutet, dass die Mitarbeiter die Mög-
lichkeit haben, selbstständig Entscheidungen zu treffen und Verant-
wortung für ihre Aufgaben zu übernehmen
o die Führungskräfte haben die große Chance, ihre Mitarbeiter
zu unterstützen und einen Rahmen zu schaffen, in dem sie ihr
Potenzial entfalten können.
• Zwischenziele definieren und sich auf kontinuierliche Fortschritte
konzentrieren
31 Stonner (2019) online.
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o durch die Festlegung klarer Erwartungen können die Mitar-
beiter ihre Arbeit besser strukturieren und ihre Leistung kon-
tinuierlich verbessern.
9.4.2 SCARF-Modell für psychologische Sicherheit
Gespräche sind viel mehr als ein einfacher Informationsaustausch, vor allem
dann, wenn es um digitale Führung geht. Ob bewusst oder unbewusst, jedes
Mal, wenn wir mit jemandem interagieren, erfüllen wir einige seiner sozialen
Bedürfnisse oder nicht. Die von uns gewählte Sprache und unser Verhalten
können Menschen entweder ermutigen und motivieren oder sie dazu brin-
gen, sich zurückzuziehen und abzuschalten.
Das SCARF-Modell von David Rock32 ist ein Akronym für Status, Certainty,
Autonomy, Relatedness und Fairness und bietet einen Überblick über fünf
Dimensionen, die sowohl als positive als auch als negative Auslöser wirken
können.
Abbildung 10: SCARF-Modell für psychologische Sicherheit33
Status
Status bezieht sich auf den Wunsch, sich von der Masse abzuheben. Wenn
wir unsere neuen Ideen mit anderen teilen und Anerkennung für gute Arbeit
erhalten, verbinden wir Status mit einem Gefühl von Bedeutung und Wert.
Umgekehrt reagieren wir eher negativ, wenn beispielsweise unsere Ideen
nicht anerkannt werden.
Certainty (Gewissheit)
32 Rock (2008).
33 NeuroLeadership Institute (2022) online.
Leadership im digitalen Zeitalter
94
Die Menschen wollen von Natur aus über das, was vor sich geht, Gewissheit
haben. Wir wollen unser Umfeld verstehen und die Ergebnisse vorhersagen
können. Im Arbeitsumfeld fühlen wir uns in unserer Sicherheit bedroht,
wenn unsere Rollen oder Zuständigkeiten nicht klar definiert sind.
Autonomy (Autonomie)
Im Allgemeinen wollen wir alle das Gefühl haben, dass wir die Kontrolle über
unsere Arbeit und unsere Entscheidungen haben. Wenn Führungskräfte ei-
nen Mikromanagement-Ansatz wählen, riskieren sie, die Autonomie zu ge-
fährden, wenn sie den Teammitgliedern aber Raum und Zeit geben, ihre Ar-
beit selbstständig zu erledigen, werden vertrauensvolle Beziehungen aufge-
baut.
Relatedness (Verbundenheit)
Menschen wollen dazugehören. Niemand möchte sich als Außenseiter einer
Gruppe fühlen, vor allem nicht am Arbeitsplatz. Die einfachste und am meis-
ten unterschätzte Möglichkeit, ein Umfeld zu schaffen, in dem sich die Men-
schen zugehörig fühlen, ist die Verwendung von „wir“ und „uns“ anstelle von
Wörtern wie „du“, „ich“ und „sie“, die eine klare Abgrenzung zwischen Grup-
pen signalisieren.
Fairness (Gerechtigkeit)
Nicht zuletzt wollen Menschen von Natur aus ein Gefühl der Gleichheit und
Fairness in sozialen Interaktionen erleben. Führungskräfte können Fairness
fördern, indem sie ihren Entscheidungsprozess transparent gestalten. Wenn
Mitarbeiter nicht den vollen Überblick haben, denken sie sich automatisch
alternative Geschichten aus, was die Wahrscheinlichkeit erhöht, dass sich
Menschen benachteiligt fühlen.
Im Bereich der Führung bietet das SCARF-Modell eine gute Möglichkeit, ef-
fektiver mit anderen zusammenzuarbeiten, indem es die wahrgenomme-
nen Bedrohungen minimiert und die durch Anerkennung erzeugten positi-
ven Gefühle maximiert. Es erweist sich im Zusammenhang mit kontinuier-
licher Entwicklung und Feedback-Frameworks als besonders nützlich.
Fünf soziale Bereiche aktivieren in unserem Gehirn ähnliche Reaktionen
auf Bedrohung und Belohnung, auf die wir uns selbst für unser physisches
Überleben verlassen:
1. Status,
2. Gewissheit,
3. Autonomie,
4. Verbundenheit,
5. Fairness.
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9.4.3 Inner Work Life System
Jede Führungskraft weiß, dass Mitarbeiter gute und schlechte Tage haben.
Schwankungen in der Arbeitsleistung sind keine Seltenheit und sie sind oft
mit menschlichen Faktoren verbunden - zum größten Teil sind die Gründe
für Höhen und Tiefen unbekannt.
Eine 2011 von Amabile und Kramer34 veröffentlichte Forschungsarbeit un-
tersucht nach einer umfassenden Analyse von mehr als 12.000 Tagebuch-
einträgen den dramatischen Einfluss des Arbeitslebens der Mitarbeiter – de-
finiert als eine Mischung aus Wahrnehmung, Emotion und Motivation – auf
verschiedene Leistungsdimensionen. Die Ergebnisse zeigen, dass Menschen
besser arbeiten, wenn sie im Alltag mehr positive Emotionen, eine stärkere
intrinsische Motivation (Leidenschaft für die Arbeit) und eine positivere
Wahrnehmung ihrer Arbeit, ihres Teams, ihrer Führungskräfte und ihrer Or-
ganisation erleben. Darüber hinaus weisen die Autoren darauf hin, dass das
Verhalten von Führungskräften einen direkten Einfluss auf das interne Ar-
beitsleben der Mitarbeiter hat.
Abbildung 11: Inner Work Life System35
Das Konzept des „inneren Arbeitslebens“ (inner work life) bezieht sich auf
die dynamische Interaktion persönlicher Wahrnehmungen, zu denen sowohl
unmittelbare Eindrücke als auch umfassendere Interpretationen von Ereig-
nissen und deren Bedeutung gehören. Es umfasst auch Emotionen, bei
34 Amabile und Kramer (2007) online.
35 Amabile und Kramer (2007) online.
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96
denen es sich um spezifische und intensive Reaktionen oder allgemeine
emotionale Zustände wie positive oder negative Stimmungen handeln kann.
Darüber hinaus spielt die Motivation eine zentrale Rolle bei der Frage, „was
man tut, wie man es tut und wann man es tut“.
• Perceptions: Die Wahrnehmung von Ereignissen im Arbeitsalltag.
• Emotions: Die Reaktionen auf Ereignisse im Arbeitsalltag.
• Motivation: Emotionen und Wahrnehmung wirken sich direkt auf die
Motivation aus. Menschen, die traurig oder wütend über ihre Arbeit
sind, werden sich wenig darum bemühen, sie gut zu machen. Wenn
sie glücklich und begeistert sind, werden sie sich sehr anstrengen.
Übungsaufgabe 3: Wenn Sie über Ihren gestrigen Arbeitstag nachdenken
und sich vorstellen, jemand hätte Sie den ganzen Tag beobachtet, was glau-
ben Sie, hätte diese Person in einen Bericht geschrieben?
Die meisten von uns denken hier wahrscheinlich an die Anzahl der erledigten
Aufgaben, die Anzahl der geschriebenen E-Mails, an die Telefonate, an die
gehaltenen Präsentationen, an einige Gespräche mit Kollegen, an die großen
Brainstorming-Sitzung vor dem Mittagessen usw. Aber was ist mit dem un-
sichtbaren Entscheidungsprozess, der Priorisierung des Arbeitspensums,
den erlebten Zuständen von Zufriedenheit, Irritation oder intensiveren Ge-
fühlen wie Stolz oder Frustration?
Der Kontext der Forschung von Amabile und Kramer liegt in der Leistung
von Wissensarbeitern innerhalb von Organisationen und der besten Mög-
lichkeit, innovative Arbeit anzustoßen. Die Leistung jedes Mitarbeiters
wird durch das ständige Zusammenspiel von Wahrnehmungen, Emotionen
und Motivationen beeinflusst, die durch Ereignisse im Arbeitsalltag ein-
schließlich des Handelns von Führungskräften ausgelöst werden - dennoch
bleibt das innere Arbeitsleben für das Management größtenteils unsicht-
bar.
Das Inner Work Life System wirft die Frage auf, was Führungskräfte tatsäch-
lich tun können, um eine positive Wirkung zu erzielen und zu steigern. Der
erfolgreichste Verstärkungseffekt wird erzielt, wenn Menschen Fortschritte
machen und gleichzeitig sinnvolle Arbeit leisten.
Leadership im digitalen Zeitalter
97
9.5 Coach anstatt Leader
9.5.1 Coaching als Führungsstil
Um Coaching in der Führung zu verstehen, ist es zunächst wichtig, zu wissen,
was Coaching ist und was es nicht ist.
Was ist Coaching?
Sehen wir uns zuerst eine Auswahl der am meisten verbreiteten Definitionen
von Coaching an:
• ICF (International Coaching Federation): „ICF defines coaching as
partnering with clients in a thought-provoking and creative process
that inspires them to maximize their personal and professional po-
tential. The process of coaching often unlocks previously untapped
sources of imagination, productivity and leadership.“36
• BetterUp: „Coaching is when an individual works with a trained pro-
fessional in a process of self-discovery and self-awareness. Working
together, the coach helps the individual identify strengths and de-
velop goals. Together, the coach and coachee practice and build the
skills and behaviors required to make progress toward their goals.“37
• Haufe: „Coaching ist ein Beratungsansatz, der Menschen Hilfe zur
Selbsthilfe gibt, damit sie ihre Ziele erreichen und Lösungen für Kon-
flikte finden. Darüber hinaus stärkt Coaching die Selbstwahrneh-
mung sowie die Selbstreflexion. Ein/e Coach begleitet die persönli-
che und berufliche Weiterentwicklung des Coachees.“38
Im Grunde genommen ist Coaching nichts anderes als ein Reflexionspro-
zess, der Menschen dazu motiviert, ihr persönliches und berufliches Poten-
zial zu maximieren. Das Wichtigste beim Coaching ist, dass der Coach wirk-
lich an die Fähigkeit des Coachees glauben muss, seine eigenen Herausfor-
derungen lösen zu können.
Der Coach liefert allgemein keine Lösungsvorschläge, sondern begleitet den
Coachee bei der Entwicklung eigener Lösungen durch systematische Frage-
techniken.39
Was ist Coaching nicht? Coaching ist keine Beratung oder Therapie!
Was ist Coaching in Leadership?
36 ICF (2023) online.
37 BetterUp (2023) online.
38 Haufe (2023) online.
39 Vgl. von Schumann und Böttcher (2016), S. 1.
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Die Einführung von Coaching-Elementen in den Führungsstil und regelmä-
ßige Einzelgespräche bedeuten nicht, dass eine Führungskraft die Rolle eines
professionellen Coaches übernehmen muss. Es geht um die allgemeine Ein-
stellung und darum, dass sich die Führungskräfte als aktivierende Denk-
partner für die Teammitglieder positionieren.
Die drei wichtigsten Coaching-Prinzipien für Digital Leader sind:
1. Bewusst eine Coaching-Rolle einzunehmen und als Enabler zu agie-
ren.
2. Teammitgliedern Raum zu geben, um zu reflektieren und eigene Lö-
sungen zu finden.
3. Einen psychologischen „safe space“ für die Teammitglieder zu schaf-
fen, in dem sie ihre Ideen offen teilen können.
Nach der Full Range of Leadership Theory40 gibt es effektives, ineffektives,
passives und aktives Führungsverhalten. Je nach Kombination von Verhal-
tensweisen lassen sich drei Führungsstile wie folgt identifizieren:
Abbildung 12: Subdimensionen des Full-Range-of-Leadership-Modells41
Übungsaufgabe 4: Wenn Sie sich Abbildung 11 ansehen und überlegen, was
Sie bis jetzt über Coaching in der Führung wissen, in welchen Bereich des Full
Range of Leadership fällt Ihrer Meinung nach Coaching als Führungsstil?
40 Bass und Avolio (1994).
41 von Schumann und Böttcher (2016), S. 3.
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• Laissez-Faire: Am unteren Ende der Skala befindet sich die „Nicht-
Führung“. Die Führungskraft lässt die Teammitglieder „einfach ma-
chen“ und tritt, wie bereits in Kapitel 2.3 erläutert, passiv auf.
• Transaktionale Führung: In der Mitte befindet sich die transaktio-
nelle Führung, welche als ein Austauschprozess betrachtet werden
kann. Die Konzepte, die mit diesem Führungsstil in Verbindung ge-
bracht werden können, sind z. B. Management by Objective (MBO)
und Old Work. Im Grunde handelt es sich um einen transaktionalen
Austausch zwischen positiven Arbeitsbedingungen und Leistung. Die
Führungskraft stellt den reibungslosen Ablauf und die Einhaltung der
Qualitätsstandards sicher und reagiert dementsprechend stark auf
Fehler.
• Transformationale Führung: Am oberen Ende der Skala steht die
transformationale Führung, die manchmal auch als „die hohe Kunst
der Führung“ bezeichnet wird. In diesem Führungsbereich befinden
sich alle modernen Führungsansätze und Konzepte wie Digital Lea-
dership, New Work und Arbeit 4.0. Die Führungskraft zielt darauf ab,
Teammitglieder positiv zu verändern und versucht, sie als ganze
Menschen zu betrachten, indem sie sich auf ihre individuellen Be-
dürfnisse, Wünsche und Motivatoren konzentriert. Dieser Ansatz ist
höchst personalisiert und erfordert im Vergleich zu den anderen bei-
den Führungsstilen fortschrittliche Sozialkompetenzen.
The future of leadership is already here - warum Coach anstatt Leader?
Coaching als Führungsstil dient als aktivstes und effizientestes (transforma-
tionales) Führungsverhalten und gewinnt auch im deutschsprachigen Raum
zunehmend an Popularität.42 Es ist eine Antwort auf die irreversiblen Verän-
derungen, die die digitale Transformation im Wertesystem der Gesellschaft
und in den Geschäfts- und Betriebsmodellen der traditionellen Organisatio-
nen ausgelöst hat. Gleichzeitig stellt es eine Weiterentwicklung der Rolle der
Führungskraft dar, die sich noch stärker auf New Work, den Sinn der Arbeit,
das Selbstwertgefühl, die Selbstwirksamkeit und die kontinuierliche Ent-
wicklung der Mitarbeiter konzentriert.
Der Coaching-Führungsstil bezeichnet eine Führungsform, bei der die Füh-
rungskraft die Rolle eines Coaches übernimmt. Unter diesem Führungsstil
investiert die Führungskraft Zeit und Energie in die Entwicklung einzelner
Teammitglieder. Zudem verdeutlicht sie ihnen, wie ihre Rolle in die über-
geordnete Teamstrategie eingebettet ist. Dies führt nicht nur zu einer
42 Vgl. von Schumann und Böttcher (2016), S. 2.
Leadership im digitalen Zeitalter
100
Verbesserung der individuellen Leistung, sondern auch zu einer Steigerung
der Leistung des Teams und der Organisation als Ganzes.
9.5.2 Umsetzung eines coachenden Führungsstils
Jede Idee ist nur so gut wie ihre Umsetzung - ein Beispiel für die Umsetzung
von Coaching Leadership könnte folgendermaßen aussehen:
1. Beziehungsaufbau: Beginnen Sie mit Einzelgesprächen mit jedem
Teammitglied, um ihre individuellen Karriereziele, Stärken, Entwick-
lungsbereiche und allgemeine Zufriedenheit mit ihrer aktuellen Posi-
tion zu verstehen. Nutzen Sie diese Gelegenheit, um Einblicke in ihre
Wahrnehmung der Teamleistung zu gewinnen und identifizieren Sie
Bereiche, in denen Schwierigkeiten auftreten könnten.
Das Ziel dieser Einzelgespräche ist es, eine vertrauensvolle Beziehung
zu jedem Teammitglied aufzubauen und eine offene Kommunikation
zu fördern. Indem Sie sich Zeit nehmen, ihre Perspektiven und Ziele
zu verstehen, können Sie gezielt Unterstützung und Entwicklungs-
möglichkeiten bieten.
2. Identifizierung und Festlegung von Entwicklungszielen: Arbeiten Sie
auf der Grundlage der Erkenntnisse aus den Einzelgesprächen mit
den Teammitgliedern zusammen, um relevante Entwicklungsziele zu
identifizieren. Wählen Sie einen geeigneten Zielsetzungsrahmen wie
persönliche OKRs oder auch SMART (Spezifisch - Messbar - Erreich-
bar - Realistisch - Terminiert), wenn Sie beide damit vertrauter sind
oder wenn es besser zum Entwicklungsziel passt.
3. Kontinuierliches Feedback und Unterstützung anbieten: Treffen Sie
sich regelmäßig mit den Teammitgliedern, um ihre Fortschritte bei
der Erreichung ihrer Ziele zu besprechen und sie danach zu fragen,
ob sie Unterstützung benötigen. Bieten Sie Feedback und seien Sie
hilfsbereit oder hören Sie zu, wenn Herausforderungen auftreten.
Unterstützen Sie sie dabei, ihren Ansatz neu auszurichten, wenn
Schwierigkeiten auftreten.
4. Erfolge feiern: Feiern Sie Erfolge innerhalb des Teams, egal ob es sich
um kleine oder große Erfolge handelt. Sie können dies auf verschie-
dene Weise tun, wie z. B. durch persönliche Anerkennung, wenn Her-
ausforderungen gelöst wurden, oder durch regelmäßige Teamsitzun-
gen, bei denen jedes Teammitglied für seine Leistungen gelobt wird.
Wichtig ist, dass die Teammitglieder das Gefühl haben, gesehen und
geschätzt zu werden.
5. Kontinuierliche Anpassung der Strategie: Ein Coaching Leadership
ist auf eine langfristige Strategie ausgerichtet. Um langfristig
Leadership im digitalen Zeitalter
101
erfolgreich zu sein, müssen Sie jedoch bereit sein, Ihre Strategie an-
zupassen und flexibel zu bleiben. Überwachen Sie die Fortschritte
des Teams im Vergleich zu den Zielen und passen Sie Ihre Vorgehens-
weise an, wenn etwas nicht wie geplant funktioniert. Seien Sie agil
und passen Sie sich den Bedürfnissen des Teams an, um dessen
Wachstum zu unterstützen.
9.5.3 Praxisorientierter Coaching Framework für den Digital Lea-
der
Um die Implementierung im Kontext eines Coaching-Ansatzes weiter zu ver-
tiefen, es ist sinnvoll, eine beispielhafte Strukturierung von Einzelgesprä-
chen zwischen Führungskräften und Teammitgliedern zu betrachten.
Yana leitet das digitale Marketingteam eines KMU in Wien und hat wöchent-
lich ein 30-minütiges Einzelgespräch mit ihrem Teammitglied Thomas. Im
dritten Quartal hat er sich vorgenommen, ein neues Dashboard für das Team
zu erstellen, um die verfügbaren Daten noch besser visualisieren zu können.
Yana beginnt das Gespräch mit einem kurzen Smalltalk und fragt, wie das
Wochenende war. Sie weiß auch, dass Thomas bald Urlaub hat, und fragt,
ob die Aktivitäten bereits gebucht sind (1). Nach etwa fünf Minuten lenkt
Yana das Gespräch in Richtung Dashboard und fragt Thomas, wie es ihm
geht, ob Blockaden aufgetreten sind und ob er generell Unterstützung be-
nötigt (2). Thomas nutzt die nächsten fünf bis zehn Minuten, um über den
Fortschritt zu sprechen und sagt, dass einige Datenquellen nicht verfügbar
sind, er kann aber nicht genau sagen, was der Grund dafür ist. Yana kennt
diesen Fehler bereits, sie hat ihn vor ein paar Wochen selbst erlebt und be-
hoben, aber sie möchte Thomas die Möglichkeit geben, selbst eine Lösung
zu finden. In den nächsten zehn Minuten stellt sie hilfreiche Fragen wie z. B.,
ob Thomas schon einmal eine ähnliche Situation erlebt hat, und sie gehen
gemeinsam in eine kurze Brainstorming-Runde (3a). Thomas hat nun ein
paar Ideen zum Testen und Yana glaubt, dass er eine noch schnellere und
nachhaltigere Lösung gefunden hat, um die Fehlermeldung der Datenbank
zu beheben. In den letzten vier bis fünf Minuten wünscht Yana Thomas viel
Erfolg beim Testen der besprochenen Ideen und sagt, dass sie schon sehr
gespannt auf die Ergebnisse ist (4).
Leadership im digitalen Zeitalter
102
Abbildung 13: Coaching Framework für Digital Leaders43
43 Istrate (2023) online.
Leadership im digitalen Zeitalter
103
10 Fazit und Nachhaltigkeitscheck von Digital
Leadership
10.1 Spannungsfeld zwischen Führen und Coachen
Ein Coaching Leadership ist zwar ein großartiges Instrument für eine digitale
Führungskraft, es gibt jedoch einige Vor- und Nachteile, die bei der Entschei-
dung für einen solchen Ansatz berücksichtigt werden müssen.
Vorteile:
• Aufbau stärkerer, vertrauensvoller Beziehungen zwischen Führungs-
kräften und Mitarbeitern/Teams.
• Förderung langfristiger Ergebnisse und nachhaltigen Wachstums.
• Entfaltung des vollen Potenzials von Mitarbeitern und Teams.
• Schaffung eines kooperativen, kollaborativen und unterstützenden
Arbeitsumfelds.
• Erhöhtes Mitarbeiterengagement.
• Förderung der kollektiven Intelligenz.
Nachteile:
• Hoher Zeitaufwand und Energieeinsatz seitens der Führungskräfte.
• Zeitverzögerung bis sichtbare Ergebnisse erzielt werden, da der Fo-
kus auf langfristigen Erfolgen liegt.
• Oft mangelnde Soft Skills der Führungskräfte und hohe Upskilling-
Kosten. - not all managers are leaders and not all leaders are coaches.
Es ist wichtig zu beachten, dass die Vor- und Nachteile des Coaching Lea-
derships von verschiedenen Faktoren abhängen wie der Situation im Unter-
nehmen, den individuellen Fähigkeiten der Führungskräfte und den Bedürf-
nissen der Mitarbeiter. Ein ausgewogenes Verständnis dieser Aspekte kann
dazu beitragen, die Effektivität und Effizienz des Coaching Leaderships für
Digital Leadership 4.0 zu maximieren.
Aus praktischer Sicht ist es selten möglich, nur den einen oder den anderen
Führungsansatz zu verfolgen. Eine Führungskraft kann nie zu 100 % nur
Coach sein, da sie in den meisten Organisationen eine große Verantwor-
tung trägt und meist Experte auf ihrem Gebiet ist. Das bedeutet, dass Sie
als Führungskraft unabhängig von ihren besten Coaching-Absichten situa-
tiv eingreifen müssen, um schnelle Entscheidungen zu treffen.
Leadership im digitalen Zeitalter
104
Angesichts der Komplexität und des ständigen Wandels der heutigen Ge-
sellschaft und Organisationsstrukturen empfiehlt sich ein human-centric
adaptiver Führungsansatz, der problemlos mehr als nur einen modernen
Führungsstil zulässt.
Abbildung 14: Spannungsfeld zwischen Führen und Coachen44
Die wichtigsten Schwerpunkte des Coaching Leaderships können wie folgt
zusammengefasst werden:45
• Career Growth: Im Rahmen des Coaching-Führungsstils liegt der Fo-
kus auf der Förderung der beruflichen Entwicklung der Teammitglie-
der.
• Zielorientierung: Die Führungskräfte unterstützen ihre direkten Mit-
arbeiter dabei, sowohl kurz- als auch langfristige Ziele zu definieren
und zu erreichen und dies sowohl auf individueller als auch auf team-
orientierter Ebene.
• Zukunftsorientierung: Führungskräfte wissen, dass Veränderungen
Zeit benötigen und investieren daher in eine langfristige Strategie
und Wachstum.
• Feedback: Der kontinuierliche Austausch von konstruktivem Feed-
back ist von großer Bedeutung. Dadurch werden die Mitarbeiter in
ihrer Zielerreichung und beruflichen Weiterentwicklung unterstützt.
Gleichzeitig sind erfolgreiche Führungskräfte offen für Feedback von
ihren Teams, um ihren eigenen Führungsstil zu verbessern.
• Mentoring: Führungskräfte nehmen häufig die Rolle von Mentoren
für ihre Teams ein. Sie bieten Unterstützung, Anleitung und teilen ihr
Fachwissen, um die individuelle Entwicklung und das Wachstum der
Mitarbeiter zu fördern.
44 Nolten (2020) online.
45 Debara (2022) online.
Leadership im digitalen Zeitalter
105
Übungsaufgabe 5: Nehmen Sie sich unter Berücksichtigung aller neuen Er-
kenntnisse über Coaching in der Führung zehn Minuten Zeit, um mindestens
vier praktischen Situationen zu identifizieren, in denen Sie einen solchen
Führungsansatz anwenden könnten oder nicht.
10.2 Digital-Leadership-Mantra
Wie in diesem Skript erläutert, handelt es sich bei digitaler Führung nicht um
eine einzige Art von Führung, sondern um viele Formen moderner Führungs-
stile mit einem gemeinsamen Nenner - einem menschenzentrierten Ansatz.
Unabhängig von der persönlich bevorzugten Art der Führung, stellen Kon-
zepte wie Agilität und New Work eine ständige Herausforderung dar und
sprengen sogar die Grenzen, wie Menschen miteinander interagieren und
zusammenarbeiten. Digital Leadership und die aufkommende Idee von Lea-
dership 4.0 spiegeln unsere Suche nach Zweck, Sinn und Motivation in unse-
rer Arbeit wider.
Im Hinblick auf das in Kapitel 9 vorgestellte System des Inner Work Life Sys-
tem gibt es ein bemerkenswertes Zitat, das als ein kurzes Mantra für alle
Führungsinitiativen dienen kann:
„Of all the things that can boost inner work life, the most
important is making progress in meaningful work.”46
46 Amabile und Kramer (2007) online.
Leadership im digitalen Zeitalter
106
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ZEITALTER
Führung neu definiert
© ELG E-Learning-Group GmbH
Leadership im digitalen Zeitalter
I
Inhaltsverzeichnis
ABBILDUNGSVERZEICHNIS ............................................................................................ III
ARBEITEN MIT DIESEN UNTERLAGEN............................................................................. IV
E RKLÄRUNG DER S YMBOLE : ..................................................................................................... IV
HINWEIS ZUR VERWENDETEN S PRACHE : ..................................................................................... IV
1 AUSGANGSPUNKT UND AUSWIRKUNGEN DER DIGITALISIERUNG ........................... 1
2 GRUNDLAGEN DES WANDELS VON LEADERSHIP..................................................... 6
2.1 D IGITAL LEADERSHIP .................................................................................................. 6
2.2 F ÜHRUNGSKRAFT .................................................................................................... 10
2.3 F ÜHRUNGSVERHALTEN ............................................................................................. 12
2.4 F ÜHRUNGSKOMPETENZ ............................................................................................ 14
3 WARUM SICH UNTERNEHMEN NEU ERFINDEN MÜSSEN ...................................... 18
3.1 TRANSFORMIEREN MIT N ACHDRUCK ........................................................................... 20
3.2 ÜBERLEBEN IM DIGITALEN ZEITALTER ........................................................................... 22
3.3 D AS MODERNE U NTERNEHMEN ................................................................................. 25
3.4 D IGITALER R EIFEGRAD .............................................................................................. 26
4 WARUM SICH FÜHRUNGSKRÄFTE NEU ERFINDEN MÜSSEN .................................. 35
4.1 A USWIRKUNG AUF DAS UNTERNEHMERISCHE HUMANKAPITAL .......................................... 35
4.2 A NFORDERUNGEN AN DAS H UMANKAPITAL .................................................................. 38
4.3 D IE AGILE PERSONALARBEIT ....................................................................................... 40
4.3.1 OKR – Das Framework für modernes HR ....................................................... 41
4.3.2 Die neue Führungskraft.................................................................................. 43
5 NEUE METHODEN FÜR DEN DIGITALEN WANDEL ................................................. 47
5.1 M ANAGEMENT 3.0 ................................................................................................. 48
5.2 S CRUM .................................................................................................................. 50
5.3 K ANBAN ................................................................................................................ 52
5.4 O PEN S PACE .......................................................................................................... 54
5.5 RTSC .................................................................................................................... 55
5.6 D ESIGN THINKING ................................................................................................... 56
5.7 LEGO S ERIOUS PLAY ................................................................................................. 58
5.8 LEAN S TARTUP ........................................................................................................ 59
5.9 E FFECTUATION ........................................................................................................ 60
5.10 A GILE MEETS N EW W ORK ......................................................................................... 64
6 FÜHRUNG ALTER SCHULE..................................................................................... 66
7 SPANNENDE BLICKWINKEL .................................................................................. 72
8 FÜHRUNG 3.0 – VOM MANAGER ZUM LEADER .................................................... 77
8.1 A UF A UGENHÖHE .................................................................................................... 77
8.2 LEADER ANSTATT M ANAGER ...................................................................................... 78
8.3 ZEIT - UND S ELBSTMANAGEMENT ................................................................................ 79
8.4 D IGITALES M INDSET ................................................................................................ 80
9 FÜHRUNG 4.0 – VOM LEADER ZUM COACH .......................................................... 83
9.1 W AS BEDEUTET F ÜHRUNG 4.0?................................................................................. 83
Leadership im digitalen Zeitalter
II
9.2 N EW W ORK VS. A RBEIT 4.0 ...................................................................................... 86
9.3 LEADERSHIP 4.0 – D IE NEUEN K OMPETENZEN EINER F ÜHRUNGSKRAFT .............................. 89
9.4 LEADERSHIP 4.0 K OMPATIBLE K ONZEPTE ..................................................................... 91
9.4.1 VOPA+ Modell ................................................................................................ 91
9.4.2 SCARF-Modell für psychologische Sicherheit ................................................. 93
9.4.3 Inner Work Life System .................................................................................. 95
9.5 COACH ANSTATT LEADER .......................................................................................... 97
9.5.1 Coaching als Führungsstil .............................................................................. 97
9.5.2 Umsetzung eines coachenden Führungsstils................................................ 100
9.5.3 Praxisorientierter Coaching Framework für den Digital Leader ................... 101
10 FAZIT UND NACHHALTIGKEITSCHECK VON DIGITAL LEADERSHIP ........................ 103
10.1 S PANNUNGSFELD ZWISCHEN F ÜHREN UND COACHEN ................................................... 103
10.2 D IGITAL -LEADERSHIP -M ANTRA ................................................................................ 105
LITERATURVERZEICHNIS............................................................................................. 106
Leadership im digitalen Zeitalter
III
Abbildungsverzeichnis
A BBILDUNG 1 – D IE DREI E BENEN DER F ÜHRUNG .............................................................................. 7
A BBILDUNG 2 - S INNBILD EINES M ANAGERS (B OSS) VS. LEADERS. ........................................................ 8
A BBILDUNG 3 - U NTERSCHIED F ÜHREN VS. M ANAGEN ....................................................................... 9
A BBILDUNG 4 - S TACEY -M ATRIX .................................................................................................. 19
A BBILDUNG 5: S CRUM -F RAMEWORK. .......................................................................................... 52
A BBILDUNG 6: E GO ZU E CO LEADERSHIP . ...................................................................................... 83
A BBILDUNG 7: S MART F ACTORY .................................................................................................. 84
A BBILDUNG 8: HANDLUNGSRAHMEN FÜR D IGITAL LEADERSHIP ......................................................... 90
A BBILDUNG 9: VOPA+ M ODELL . ................................................................................................ 92
A BBILDUNG 10: SCARF-M ODELL FÜR PSYCHOLOGISCHE S ICHERHEIT . ................................................ 93
A BBILDUNG 11: INNER W ORK LIFE S YSTEM . .................................................................................. 95
A BBILDUNG 12: SUBDIMENSIONEN DES F ULL -R ANGE- OF-LEADERSHIP -M ODELLS. ................................. 98
A BBILDUNG 13: COACHING F RAMEWORK FÜR D IGITAL LEADERS . .................................................... 102
A BBILDUNG 14: SPANNUNGSFELD ZWISCHEN F ÜHREN UND COACHEN . ............................................. 104
Leadership im digitalen Zeitalter
IV
Arbeiten mit diesen Unterlagen
In diesem Dokument finden Sie den Studientext für das aktuelle Fach, wobei
an einigen Stellen Symbole und Links zu weiterführenden Erklärungen,
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oder einer Audiodatei in MP3
Zusammenfassung
Übungsbeispiel oder Link zu einer interaktiven Übung
Hinweis zur verwendeten Sprache:
Aus Gründen der besseren Lesbarkeit werden die Sprachformen männlich,
weiblich und divers (m/w/d) im Wechsel verwendet. Sämtliche Personenbe-
zeichnungen gelten gleichermaßen für alle Geschlechter.
Leadership im digitalen Zeitalter
1
1 Ausgangspunkt und Auswirkungen der Digi-
talisierung
In den letzten Jahren hat sich in allen Industriezweigen ein tiefgreifender
Wandel vollzogen. Begriffe wie Digitalisierung, Industrie 4.0 und digitale
Transformation sind allgegenwärtig und in Online- und Printmedien präsent.
Dieser weitreichende digitale Wandel betrifft nicht nur die Industrie, son-
dern auch die Gesellschaft insgesamt, die sich kontinuierlich von der Dienst-
leistungsgesellschaft zur digitalen Gesellschaft entwickelt. Aktuelle Regie-
rungsprogramme, Schulreformen, Unternehmensmodernisierungen, neue
digitale Produkte und Dienstleistungen unterstreichen die Bedeutsamkeit.
Weit mehr als eine Eintagsfliege gilt die Digitalisierung bereits jetzt als Inbe-
griff der Zukunft, wenn nicht sogar als Glücksfall für die Menschheit. Sie hat
die Welt zusammenwachsen lassen, nie dagewesene Bildungsmöglichkeiten
geschaffen und den Alltag von Milliarden Menschen erleichtert. Regelmäßig
beschert sie bahnbrechende Innovationen und lässt uns darüber staunen,
welche technischen Wunderwerke wir Menschen erschaffen können.
Wäre es vor einigen Jahren noch möglich gewesen, ganz ohne Ressourcen
ein globaler Leader zu werden? Wäre es vor einigen Jahren denkbar gewe-
sen, lediglich mit einer Idee von Bits und Bytes zu einer digitalen Innovation
zu werden? Wohl kaum. Nachfolgende Beispiele zeigen die immensen Mög-
lichkeiten auf und implizieren die Chance, dass jeder von uns mit einer ent-
sprechenden Idee zur richtigen Zeit und mit dem Einsatz von digitalen Gü-
tern vieles erreichen kann:
• Uber: Das größte Taxiunternehmen der Welt besitzt keine Fahr-
zeuge.
• Facebook: Das weltweit populärste Medienunternehmen erzeugt
selbst keine Inhalte.
• Alibaba: Der wertvollste Einzelhändler der Welt hat keine Lagerbe-
stände.
• Airbnb: Der weltweit größte Anbieter von Unterkünften besitzt keine
Immobilien.
• BetterUp und CoachHub: Die umfassendsten virtuellen Coaching-
Plattformen haben keine angestellten Coaches in ihren Büros und ar-
beiten mit Freiberuflern weltweit.
Diese Lehrveranstaltung hat es sich zur Aufgabe gemacht, einen weitrei-
chenden und verständlichen Einstieg in das Thema Führung im digitalen Zeit-
alter für jedermann zu ermöglichen, um somit Teil dieses Wandels zu wer-
den. Besonderes Augenmerk wurde hierbei auf den Ansatz „so wenig wie
Leadership im digitalen Zeitalter
2
möglich, so viel wie nötig“ gelegt. Der Hintergrund hierbei ist die Komplexi-
tät und Schnelllebigkeit des Themas digitale Transformation. Wenn es die
Aufgabe wäre, sich von Ort A nach Ort B zu bewegen, gilt es zu wissen, wel-
che Möglichkeiten dafür bestehen und wie diese am besten eingesetzt wer-
den können. Wichtig dabei ist es, zu wissen, welche Fortbewegungsmöglich-
keiten es gibt, welche Vor- und Nachteile diese haben und ob sie ggf. kom-
biniert werden können bzw. wo Synergien sinnvoll wären, um an den ge-
wünschten Ort zu gelangen. Ganz gleich, wo sich Ort A oder Ort B befinden,
ist es nicht wichtig, wie die Fortbewegung im Detail funktioniert, weder das
Prinzip des dynamischen Auftriebs beim Flugzeug noch die Kraftstoffein-
spritzung bei einem KFZ. Kennen Sie aber die besagten Auswahlmöglichkei-
ten und deren Charakteristika, wird es Ihnen möglich sein, das Ziel zu errei-
chen. Genau dieses beschriebene Prinzip wird auch bei dieser Lehrveranstal-
tung angewendet. Es ist nicht möglich, alle Details und Handlungsanweisun-
gen zu erklären, zudem ist eine solche Erklärung weder notwendig noch
sinnvoll. Wie bereits erwähnt, ist die Digitalisierung viel mehr als eine App,
es benötigt somit nicht nur Techniker und Programmierer, sondern auch
Menschen aus allen Stilrichtungen, um Sinnvolles zu erschaffen, Innovation
voranzutreiben und diese nachhaltig im Unternehmen zu verankern. Die
Führungskraft ist in diesem Zusammenhang als treibende Kraft und Naviga-
tor mehr gefragt denn je. Die Digitalisierung wird meist mit Effizienz und vie-
len weiteren Vorteilen assoziiert. Dies ist jedoch nur eine Seite der Medaille.
Es bedarf neben Optimismus auch an einem gewissen Maß an Pessimismus,
um die Kausalitäten und deren Folgen zu erkennen. Denn durch diese Er-
kenntnis können geeignete Maßnahmen gefunden werden, bevor nach der
großen Digitalisierungswelle die Phase der korrektiven Maßnahmen stattfin-
den muss.
Aufgrund des notwendigen persönlichen Eingriffs ist ein wohlüberlegter Ba-
lanceakt anzustreben, um eine gesunde „Revolution“ zu ermöglichen. Die
Informationstechnik ist grundsätzlich der Ursprung des digitalen Wandels,
jedoch ist dies nicht zwingend korrekt. Hier lässt sich der oft zitierte „Eis-
berg“ heranziehen. Digitale Produkte und Dienstleistungen stellen lediglich
den sichtbaren Teil dar – der überwiegende Anteil liegt jedoch im Verborge-
nen. Der Beginn einer jeden Innovation ist eine Idee, aber erst wirtschaftli-
che Anwendbarkeit und Umsetzung und machen aus dieser Idee eine echte
Innovation. Um es mit den Worten des amerikanischen Pioniers in der Inno-
vationsforschung Everett Rogers auszudrücken:
Innovation ist Erfindung plus Umsetzung!
Es genügt nicht, eine großartige Idee zu haben, sie muss vor allem marktfä-
hig werden. Ständiges Innovieren ist heute mehr denn je überlebensnot-
wendig. Innovationen schaffen neue Chancen, neue Werte und sichern die
Leadership im digitalen Zeitalter
3
Zukunft von Unternehmen in einer globalisierten Wirtschaft. Um nun einen
gelungenen Einstieg in die Digitalisierung zu schaffen und um somit alle Fa-
cetten dieser gewaltigen Materie und ihren weitreichenden Horizont aufzu-
zeigen, wird dem Leser gleich zu Beginn Vergangenes dargeboten, um die
tiefere Motivation hinter dem Wandel zu verstehen. Der Beginn dieser Lehr-
veranstaltung widmet sich altbewährten Modellen und Techniken sowie den
Protagonisten des Unternehmens, bevor dann der Schwenk zur neuen Füh-
rungskultur sowie zu ihren Besonderheiten gemacht wird. Anschließend
wird aufgezeigt, wie sich diese Besonderheiten ineinanderfügen. Es folgen
Erklärungen aus der Literatur sowie deren unterschiedliche Auffassungen
und daraus resultierende Bedeutungen und eine Beschreibung des Beitrags,
den diese Ansichten zum neuen Führungsverständnis beisteuern (können).
Drei zentrale Fragen dieser Lehrveranstaltung lauten wie folgt:
1. Wie wandelt sich die Industriegesellschaft in eine Wissensgesell-
schaft und was bedeutet dies für die Führung im Allgemeinen?
2. Welche Anforderungen werden an das Management gestellt und
welche Veränderungen müssen vorgenommen werden, um ein Un-
ternehmen in Zukunft erfolgreich zu führen?
3. Wie sieht Digital Leadership in der Praxis aus und wie kann es um-
gesetzt werden?
Das Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation hat drei Kri-
terien für die Wissensarbeit aufgestellt:
• Neuartigkeit,
• Komplexität und
• Autonomie.
Ein Wissensarbeiter schafft, verwaltet und verbreitet neues Wissen. Dieses
entsteht auf Grundlage von vorhandenem Wissen und wird in Netzwerken
durch den Austausch mit anderen generiert. Wissensarbeit ist weder stan-
dardisierbar noch automatisierbar. Wissensarbeiter brauchen daher neben
fachlichen Kompetenzen intellektuelle, soziale und kreative Fähigkeiten. Sie
müssen sich als Experten positionieren, ein Netzwerk aufbauen und ausge-
prägte Fähigkeiten hinsichtlich der Kommunikation und der Zusammenar-
beit haben. Sie arbeiten autonom und brauchen daher besonderes Ver-
trauen, weshalb sie umgekehrt zu besonderer Verantwortung verpflichtet
sind. Wissensarbeit als wertschöpfender Prozess im Unternehmen geschieht
mit einem ökonomischen Ziel. Um ihr intellektuelles und kreatives Potenzial
auszuschöpfen, müssen Wissensarbeiter ein hohes Maß an Selbstorganisa-
tion beherrschen und dazu bereit sein, ständig und selbstgesteuert zu lernen
– eine menschliche KI. Sie brauchen für den kreativen Prozess den Austausch
Leadership im digitalen Zeitalter
4
mit anderen (Inputphase) sowie im Anschluss eine Verarbeitungsphase (Re-
flexions- und Kreationsphasen), um schöpferisch tätig zu werden. Wenn ein
wachsender Teil der erwerbstätigen Bevölkerung neues Wissen schafft und
nicht mehr nur Aufgaben abarbeitet, wird klar, dass für Wissensarbeiter
neue Arbeits- und Managementformen benötigt werden. Diese anstehen-
den Veränderungen lassen sich mit dem von Frithjof Bergmann geprägten
Begriff „New Work“ beschreiben.
Hinsichtlich der zunehmenden Möglichkeiten, selbstständig zu arbeiten,
stellt sich die Frage, welchen Mehrwert die Arbeit in einer Organisation ne-
ben dem regelmäßigen Erwerbseinkommen für Wissensarbeiter bietet. Da-
niel Pink konfrontiert sich in seinem Buch Drive: Was Sie wirklich motiviert
mit der Frage, welche Bedeutung die Arbeit der Mitarbeiter für Unterneh-
men hat. Die Mitarbeiter in Unternehmen erfinden ihm zufolge Dienstleis-
tungen und Produkte und erstellen und organisieren diese. Sie seien für die
Wertschöpfung des Unternehmens zuständig. Pink fragt, welche Bedeutung
die Arbeit für den Mitarbeiter hat und identifiziert drei Schlüsselmotive im
relevanten Literaturkreis:
• Perfektionierung,
• Selbstbestimmung und
• Sinnerfüllung.
Optimal praktiziert und organisiert, bringe Arbeit den Menschen grundsätz-
lich Erfüllung, Zufriedenheit und Glück.1 In seinem Buch Der Kampf um die
Arbeitsplätze von morgen berichtet Gallup-Chef Jim Clifton: „Der Wunsch
der Weltbevölkerung ist an erster Stelle und vor allem anderen ein guter Ar-
beitsplatz. Dem ist alles Übrige nachgeordnet.“2
Unternehmen und Mitarbeiter müssen folgend die Ziele ihrer Arbeit wech-
selseitig miteinander in Übereinstimmung bringen. Am besten ziehen Unter-
nehmen in ihre Überlegungen drei weitere Entwicklungen zur Veränderung
mit ein, die im Folgenden erläutert werden.
1. 2060“ bzw. „War for Talent: Dies bedeutet, dass Unternehmen noch
viel mehr um die Gunst der Arbeitnehmer werben müssen. Der War
for Talent wird weiter zunehmen. Unternehmen werden dazu ge-
zwungen sein, noch mehr Aufgaben zu automatisieren und sich ge-
nau zu überlegen, wofür sie die wertvolle und rare Ressource Ar-
beitskraft einsetzen.
1 Vgl. Pink (2019).
2 Clifton (2012).
Leadership im digitalen Zeitalter
5
2. Die Zahl der Personen, die kein festes Anstellungsverhältnis su-
chen, steigt. In vielen Ländern, ganz gleich ob in der DACH-Region
oder weitergedacht, sind Erwerbstätige, die als Freelancer eine un-
abhängige Beschäftigung ausüben, im Trend. Gut zwei Drittel der
Freiberufler haben sich dabei nicht aus wirtschaftlichen Zwängen für
eine Tätigkeit als Unternehmer/ Neuer Selbstständiger/ Freiberufler
etc. entschieden, sondern aus dem Wunsch heraus, selbstbestimmt
zu arbeiten. Es wird für Unternehmen schwieriger, Wissensarbeiter
für eine Festanstellung zu gewinnen.
3. Die skeptische Haltung der Unternehmen gegenüber digitalen Ent-
wicklungen und die damit einhergehende fehlende Digitalkompe-
tenz in den Unternehmen zwingen viele Länder zu einer beispiello-
sen Aufholjagd. Als Beispiel lässt sich hier Estland mit dem Internet
als Grundrecht eines jeden Bürgers nennen. Dies muss gelingen, da-
mit der Anschluss an die Entwicklungen in den USA, China, Japan so-
wie Indien nicht verloren geht. Vorstände und Aufsichtsräte sind im-
mer noch zu sehr mit der kritischen Betrachtung der Entwicklungen
beschäftigt und zu wenig mit den Chancen, die eine Digitalisierung
für die Zukunftsfähigkeit ihrer Firmen bedeutet.
Wie stellen sich Unternehmen in diesem sich stark wandelnden und neu
technologisch vernetzten Kontext am besten für die Zukunft auf? Wie berei-
ten sie ihre Mitarbeiter auf die veränderten Arbeitsbedingungen vor? Und
wie beteiligen sie sich an der Weiterentwicklung des Unternehmens? Es
wurden schon Schritte getan, jedoch kann dies als ambitionierter Fußmarsch
gesehen werden, der Weg wie auch das Ziel sind noch ungewiss, jedoch sind
die Abgründe entlang des Weges gegeben. In Anbetracht der aktuellen Po-
litdiskussionen und Regierungsmaßnahmen lässt sich, wenn auch nur kurz,
beruhigt durchschnaufen. Auch hier scheiden sich die Geister darüber, wie
und was geschehen soll. Nichts zu tun und abzuwarten ist hierbei keine Op-
tion – zum einem „schläft“ die Konkurrenz nicht und zum anderen wirft die-
ser Ansatz weder Innovation ab, noch adaptiert er Altbewährtes. Somit ist
der Ansatz „trial and error“ ein momentan geduldetes und akzeptiertes Stil-
mittel.
Leadership im digitalen Zeitalter
6
2 Grundlagen des Wandels von Leadership
Um einen soliden Einstieg in das Digital Leadership zu ermöglichen, werden
nachfolgend die wesentlichen Begriffe näher erläutert und entsprechende
Definitionen in vernünftigem Ausmaß gegeben. Da speziell Begriffe wie „di-
gital“, „Führung“, „Leadership“, aber auch „Kompetenz“ u. v. m. gerne fehl-
interpretiert werden, wird im Folgende eine Erklärung geboten.
2.1 Digital Leadership
Wörtlich aus dem Englischen übersetzt bedeutet „Digital Leadership“ nichts
Anderes als „digitale Führung“. Demnach soll zunächst auf die beiden Einzel-
definitionen von „Digital“ und „Führung“ geblickt werden.
Digital: bedeutet lt. Duden „auf Digitaltechnik, Digitalverfahren beruhend
[…] in Ziffern darstellend“.
Führung: Meint die unmittelbare, zielbezogene Einflussnahme auf Gruppen-
mitglieder.3
Unternehmensführung: Meint die zielorientierte Gestaltung von Unterneh-
men bzw. die zielorientierte Beeinflussung von Personen/Mitarbeitern im
Unternehmen. Zweiteres wird auch als Personalführung bezeichnet. Geführt
werden kann durch Menschen und Strukturen (z. B. Organigramme oder An-
reizsysteme).
Nun stellt sich die Frage, ob sich der Begriff „Leadership“ einfach als Führung
oder Unternehmensführung übersetzten lässt oder ob er noch andere Be-
deutungen in sich trägt. Dies ist eine vieldiskutierte Frage. Alter Wein in
neuen Schläuchen oder doch eine Neuerung – und wenn ja, wie sieht diese
aus?
Leadership: Eine gängige Definition von Leadership kommt von Yukl und
stammt aus seinem Buch Leadership in Organization. Sie lautet: Leadership
ist „[...] the process of influencing others to understand and agree about
what needs to be done and how to do it, and the process of facilitating indi-
vidual and collective efforts to accomplish shared objectives.“4
In dem vorangegangenen Zitat von Yukl geht es einerseits um die Beeinflus-
sung anderer und andererseits beinhaltet die Definition die Förderung einer
Person oder Gruppe in Bezug auf aktuelle und zukünftige Herausforderun-
gen. Auf Basis weiterer Definitionen ist festzustellen, dass die Begriffe im
3 „Führung“ auf Wirtschaftlexion 24. URL: http://www.wirtschaftslexi-
kon24.com/d/f%C3%BChrung/f%C3%BChrung.htm (Abgerufen von: 19.08.2021).
4 Vgl. Yukl (2012).
Leadership im digitalen Zeitalter
7
Englischen und Deutschen grundsätzlich das Gleiche bedeuten, nämlich die
Beeinflussung anderer, um Ziele zu erreichen. Jedoch werden unter Lea-
dership oftmals noch weitere Aspekte ergänzt bzw. wird die Einflussnahme
konkretisiert. Häufig wird der Begriff „Leadership“ auch dazu verwendet, um
neue Ansätze der Führung von der „klassischen“ Führung abzuheben. Aus
Gründen der Vereinfachung werden die Begriffe „Leadership“ und „Füh-
rung“ im weiteren Verlauf dieses Skriptums allerdings synonym verwendet
werden.
Leadership wird darüber hinaus oft nur als Mitarbeiterführung bezeichnet.
Bei einer umfassenden Betrachtung können jedoch drei Ebenen unterschie-
den werden:
• Führung der Organisation = Unternehmensführung.
• Führung von Mitarbeitern = Mitarbeiterführung.
• Sich selbst führen = Selbstführung.
Zwischen diesen drei Ebenen gibt es gewisse Schnittmengen, wie es in der
nachfolgenden Grafik erkennbar wird:
Abbildung 1 – Die drei Ebenen der Führung
Je nach Führungsebene gibt es unterschiedliche Schwerpunkte. So wird sich
ein Chief Executive Officer (CEO) mehr mit der Unternehmensführung be-
schäftigen und ein Abteilungsleiter eher den Fokus auf die Mitarbeiterfüh-
rung legen. Selbstführung werden sowohl ein CEO als auch ein Abteilungs-
leiter in ähnlichem Umfang betreiben.
Nachdem Leadership auch in Bezug auf die Unternehmensführung betrach-
tet werden kann, ist eine Abgrenzung zum Begriff „Management“ notwen-
dig. Blessin und Wick beschreiben in deren Werk Führen und führen lassen
Leadership im digitalen Zeitalter
8
Management als Unternehmensführung und Führung bzw. Leadership als
Menschenführung.5 Oftmals werden die beiden Begriffe synonym verwen-
det.
Eine klare Trennung zwischen Leader und Manager macht keinen Sinn; ein
Leader benötigt auch Elemente eines Managers und somit einen Mix aus
beidem, ebenso ist es andersherum.
In Umbruchssituationen sind aber mehr Leader als Manager gefragt, daher
wird der Fokus in diesem Skriptum auf den Leader gelegt.
Abbildung 2 - Sinnbild eines Managers (Boss) vs. Leaders
Die Anforderungen der digitalen Transformation verändern, wie es scheint,
auch die altbekannten Spielregeln von Führung. So lässt sich erkennen, dass
ein Wandel von Management zu Leadership stattfindet.
In nachfolgender Abbildung zeigt sich der Unterschied zwischen „Führen“
und „Managen“. Hervorzuheben ist beim Führen die Vorbildfunktion und
das in die Zukunft gerichtete Denken und Handeln unter Einbeziehung der
Mitarbeiter. Im Vergleich dazu ist ein Manager eher auf die Gegenwart fo-
kussiert, in der er Aufgaben zuweist und kontrolliert, anstatt zu inspirieren.
5 BVgl. lessin und Wick (2013).
Leadership im digitalen Zeitalter
9
Abbildung 3 - Unterschied Führen vs. Managen
Während dies eher als Führungsverständnis im klassischen Sinn verstanden
wird, beschreiben Bennis und Goldsmith in ihrem Werk Learning to lead die
Begriffe im modernen Verständnis als „A manager does things right. A Lea-
der does the right things.“6
Digital Leadership: Auch hier gibt es konkrete Definitionen, von der sich
allerdings noch keine durchsetzen konnte. Willms Buhse definiert Digital
Leadership etwa als „Führung, die das klassische Management-Einmaleins
beherrscht und außerdem in der Lage ist, die Muster des Internets in vor-
handene Führungskonzepte zu integrieren und aus beiden Konzepten eine
zeitgemäße, Erfolg versprechende Synthese zu bilden.“
Es ist es nicht verwunderlich, dass Kompetenzen und Führungsverhalten nö-
tig sind, die nicht auf den ersten Blick etwas mit der Digitalisierung zu tun
haben. Es ist also trotz allem Führungskraft nötig, um als Digital Leader fun-
gieren zu können.
Bei der Betrachtung unterschiedlichster Auffassungen von Digital Leadership
lassen sich vier Richtungen identifizieren, die wie folgt interpretiert werden
können:
1. Führung mit digitalen Techniken.
2. Führung von digitalen Talenten.
3. Digitale Marktführerschaft.
4. Erfolgreiche Führung in Zeiten der digitalen Transformation.
6 Bennis und Goldsmith (2010).
Leadership im digitalen Zeitalter
10
Für diese Arbeit soll die holistische Betrachtung – also: erfolgreiche Führung
in Zeiten der digitalen Transformation – herangezogen werden. Diese um-
fasst u. a. die Führung mit digitalen Hilfsmitteln, aber auch die Führung von
digitalen Talenten und geht noch weiter darüber hinaus. Wenn die verän-
derte Führung gut umgesetzt wird, kann sich das in einer Marktführerschaft
niederschlagen. So definieren auch Hinterhuber und Krauthammer in ihrem
Buch Leadership – mehr als Management das Ziel von Leadership wie folgt:
„Das Ziel ist, die Unternehmung in den Geschäftsfeldern, in denen sie tätig
ist oder sein will, zur Marktführerschaft zu führen [...].“7
Bei dem Begriff „Digital Leadership“ wird bewusst das Wort „Digital“ vor den
Begriff „Leadership“ gesetzt, um damit den Haupteinflussfaktor, der die Ver-
änderungen hervorruft, zu betiteln. In der Literatur werden für die Verände-
rung der Führung auch andere Bezeichnungen verwendet, wie u. a. „New
Leadership“, „Leadership/Management 2.0“.
2.2 Führungskraft
Als Führungskraft werden Personen mit Personal- und Sachverantwortung
bezeichnet. Diese haben aufgrund ihrer relativ hohen hierarchischen Stel-
lung Einfluss auf das gesamte Unternehmen oder seine wichtigsten Teilbe-
reiche. Das Deutsche Institut für Wirtschaftsforschung definiert den Begriff
noch umfassender. Einerseits beinhaltet diese Definition klassische Füh-
rungsfunktionen, wie sie z. B. ein Geschäftsführer oder auch ein Abtei-
lungsleiter hat, sie schließt darüber hinaus aber auch Tätigkeiten, die eine
hohe Qualifikation verlangen wie z. B. die der Ingenieure, mit ein.
Führungskräfte können zur besseren Abgrenzung in Ebenen eingeordnet
werden: In eine untere (z. B. Teamleiter), mittlere (z. B. Bereichsleiter) und
obere Führungsebene (z. B. Geschäftsführer). Je höher die Anzahl der ge-
führten Mitarbeiter ist, aber auch, je größer der Verantwortungsbereich
ist, desto höher ist die Führungsebene. Zudem nimmt mit ansteigender
Hierarchie der Anteil der Fachaufgaben ab.
Für dieses Lehrveranstaltungsskript wird eine weite Auslegung des Begriffes
der Führungskraft verwendet, die auch hochqualifizierte Mitarbeiter ein-
schließt, die ohne Personalverantwortung bzw. disziplinarische Macht füh-
ren. Das wird als sog. laterale Führung bezeichnet. Als Beispiele können Pro-
jektleiter oder auch Stabsstellen aufgeführt werden, die keine hierarchische
Sonderstellung einnehmen, keine Mitarbeiter unter sich haben und nur rein
fachlich führen.
7 Hinterhuber und Krauthammer (2015).
Leadership im digitalen Zeitalter
11
Diese Form der lateralen Führung wird durch die Digitalisierung weiter zu-
nehmen und das Führen ohne Hierarchie wird, beispielsweise durch die Ver-
netzung, weiter an Bedeutung gewinnen.
Abhängig von den Kompetenzen der Führungskraft zeigt sich ein bestimmtes
Führungsverhalten. Dieses spiegelt sich in den Mitarbeitern wider und zeigt
sich an ihrem Verhalten und Einstellungen. Das Führungsverhalten, aber
auch die Mitarbeiter, werden durch die Situation beeinflusst. Der aktuell
größte Faktor ist die digitale Transformation. Am Ende des Prozesses steht
der Führungserfolg. Anhand welcher Variablen dieser gemessen wird, ist un-
ternehmensabhängig.
Wie bei der Unterscheidung zwischen „Leadership“ und „Management“
liegt auch hier ein Unterschied in der Begrifflichkeit. Synonym verwendet
werden jedoch die Begriffe „Leader“ und „Führungskraft“. Wir sprechen hier
von einem Digital Leader. In der „Crisp Studie“ wird ein „Digital Leader“ wie
folgt definiert:
Ein Digital Leader „[…] steht als digitale Führungsperson stellvertretend
für die Digitalisierung des eigenen Unternehmens. Er zeichnet sich durch
ein fundiertes Wissen sowie ein ausgeprägtes „Digital-First-Denken“ aus.
Der Digital Leader führt sein Team mit einem hohen Partizipationsgrad,
regt neue Innovationen an und geht für den Fortschritt der Digitalen
Transformation auch neue Wege.“
Das digitale Mindset – die Denkweise – spielt in Bezug auf den Digital Leader
eine elementare Rolle und geht über das Verständnis der digitalen Kun-
denerfahrung hinaus, denn es muss ganzheitlich auf das gesamte Unterneh-
men gesehen werden und somit auch interne Prozesse und Vorgehenswei-
sen erfassen.
Das bedeutet auch: Führungskräfte in der digitalen Transformation sind ei-
nerseits die Treiber, aber auch die Enabler.
Die Hauptaufgabe von Digital Leadern ist es, das Digital Business zu führen.
Oftmals muss zuerst der Transformationsprozess zu einem Digital Business
bewältigt werden. Daher können auch Führungskräfte Digital Leader sein,
selbst wenn sie noch kein Digital Business führen, aber selbst fit in der Ma-
terie sind. Das wird auch in diversen Studien aufgezeigt, die keine Abhängig-
keit zwischen Digital Leadership und der Digitalisierung des Geschäftsmo-
dells sehen. Um den Transformationsprozess zu realisieren, werden in Un-
ternehmen vermehrt CDOs (Chief Digital Officer) eingestellt, die den Prozess
von oben herab führen sollen. Dieses Vorhaben ist sicherlich richtig, da An-
stöße aus der Chefetage kommen und das Thema Digitalisierung immens re-
levant und demnach auf höchster Ebene platziert ist. Digital Leader sollen
aber nicht nur eine einzelne Person im Unternehmen in Form eines CDOs
Leadership im digitalen Zeitalter
12
sein, sondern vielmehr sollen alle Führungskräfte im Unternehmen zu Digital
Leadern werden – jeder individuell auf seinen Bereich bezogen und in unter-
schiedlich hohem Ausmaß. Den maßgeblichen Einfluss hat selbstverständ-
lich der CDO. Da die Digitalisierung, wie schon beschrieben, vor keinem Un-
ternehmen haltmachen wird, wird diese genauso wenig vor einzelnen Abtei-
lungen stoppen.
2.3 Führungsverhalten
Um sich dem Begriff „Führungsverhalten“ zu nähern, ist zunächst der Begriff
„Führungsstil“ zu beleuchten. Oftmals werden diese Begriffe synonym ver-
wendet, allerdings besteht ein Unterschied.
Als Führungsstil werden nach Lewin drei Ausprägungen unterschieden:
1. Autoritärer,
2. demokratischer und
3. Laissez-faire-Führungsstil.
Der autoritäre Führungsstil und der demokratische Führungsstil unterschei-
den sich im Beteiligungsgrad der Mitarbeiter. Der Laissez-faire-Stil kenn-
zeichnet sich dadurch, dass die Führungskraft die Mitarbeiter bei nahezu al-
len Punkten gewähren lässt und nicht eingreift. Die Streitfrage ist bei Letzte-
rem, ob das überhaupt noch ein Führungsstil ist oder nicht vielmehr schon
Selbstorganisation. Auf dieser Basis wurde weiter geforscht, wobei meist
zwischen dem autoritären und dem demokratischen Stil unterschieden
wurde. Wenn konkrete Definitionen des Führungsstils angesehen werden,
wie z. B. die von Jürgen Weibler, der den Führungsstil „[...] als konsistentes
und typisches Verhalten, das von einem Führenden gegenüber den Geführ-
ten vielfach wiederkehrend gezeigt wird“, beschreibt, kann festgestellt wer-
den, dass der Führungsstil als die Grundausrichtung oder auch als das typi-
sche Muster des Führungsverhaltens bezeichnet werden kann. Ähnlich sieht
dies Fred Fiedler, der den Führungsstil als „[...] the underlying need-struc-
ture of the individual which motivates his behavior in various leadership sit-
uations“ definiert. Hier kommt zusätzlich zur Grundausrichtung der Begriff
des Führungsverhaltens zu Tage, welches in Abgrenzung zum Führungsstil
situationsbezogen ist.
Der Führungsstil wird meist als situationsunabhängig angesehen. Aller-
dings wurde in der Forschung festgestellt, dass es nicht DEN Führungsstil
gibt, sondern, dass er immer von der Situation abhängig ist. Im Führungs-
alltag ist es selten bzw. nie anzutreffen, dass eine Führungskraft immer au-
toritär oder immer nur kooperativ entscheidet. Vielmehr spielt die
Leadership im digitalen Zeitalter
13
Situation und der zu führende, einzelne Mitarbeiter eine bzw. die zentrale
Rolle. Daher wurde dazu übergegangen, das Führungsverhalten zu be-
trachten.
Tino Weinert beschreibt es in Menschen erfolgreich führen folgendermaßen:
„Führungsverhalten bezieht sich lediglich auf Aktivitäten der Führungsper-
son, die in hohem Maße von der Situation abhängig sind.“8 Nobert Ueber-
schaer beschreibt es in Kompaktes Wissen - Konkrete Umsetzung als „[...] die
Gesamtheit der Aktivitäten und Verhaltensweisen der Führungskräfte im
Führungsprozess.“9
Menschliches Verhalten besteht aus drei Dimensionen:
• Handeln = etwas aktiv tun,
• Dulden = etwas geschehen lassen,
• Unterlassen = nichts tun.
Darüber hinaus kann unterschieden werden, ob das Verhalten bewusst, un-
bewusst oder gelernt umgesetzt wird. Zusammenfassend lässt sich feststel-
len, dass das Führungsverhalten situationsbezogen ist – im Vergleich zum
Führungsstil, welcher relativ konstant und situationsunabhängig ist. Unab-
hängig davon, ob es um unterschiedliche Führungsstile oder um Führungs-
verhalten geht, ist das Ziel der Führungserfolg. Wichtig ist auch, dass es kein
ideales Führungsverhalten gibt; ebenso gibt es keinen idealen Führungsstil,
vielmehr wird situativ entschieden.
In näherer Betrachtung des Führungsverhaltens, wird dieses oftmals in un-
terschiedliche Dimensionen untergliedert. Eine gängige Untergliederung ist
jene nach Mitarbeiterorientierung (der Mitarbeiter steht im Fokus) und Auf-
gabenorientierung (die Aufgabe sowie deren Erfüllung stehen im Mittel-
punkt).
Rosenstiel und Weibler fordern in ihrem Werk Führung von Mitarbeitern
dazu auf, auf der Grundlage von anderen Forschungsergebnissen, bei der
Unterscheidung noch eine dritte Dimension zu ergänzen, nämlich die „Par-
tizipationsorientierung“. Hier wird die Beteiligung des Mitarbeiters sowie
seine Anteilnahme an der Veränderung in den Fokus gestellt.
Im weiteren Verlauf soll das Führungsverhalten in drei weitere Ebenen un-
tergliedert werden, da nach der erwähnten Einteilung oftmals Unschärfen
entstehen. Zudem ist es in der heutigen Zeit überholt, nur aufgabenorien-
tiert oder nur mitarbeiterorientiert zu denken. Eine Kombination aus beidem
ist erforderlich. Der Fokus ist darüber hinaus noch um externe Partner zu
8 Weinert (2011).
9 Ueberschaer (2014).
Leadership im digitalen Zeitalter
14
erweitern, um ein ganzheitliches Bild zu bekommen. Daher soll im weiteren
Verlauf noch die Aufteilung des Führungsverhaltens analog zu den Führungs-
dimensionen vorgenommen werden:
• Unternehmensführung: Hier geht es um Führungsverhalten, das vor
allem Rahmenbedingungen vorgibt, erstmal nur indirekt einen Ein-
fluss auf den Mitarbeiter hat und vor allem externe Partner (z. B. Kun-
den) miteinbezieht.
• Mitarbeiterführung: Führungsverhalten mit konkretem Bezug auf
die Mitarbeiter – sowohl Einzelne als auch eine Gruppe sind der ge-
trichterte Aufgabenbereich.
• Selbstführung: Die Führungskräfte sollen sich selbst führen. Diese
Selbstführung hat Auswirkungen auf andere.
Auch bei dieser Untergliederung sind gewisse Unschärfen nicht zu vermei-
den, da alle Bereiche miteinander zusammenhängen und sich in gewisser
Weise gegenseitig bedingen.
2.4 Führungskompetenz
Nachfolgend soll ein einheitliches Bild des Begriffes „Kompetenz“ vermittelt
werden und darauf aufbauend sollen Kompetenzbereiche definiert werden.
Der Begriff Kompetenz stammt vom lateinischen Wort „competere“ und be-
deutet so viel wie „zu etwas befähigt sein“.
Kompetenz kann in zwei Richtungen interpretiert werden: einerseits als
Zuständigkeit und andererseits als Befähigung. Für diese Lehrveranstal-
tung soll der Fokus auf die zweite Richtung gelegt werden, da die erstere
als Voraussetzung für die Rolle der Führungskraft gilt.
Der Begriff „Kompetenz“ wird in der Literatur unterschiedlich definiert, so
lautet z. B. die im deutschsprachigen Raum häufig verwendet Definition von
Heyse und Erpenbeck:
„Kompetenzen sind Dispositionen (persönliche Voraussetzungen) zur
Selbstorganisation bei der Bewältigung von insbesondere neuen, nicht
routinemäßigen Aufgaben.“10
Im nationalen Qualifikationsrahmen für lebenslanges Lernen wird der Begriff
wie folgt definiert:
Kompetenz ist „[…] die Fähigkeit und Bereitschaft des Einzelnen, Kennt-
nisse und Fertigkeiten sowie persönliche, soziale und methodische
10 Erpenbeck / Heyse (1999)
Leadership im digitalen Zeitalter
15
Fähigkeit zu nutzen und sich durchdacht sowie individuell und sozial ver-
antwortlich zu verhalten. Kompetenz wird in diesem Sinne als umfas-
sende Handlungskompetenz verstanden.“11
Matthias Becker hingegen legt den Fokus in Berufliche Lehr- & Lernforschung
auf einen Dreiklang: „Kompetenz bezeichnet das Dürfen, das Wollen und das
Können einer Person im Hinblick auf die Wahrnehmung der konkreten Ar-
beitsaufgabe.“ 12
Diese unterschiedlichen Definitionen zeigen nur eine kleine Auswahl der in
der Literatur gängigen Begriffsbestimmungen.
Es kristallisieren sich folgende Punkte heraus, die als gemeinsamer Nenner
für den Verlauf dieses Skriptums betrachtet werden können:
• Kompetenz setzt sich aus Fähigkeiten, Fertigkeiten und Kenntnis-
sen zusammen.
• Diese werden primär benötigt, um Aufgaben/Situationen, die un-
bekannt oder komplex sind, zu bewältigen, aber auch, um den be-
ruflichen Alltag zu meistern.
• Es geht nicht nur um das Können, sondern auch um das Wollen und
das Dürfen.
• Selbstorganisiertes Handeln steht im Fokus.
Für den Begriff der „Führungskompetenz“ gibt es auch unzählige Definitio-
nen. Für das vorliegende Skriptum soll „Führungskompetenz“ allerdings als
Querschnittskompetenz verstanden werden, die sich aus Fach-, Methoden-
und Sozialkompetenzen zusammensetzt. Aus diesem Grund reichen für das
Verständnis die allgemeinen Kompetenzdefinitionen aus.
In den einzelnen Kompetenzdefinitionen kommen immer wieder die Be-
griffe „Fähigkeiten“, „Fertigkeiten“ und „Kenntnisse“ vor:
Fähigkeit: Kann als geistige, praktische Anlage, die zu etwas befähigt, ver-
standen werden. Unterschieden werden kann zwischen angeborenen und
erlernten Fähigkeiten. Diese stellen die Basis für die Entwicklung von Fertig-
keiten und Kenntnissen dar.
Fertigkeiten: Durch Übung automatisierte Komponenten von Tätigkeiten.
Somit kann durch Übung aus einer Fähigkeit eine Fertigkeit werden.
Kenntnisse bzw. Wissen: Beinhalten einerseits explizites, aber auch implizi-
tes Wissen. Ersteres kann einfach weitergegeben werden, dagegen ist das
11 Bundesministerium für Bildung und Forschung (2023)
12 Becker (2018)
Leadership im digitalen Zeitalter
16
implizite Wissen an die Person gebunden, nur schwer weitervermittelbar
und entsteht vor allem durch Erfahrung und Erfahrungsaustausch.
Ebenso vielstimmig wie die einzelnen Kompetenzdefinitionen ist die Auftei-
lung der Kompetenzen in verschiedene Bereiche. So untergliedern z. B.
Heyse und Erpenbeck im Werk Kompetenztraining in die vier Ebenen13:
• Personale Kompetenz,
• Aktivitäts- und Handlungskompetenz,
• Sozial-kommunikative Kompetenz,
• Fach- und Methodenkompetenz.
Im Folgenden wird die in der Praxis oft gängige Untergliederung nach Fach-,
Methoden- und Sozialkompetenz vorgenommen.
Die einzelnen Kompetenzbereiche im Detail:
• Fachkompetenz: Die erforderlichen fachlichen Fähigkeiten, Fertig-
keiten und Kenntnisse zur Bewältigung konkreter beruflicher Aufga-
ben. Unter der fachlichen Kompetenz eines Mitarbeiters wird sein
Fachwissen verstanden. Es geht jedoch nicht nur um das reine Wis-
sen, sondern vielmehr darum, es anwenden zu können. In Bezug auf
die konkrete Bewältigung der Aufgabe kann es auch erforderlich
sein, berufsübergreifende und organisationsbezogene Fähigkeiten,
Fertigkeiten und Kenntnisse zu haben.
• Methodenkompetenz: Die Kenntnis, aber auch die Fähigkeit zur An-
wendung von Arbeitstechniken, Verfahrensweisen und Lernstrate-
gien. Darüber hinaus beinhalten diese auch die Fähigkeit, Informati-
onen zu beschaffen, zu strukturieren, wiederzuverwerten, darzustel-
len sowie Ergebnisse von Verarbeitungsprozessen richtig zu interpre-
tieren und sie geeignet zu präsentieren. Ferner gehört dazu die Fä-
higkeit zur Anwendung von Problemlösungstechniken und zur Ge-
staltung von Problemlösungsprozessen.
• Sozialkompetenz: Die Fähigkeit, mit Vorgesetzten, Mitarbeitern, Kol-
legen, Kunden und Zulieferern zusammenzuarbeiten sowie ein gutes
Betriebsklima zu schaffen und zu erhalten. Es geht um ein adäquates
und an die Situation angepasstes Verhalten im Umgang mit anderen.
Der Bereich Sozialkompetenz beinhaltet auch Selbstkompetenz bzw.
personale Kompetenz. Diese beschreibt die Fähigkeit des Umgangs
mit sich selbst als reflexive, selbstorganisierte Handlungsbefähigung.
Weiter bedeutet soziale Kompetenz auch die Fähigkeit einer Person,
in ihrer sozialen Umwelt selbstständig zu handeln.
13 Vgl. Heyse und Erpenbeck (2009).
Leadership im digitalen Zeitalter
17
Die drei genannten Kompetenzbereiche können unter dem Begriff der Hand-
lungskompetenz zusammengefasst werden. Eine völlig akkurate Abgren-
zung der Bereiche ist nicht möglich, vielmehr gibt es Überlappungen. Kom-
petenzen von Personen sind keine Konstanten, sondern tätigkeits- und posi-
tionsspezifisch. Daher ist nicht immer ein hohes Ausmaß an einer gewissen
Kompetenz erforderlich, sondern vielmehr benötigt eine Führungskraft ein
Set mit der besten Passung auf die Tätigkeit bzw. Position. Daher werden oft
Skalierungen verwendet, um das Kompetenzniveau zu verdeutlichen, wel-
ches erforderlich ist bzw. welches gemessen worden ist. In Bezug auf die
Fach- und Methodenkompetenz sind das die Kategorien: Kenner, Könner
und Experte.
Im Bereich der Sozialkompetenz wird unterschieden zwischen gering ausge-
prägt, ausgeprägt und stark ausgeprägt. Es stellt sich die Frage, wie Kompe-
tenzen das Verhalten beeinflussen oder umgekehrt. Diese beiden Kon-
strukte stehen in einem engen Verhältnis. Einerseits kann nur kompetent
gehandelt werden, wenn die erforderlichen Kompetenzen vorhanden sind,
andererseits sind Kompetenzen ohne das konkrete Handeln nicht messbar.
Es wird hier von der Performanz gesprochen. Die mit der Führungskraft in
Beziehung stehenden Personen sehen daher nicht direkt die Kompetenz,
sondern das Verhalten und das Handeln.
Leadership im digitalen Zeitalter
18
3 Warum sich Unternehmen neu erfinden müs-
sen
Unternehmen stellen in den letzten Jahren vermehrt vielfältige Probleme
fest. Es kommt zu hohen Fluktuationen bei Mitarbeitern, aber auch bei Kun-
den, die Konkurrenz hat eine deutlich höhere Geschwindigkeit als frü-
her, der Wettbewerb hat rapide zugenommen, das eigene Unternehmen lei-
det an Trägheit, es gibt starke Probleme in der Prozessabwicklung, die ei-
gene Produkt- und Servicequalität sinkt kontinuierlich, während die Kosten
zu explodieren scheinen. Gestärkt und intensiviert wird dies maßgeblich
durch die Globalisierung, Rationalisierung und die immer stärker werdende
digitale Transformation.
Aber warum funktionieren die alten Methoden bzw. Konzepte und Füh-
rungsstile immer weniger und vielleicht in Kürze gar nicht mehr? Versetzen
wir uns zur Beantwortung dieser Frage einmal zurück ins 19. Jahrhun-
dert, mitten in die Industrialisierung 2.0, bzw. genauer gesagt zurück zum
Taylorismus, der durch folgende Eigenschaften geprägt war: Generelles Ziel
der Theorien von Frederick Windslow Taylor ist die Steigerung der Produkti-
vität menschlicher Arbeit. Dies geschieht durch die Teilung der Arbeit in
kleinste Einheiten, zu deren Bewältigung keine oder nur geringe Denkvor-
gänge zu leisten und die aufgrund des geringen Umfangs bzw. Arbeitsinhalts
schnell und repetitiv zu wiederholen sind. Denken und Arbeit sollten also ge-
trennt werden.
Sogenannte Funktionsmeister übernehmen die disponierende Eintei-
lung und Koordination der Arbeiten. Der Mensch wird lediglich als Produkti-
onsfaktor gesehen, den es optimal zu nutzen gilt. Ein spezielles Lohnsystem,
der sogenannte Leistungslohn, soll zur Steigerung der subjektiven Arbeits-
leistung führen. Die Auswirkungen des Taylorismus waren prägend für die
letzten 100 Jahre der Industrialisierung. So wurden Organigramme allge-
mein sowie Titel für Positionen im Speziellen eingeführt.
Die Unternehmungen wurden in Linien-, Aufbau- und Ablauforganisationen
strukturiert. Es wurden Bereiche und Abteilungen eingeführt. Ganz allge-
mein gab es Managementpositionen und damit auch Führungsebenen. Ab-
läufe wurden über Prozessdefinitionen beschrieben. In Anbetracht der Ar-
beiten, die im Taylorismus erledigt werden mussten, so sind diese als maxi-
mal kompliziert zu betrachten. Kompliziertheit kann also als ein gewisses
Maß an Unwissenheit verstanden werden.
Ein Problem ist kompliziert, weil wir es nicht verstehen und uns zur Prob-
lemlösung Wissen fehlt. Es wird einfach, sobald wir Wissen zusteu-
ern. Komplexität wiederum ist das Maß an Freiheitsgraden bzw.
Leadership im digitalen Zeitalter
19
Unsicherheit. Je mehr Freiheitsgrade ein Problem hat, desto komplexer
wird es. Wissen allein reicht hier lange nicht aus, um zur Lösung zu kom-
men, dafür wird Können benötigt.
Ralph Stacey hat diesen Zusammenhang zwischen Komplexität und Kompli-
ziertheit in der nach ihm benannten Stacey-Matrix abgebildet.
Abbildung 4 - Stacey-Matrix
Die Stacey-Matrix hilft bei der Entscheidungsfindung, da sie ein klares Bild
zeichnet. Sie ist insbesondere für Fachexperten mit Tunnelblick zu empfeh-
len, da bereits neue Erkenntnisse aufgrund der zweiten Dimension ersicht-
lich werden.
Werden auf der x-Achse die Freiheitsgrade wie z. B. die Technologie, die Fer-
tigkeit oder das Wissen von wenig bis hoch aufgetragen und auf der y-Achse
die Anforderung von bekannt bis unbekannt, so lassen sich die damit einge-
schlossenen Bereiche grob in neun Bereiche zerteilen.
Ganz links unten, also bei wenig Freiheitsgraden und bekannten Anforde-
rungen, sprechen wir von einem sogenannten einfachen Problem. Dieses ist
mit einfachen Anweisungen zu lösen.
Sobald wir aber entweder den Freiheitsgrad auf mittel erhöhen oder aber
die Anforderungen und die andere Achse jeweils auf wenig bzw. bekannt
stehen lassen, so erhalten wir die Phase der Kompliziertheit. Diese Heraus-
forderungen sind durch Reduktion auf einfache Teilprobleme zu lösen. Wer-
den folgend die Werte erhöht, so befinden wir uns im Bereich des Komple-
xen. Hier kann zwar ebenfalls versucht werden, das Hauptproblem in
Leadership im digitalen Zeitalter
20
Teilprobleme zu zerlegen, wir werden aber dann zu maximal komplizierten
Problemen kommen.
In etwa vergleichbar ist die Stacy-Matrix mit einem Schachspiel. Die Regeln
dazu sind recht einfach, es gibt aber unzählige mögliche Spielzüge, deren
Komplexität mit dem Spielverlauf sogar noch zunimmt.
Wichtig sind insbesondere folgende Erläuterungen:
Einfach Kompliziert Komplex Chaotisch
Eine Aufgabe gilt
als einfach, wenn
die relevanten
Dinge zu ihrer Erle-
digung bekannt
oder weitgehend
bekannt sind.
Eine Aufgabe gilt als
kompliziert, wenn von
den relevanten Dingen
zur Erledigung der Ar-
beit mehr bekannt als
unbekannt ist.
Eine Aufgabe ist als
komplex zu be-
zeichnen, wenn für
die Aufgabenerle-
digung mehr unbe-
kannt als bekannt
ist.
Eine Aufgabe
gilt als chao-
tisch, wenn
sehr wenig
über sie be-
kannt ist.
Charakteristika: Für komplizierte sowie für komplexe Szenarien gibt es un-
terschiedliche Methoden zur Lösung von Herausforderungen. Werden bei-
spielsweise komplexe Herausforderungen mit Tools aus dem Bereich des
Komplizierten gelöst, so stellt sich zwangsläufig Scheitern ein. Genau dies
geschieht derzeit mehrheitlich in Unternehmen und das ist auch genau der
Grund für das Scheitern. Die digitale Transformation ist der Inbegriff des
Komplexen und erfordert demnach auch Lösungen bzw. Tools zu Lösun-
gen aus dem Gebiet des Komplexen. Da aber Unternehmen mehrheitlich im
Taylorismus gefangen sind, fällt ihnen die Transition schwer.
3.1 Transformieren mit Nachdruck
Wie bereits kürzlich beschrieben und definiert ist die digitale Transformation
die Wandlung gepaart mit Adaption und Anpassung.
Digital Business Transformation wiederum befasst sich mit der Planung,
Steuerung, Optimierung und Umsetzung der Wertschöpfungskette eines
Unternehmens in der digitalen Ära.
Im Zentrum steht die Identifikation von Auswirkungen der Digitalisierung auf
bestehende Geschäftsmodelle, die Umsätze, Erlösströme und Differenzie-
rungsmerkmale eines Unternehmens im Markt.
Ganze Wertschöpfungsketten verändern sich und nicht nur einzelne Funkti-
onen und Unternehmensbereiche sind betroffen. Die nachhaltige Verände-
rung und Neuausrichtung von Kommunikation, Marketing, Vertrieb und Ser-
vice sind essenziell. Digital Business Transformation nutzt die Vorteile und
Leadership im digitalen Zeitalter
21
Potenziale der Integration und Implementierung neuer Technologien als
Chance für einen Wandel bestehender Geschäftsmodelle und für die Gene-
rierung neuer Geschäftspotenziale heraus aus technischen, funktionalen
und nutzerorientierten Innovationen.
Transformation als Bestandteil impliziert eigentlich einen Prozess, der einen
Anfang und ein Ende hat. Nun könnte angenommen werden, dass lediglich
ein wie auch immer geartetes „Delta" aufholen muss, um digitalisiert zu
sein. Das ist aber grundlegend falsch, denn auch wenn dieses „Delta" benö-
tigt wird, um überhaupt wieder konkurrenzfähig zu werden, so muss an-
schließend ein stetiger Veränderungs- und Lernprozess in Gang gesetzt wer-
den und mit „digital" muss wiederum impliziertsein, dass die Veränderung
in der Gesellschaft und damit in der Wirtschaft nur von Informationstechno-
logien getrieben ist. Das ist nicht grundlegend falsch. Wir werden aber im
Folgenden sehen, dass sich ebenfalls viele völlig analoge Bereiche geändert
haben.
Laut Alain Veuve, einem Vordenker im Bereich der Digitalisierung, wäre ein
Begriff wie Perpetual Disruption, was so viel wie unaufhörliche, umbre-
chende Veränderung bedeutet, deutlich besser geeignet. Er macht auf der
einen Seite klar, dass sich der Veränderungsprozess immerwährend fort-
setzt und dass er auf der anderen Seite eine umbrechende oder tiefgrei-
fende Dimension hat.
Was aber sind die Gefahren der digitalen Transformation?
Der energiefressende Marathon ohne erklärtes Ziel bzw. wird der Läufer da-
bei kurz vor der Zielgeraden ein ums andere Mal nach hinten versetzt. Der
sicher geglaubte Sieg wandert wieder in weite Ferne, die Motivation schwin-
det. Zudem kommt erschwerend hinzu, dass sich der Einsatz mit der verstri-
chenen Zeit der Entscheidungsfindung bzw. dem bewussten Abwarten er-
höht.
Es scheint derzeit so zu sein, dass viele Firmen die digitale Transformation
komplett verschlafen. Und das, obwohl fast jedes Unternehmen wie ver-
rückt digitalisiert.
Dies ist kein Widerspruch in sich, wie auch kein Fehler im Text. Somit lässt
sich bereits hier erkennen, dass die digitale Transformation ohne transfor-
mierte Unternehmen wirkungslos ist." Und genau das gilt es, besser zu ma-
chen. Es bedarf neben der Wandlung auch eine Adaption, welche sich unter-
nehmensweit in alle Bereiche erstreckt und selbst das ist nur ein kleiner Teil
des Wandels. Ein erfolgreiches Unternehmen beginnt außerhalb der Unter-
nehmensmauern und somit gilt es, den Markt und den Kunden sowie dessen
Ansprüche und Bedürfnisse noch besser und vor allem noch schneller zu ver-
stehen.
Leadership im digitalen Zeitalter
22
Eine besondere Tragik stellen kleine wie auch der überwiegende Anteil der
mittelständischen Unternehmen dar, da die Aufgabe von altbewährten
Strukturen hier immer auch ein Risiko darstellt. Jedoch sind genau diese Un-
ternehmen mengen- und flächendeckend am Markt vertreten. Der Wandel
selbst wirkt zudem als Entscheidungsfaktor. Er teilt Unternehmen in Gewin-
ner und Verlierer. Sich früh auf die erfolgreiche Seite zu stellen bzw. sich an
die neuen Begebenheiten anzupassen, kann sich hier also auszahlen. Wei-
terhin sind die Kunden der Treiber des Wandels und nicht etwa die Techno-
logie. Deutlich mehr als früher zahlt es sich also aus, seine Kunden besser zu
kennen. Schließlich ist die digitale Transformation nicht billig. Allerdings
stellt sie eine Investition in die Zukunft dar.
3.2 Überleben im digitalen Zeitalter
Was ist nun aber das Erfolgsrezept, um im digitalen Zeitalter zu überleben?
Letztlich ist es die konsequente Beachtung und Befolgung von sechs Dimen-
sionen:
• Radikale Nutzerzentrierung,
• Incubator und geschützter Raum,
• Innovation und Disruption,
• Lean Startup und Entrepreneur DNA,
• Change,
• Prozesse und Technologien.
Von diesen Faktoren müssen alle erfüllt sein. Es hilft nichts, manche mit
120 % zu realisieren, wenn durch das Loch im Boden z. B. schlechten
Change die gewohnte Struktur auf unsicheren Beinen steht.
Gehen wir daher genauer auf die einzelnen Dimensionen ein:
Radikale Nutzerzentrierung: Personen, allen voran der Kunde, aber auch
der Mitarbeiter, rücken radikal ins Zentrum eines jeden Unternehmens. Fra-
gen hierbei sind u. a.:
• Wer ist eigentlich meine Zielgruppe?
• Und was braucht sie wirklich?
• Wie führe ich meine Mitarbeiter und motiviere sie intrinsisch?
Mit methodischen Ansätzen wie beispielsweise dem Design Thinking oder
dem Lego Serious Play entstehen Produktinnovationen und Geschäftsmo-
delle mit einem radikalen Fokus auf den Kunden. Aber auch mit User-
Leadership im digitalen Zeitalter
23
Journey-Analysen, Eye Tracking, Big Data und ähnlichen Ansätzen wird ver-
sucht, mehr auf den Kunden bzw. den Nutzer einzugehen und diesen bzw.
seine Bedürfnisse besser zu verstehen.
Incubator: Die meisten Unternehmen sind zu träge, um die benötigten
neuen Konzepte in kurzer Zeit umzusetzen. Innerhalb eines Incubators oder
einer Digitaleinheit, die von den umgebenen Unternehmensstrukturen wei-
testgehend losgelöst sind, entsteht der nötige Freiraum für innovatives Den-
ken und agiles Testen, direktes Umsetzen sowie die Realisierung schneller
Erfolge am Markt. Dies hat den den positiven Nebeneffekt, dass business as
usual nach wie vor möglich ist und zudem der Unternehmensalltag nicht auf
den Kopf gestellt wird. Ein Incubator kann entweder ein eigenes Digitalteam
sein, welches mit den entsprechenden Befugnissen, Freiheiten und Budgets
ausgestattet ist, oder aber es könnte ein eigenes Startup, entweder als Or-
ganisationseinheit oder als separate Entity, gegründet werden.
Innovation und Disruption: Disruptive Technologien müssen integraler Be-
standteil des Unternehmensalltags werden. Durch eine reine Effizienzsteige-
rung und business as usual entstehen jedoch längst keine Innovationen
mehr. Im Kampf um das beste Angebot kann künftig nur der bestehen, der
neue Ideen, andere Blickwinkel und ungewöhnliche Methoden zulässt. Dis-
ruptives Denken müsste also zum Teil der DNA eines jeden digitalen Unter-
nehmens gemacht werden.
Wichtig ist es auch, den Innovationsprozess zu institutionalisieren und sys-
tematisch anzulegen. Hierzu können zahlreiche Methoden verwendet wer-
den wie z. B. Design Thinking, Lean Startup, Lego Serious Play, Business Mo-
del Generation, Effectuation und viele andere mehr.
Lean Startup und Entrepreneur DNA: Um den digitalen Wandel voranzutrei-
ben, werden Mitarbeiter benötigt, die eine unternehmerische Digitalkom-
petenz besitzen und damit mehr wie Entrepreneure agieren. Dies muss al-
lerdings bereits in der DNA der Firma verankert werden. Nach der Philoso-
phie des Lean Managements und des Lean Startups werden Geschäftsmo-
delle bereits in frühen Phasen verifiziert und so ggf. ein Scheitern provoziert
oder ein Erfolg prognostiziert.
Change: Im digitalen Zeitalter sind Unternehmen gefordert, sich ständig neu
zu erfinden. Für die Mitarbeiter und die Führungskräfte ist dies eine stetige
und immer schneller werdende Herausforderung. Die digitale Revolu-
tion wird zu einem entscheidenden Treiber von Veränderungen. Letztlich ist
die digitale Transformation ein gigantischer Change-Prozess für jedes Unter-
nehmen. Damit ist das Change Management bei den Veränderungsprojek-
ten ein zentraler Hebel für Erfolg und Akzeptanz.
Leadership im digitalen Zeitalter
24
Prozesse und Technologie: Diese decken schließlich die verbleibenden Be-
reiche ab. Prozesse und Abläufe müssen schneller an die veränderten Bedin-
gungen angepasst werden. Zentrales Element für alle Prozesse spielt daher,
neben dem Menschen, die Technologie, die vorwiegend auf IT basiert. Alle
automatisierbaren Prozesse und Abläufe müssen automatisiert werden. Da-
ten müssen vollumfänglich digitalisiert und zugänglich gemacht werden.
Die digitale Transformation bedingt Gewinner und Verlierer gleichermaßen.
Ausruhen dürfen sich keine Unternehmen, denn Gewinner können im digi-
talen Zeitalter rasch wieder zu Verlierern werden. So gelang es Nokia um die
Jahrtausendwende zum Weltmarktführer für Mobiltelefone aufzusteigen.
Wenige Jahre später verschlief das Unternehmen jedoch den technologi-
schen Wandel zum Smartphone und wurde in weiterer Folge zur Gänze von
dem Markt gedrängt. Heute heißen die Marktführer im Bereich der Mobil-
telefone Samsung und Apple. Vergleichbare Beispiele könnten beliebig fort-
geführt werden. Zahlreiche Branchen waren und sind durch die Digitalisie-
rung von – oftmals mehreren – radikalen Veränderungsprozessen gekenn-
zeichnet. Modernes Leadership erfordert folglich ein ausgeprägtes Bewusst-
sein für Wandel und ein Gespür für potenziell disruptive Technologien.
Für ein tieferes Verständnis steigen wir weiter in die Profile bereits digitali-
sierter Unternehmen ein, um zu verstehen, was diese besonders gut umge-
setzt haben. Die Robert Bosch GmbH hatte z. B. im Jahr 2017 375.000 Mit-
arbeiter und einen Jahresumsatz von knapp 71 Milliarden Euro. Im Krisen-
jahr 2009 machte Bosch knapp 1,2 Milliarden Euro Verlust. Daraufhin kam
es zur strategischen Neuausrichtung und vor allem zur radikalen Konzentra-
tion auf die digitale Transformation, dies vor allem in den Bereichen Vernet-
zung, Daten und Human Resources. Bei Bosch laufen z. B. aktuell über 50
interne Projekte, die sich nur mit der Digitalisierung von Prozessen und mit
der Produktion, vor allem im Bereich Industrie 4.0, beschäftigen. Während
es in der durch die COVID-19-Pandemie bedingte Krisenzeit überall Einspa-
rungen gab, blieb der Etat für Forschung und Entwicklung stets konstant. In-
nerhalb von wenigen Jahren gelang die Kehrtwende zum größten Umsatz in
der Konzerngeschichte.
Ähnliches gilt für das Beispiel Porsche: Es wurde festgestellt, dass 80 % aller
Porsche-Kunden iPhone-Nutzer sind. Dadurch wurde sich auf Themen wie
Smart Home, Connected Car usw. konzentriert. Die Steuerung der Montage
ist komplett RFID-basiert. Es wurde ein intelligentes CRM-System auf Basis
von SAP HANA installiert, um schnelle treffgenaue Angebote zu ermögli-
chen. Es gibt ein Intranet, namens Carrera Online, und ein sogenanntes
Enterprise Social Network, weil Transparenz und Offenheit in der Kommuni-
kation oberstes Ziel sind.
Leadership im digitalen Zeitalter
25
Media Markt gilt als technischer Fixposten am Markt. Das Einstellen der Mit-
arbeiter auf agiles Arbeiten und das schnelle Umsetzen neuer Geschäftsi-
deen war dort einer der Ansätze. Ideen gab es ebenso im Vertrieb, indem
der Bedarf mit Predictive Analytics treffsicher analysiert und prognostiziert
werden konnte. Die Umsätze waren IT-getrieben, die Produktverfügbarkeit
konnte vor Ort per App ermittelt werden, der digitale Kassenzettel wurde
erfunden.
Zalando. Als Startup im Jahr 2008 gegründet hat Zalando heute 17 Millionen
aktive Kunden, ist in 15 Ländern vertreten, hat über 10.000 Mitarbeiter und
gilt als der größte Online-Shop im Bereich Mode weltweit. Eine neue Arbeits-
struktur setzt auf autonome agile Teams, die eigenverantwortlich Entschei-
dungen treffen. Damit das funktioniert, muss jeder Mitarbeiter immer auf
alle Informationen zugreifen können. So werden alle Daten in der Cloud den-
jenigen zur Verfügung gestellt, die sie benötigen. Das Instrument zur Mitar-
beiterführung war und ist OKR, welches anschließend noch näher vorgestellt
wird. Jedoch zeigen einige Formen des Handels nicht nur positive Ausprä-
gungen. Augenzwinkernd wird gescherzt, ob nun der sog. „Schrei vor Glück“
beim Kunden oder in der Logistikabteilung stattfindet, wenn Bestellungen
als Retoure an den Versandort zurückkehren. Durchschnittlich 80 % aller be-
stellten Artikel werden wieder zurückgegeben, was einen hohen Kostenfak-
tor und einen immensen Logistikaufwand darstellt. Im klassischen Handel
wäre dies undenkbar.
3.3 Das moderne Unternehmen
Wie sieht nun aber das neue Unternehmen der Zukunft aus, das sich perfekt
an alle Aspekte des digitalen Zeitalters angepasst hat?
Hier gibt es zunächst den Aspekt Wechsel mit folgenden Charakteristika:
• Lösen von traditionellen Geschäftsmodellen.
• Konsequentes Überarbeiten bestehender Produkt- und Serviceport-
folios.
• Aufgeben von obsoleten Produkten und Services.
• Radikale Konzentration auf den Kunden.
• Ggf. Expansion, da nationale Märkte oft zu klein sind, um eine lang-
fristige Wachstumsstrategie zu überstehen.
Die Potenziale liegen daher meist in anderen Branchen. Über den eigenen
Sektor bzw. die Branche hinauszudenken, ist sehr wichtig. Ebenso ist es re-
levant Joint Ventures einzugehen, anstelle von Competitions und
Leadership im digitalen Zeitalter
26
Wachstumschancen in neuen Bereichen oder Branchen zu nutzen. Der Ge-
winner in diesem Aspekt ist die Technologiebranche, während die Verlierer
Handels-, Finanz- und Versicherungs- sowie Energieunternehmen sind.
Ein weiterer Aspekt ist die Ausgestaltung: Es wird eine flexible Innovations-
und Investitionskultur durch Technologiesprünge, kürzere Produktlebens-
zyklen oder sich wandelnde Kundenbedürfnisse notwendig. Zeitgleich steigt
aber der Kostendruck. Daher sind Strategien für eine effiziente Kostensen-
kung und Controlling gefragt. Die Organisation und die Prozesse müssen
schlanker, flexibler und effizienter gestaltet werden. Die Investition in die
Erhöhung der Geschwindigkeit der Geschäftsprozesse, also Time-to-Mar-
ket, und in den Ausbau der Forschungs- und Entwicklungsaktivitäten sollten
höchste Priorität haben.
Aspekt Neuausrichtung: Produkte und Vermarktung müssen an den zuneh-
mend digitalen, individualisierten und unabhängigen Kunden ausgerichtet
werden. Informationen über Produkte und Leistungen müssen deutlich
transparenter und immer erreichbar platziert werden. Firmen müssen inno-
vative Strategien und attraktive Konzepte zur Kundenansprache entwickeln,
um den Konsumenten in den Weiten des digitalen Universums überhaupt
noch zu erreichen. Die bestehenden Produkt- und Dienstleistungsportfo-
lios müssen an die Bedürfnisse der Digital Natives angepasst werden.
Aspekt Orientierung: Zukünftige Erfolgsfaktoren müssen von Anfang an be-
rücksichtigt werden wie z. B. die Kundenbindung, die Innovationsfähig-
keit, flexible Strukturen und Prozesse, ein flexibles Personalmanage-
ment, eine intelligente Nutzung von Daten und strategische Kooperationen.
3.4 Digitaler Reifegrad
• Die Fragen, welche sich Unternehmen aktuell stellen müssen, sind u.
a.:
• Welche Bereiche sind bereits ausreichend digitalisiert?
• Wie hoch ist der Reifegrad der Digitalisierung (auf einer Skala von
„Digital Immigrant“ bis „Digital Native“)?
• Welche Bereiche müssen wie verändert werden, um sie fit für das
digitale Zeitalter zu machen?
Eine Möglichkeit zur objektiven Einordnung dieser Fragen kann das von der
Pluswerk AG entwickelte Digital Maturity Level geben, welches die relevan-
ten zehn Dimensionen der digitalen Transformation repräsentiert. Hieraus
können anschließend Handlungsempfehlungen abgeleitet werden, um den
Digitalisierungsgrad nachhaltig anzuheben und dauerhaft zu stabilisieren.
Leadership im digitalen Zeitalter
27
Die „zehn Gebote“ sind definiert durch:
1. Strategy = digitaler Reifegrad des Unternehmens.
2. Leadership = Management und Rollen.
3. People = Human Resources, Zielsysteme, Personalentwicklung.
4. Culture = Kultur und Kulturentwicklung.
5. Processes = Prozesse und deren Umsetzung.
6. Products = Innovationsfähigkeit.
7. Technology = Technologie sowie Soft- und Hardware.
8. Data = Daten sowie deren Verwaltung.
9. Customer = Kundenfokus.
10. Governance = Umsetzung der Digitalstrategie.
Durch die zehn Bereiche wurde eine Möglichkeit geschaffen, ein oftmals
schwer erkennbares Bild so in Teilbereiche aufzuschlüsseln, dass es greif-
bar wird und zudem bereits erste Einblicke über die Stärken und Schwä-
chen gegeben werden.
Nachfolgenden werden die jeweiligen Dimensionen genauer ausgeführt.
Strategy: Die Digitalstrategie des Unternehmens, z. B. dargestellt durch eine
digitale Roadmap, zeigt den Reifegrad der Digitalisierung im jeweiligen Un-
ternehmen. Dabei muss die Unternehmensführung eine entsprechende Di-
gitalstrategie entwickeln, die die Veränderungen im Konsumentenverhal-
ten, aber auch z. B. destruktive technologische Entwicklungen sowie die Än-
derungen im Arbeitsverhalten oder in der Komplexität beinhaltet. Diese Di-
gitalstrategie muss sowohl dokumentiert als auch im gesamten Unterneh-
men ausreichend kommuniziert werden. Selbst wenn keine Digitalisierung
im Unternehmen stattfinden soll, ist dies entsprechend zu deklarieren und
zu kommunizieren. Ein Grund hierfür ist, dass das Unternehmensbekenntnis
jedem Mitarbeiter bekannt sein sollte und ebenso, welches Motiv die Ursa-
che für das weitgehend gleichbleibende analoge Unternehmen ist.
Eine komplette Verneinung der Digitalisierung ist zwar nicht gleichbedeu-
tend mit dem unmittelbaren Bankrott, jedoch schwindet zumeist die Kon-
kurrenzfähigkeit in diversen Belangen enorm. Ausnahmen bestätigen auch
hier die Regel, jedoch sind solche Unternehmen meist in Nischenmärkten
angesiedelt und haben als Gemeinsamkeit eine lange Tradition sowie ein ex-
klusives Klientel. Gleichzeitig muss die Digitalstrategie in regelmäßigen Ab-
ständen hinterfragt, angepasst und mit neuen Erkenntnissen und technolo-
gischen Fortschritten angereichert werden.
Leadership im digitalen Zeitalter
28
Leadership: Die Rolle des Führungsteams bei der Umsetzung der Strategie
steht im Vordergrund. Das Topmanagement, aber auch das mittlere Ma-
nagement, muss ein Bewusstsein für die Notwendigkeit des Wandels erler-
nen. Genauso muss es neuen Methoden sowie Technologien gegen-
über nicht nur offen sein, sondern diese ggf. sogar selbst erlernen und, so-
fern nicht vorhanden, für das jeweilige Unternehmen erdenken, praktizieren
und regelmäßig verfeinern.
Es zählen vor allem das Commitment im Management und die herrschende
Führungskultur. Zudem ist es wichtig, herauszufinden, welche Funktionsbe-
reiche im Unternehmen bereits involviert sind.
Je mehr Bereiche bereits digital denken und arbeiten, desto erfolgreicher
wird das Unternehmen bei der Umsetzung der Transformation sein.
Gleichzeitig muss festgestellt werden, ob die Kompetenz der Führung und
die Umsetzung der Digitalstrategie in einem günstigen Verhältnis zueinan-
derstehen, denn ein zu schneller Wandel kann auch zu großen Problemen
führen. Genau dieser Umstand ist der Schwerpunkt dieses Skriptums: Füh-
rung im digitalen Kontext auf Unternehmensebene als Instrument des
Wandels – wie auch operative Führung aufgrund digitalisierter Prozesse im
Unternehmen. Hier liegt der Fokus zum einen auf den Schwierigkeiten wie
auch auf den Besonderheiten, welche die digitale Transformation mit sich
bringen, und zum anderen darauf, welche Fähigkeiten Führungskräfte benö-
tigen, um dem neuen Setting gerecht zu werden. Der absolute Mehrwert ist
erst dann gegeben, wenn eine bestmögliche Synergie zwischen Mensch und
Moderne geschaffen wird. Hier sei jedoch bereits vorab verraten: Die eine
Antwort gibt es nicht – weder von binärer Seite noch in Bezug auf Führungs-
ansätze. Eine solche Synergie fordert einen kontinuierlichen, offenen Wer-
degang, indem laufend Maßnahmen etabliert werden, welche aus der zuvor
abgeleiteten Erfahrung gewonnen wurden. Somit sind der Wille zur Verän-
derung und das Bewusstsein, das Neues nur mit neuem Denken bestmöglich
gelingen kann, unerlässlich.
People: In der dritten Dimension, People, sind vor allem zwei Aspekte maß-
gebend: Das Employer Branding, also die Attraktivität des Arbeitgebers, und
die Führung der Mitarbeiter. Die digitale Arbeitswelt erfordert neue Qualifi-
kationen für Führende wie Geführte gleichermaßen. Die „neue“ Führungs-
kraft trägt hier jedoch eine Doppelbelastung. Der Leadership-Ansatz des Un-
ternehmens ist relativ zum Digitalisierungsgrad und zudem unentdecktes
Terrain. Wichtig ist vor allem, wie von Seiten der Führungskraft gehandelt
wird und auf was es zu achten gilt – und dem nicht genug – das Hineinver-
setzen in die geführte Person. Sofern überhaupt digitale Kompetenzen für
den Umgang mit der neuen Materie vorhanden sind, betreffen diese nur ei-
nen Bruchteil des veränderten Arbeitsalltags. Es ist also wichtig, sich mit
Leadership im digitalen Zeitalter
29
folgenden Fragen zu beschäftigen und passende Antworten auf sie zu fin-
den: Was ändert sich, wie und weswegen? Was hat noch bzw. nun Bestand,
welche Unsitten, die früher das Mittel der Wahl waren, gilt es, zu vermei-
den? Die Innensicht der Protagonisten wird im weiteren Verlauf des Skrip-
tums im Detail behandelt, in diesem Abschnitt galt es allerdings, dies ledig-
lich grob zu skizzieren.
Klare Anforderungsmodelle und entsprechender Freiraum für die digitale
Fortbildung bilden eine notwendige Voraussetzung, ebenso repräsentieren
agile Ansätze zur Mitarbeiterführung und Zielvereinbarung Notwendigkei-
ten.
Weiter sind zwei Herausforderungen maßgeblich: Zum einen ist es not-
wendig, Know-how-Träger und Experten zu produzieren, zu draften bzw.
abzuwerben, und zum anderen den bestehenden Mitarbeitern die Furcht
vor dem Neuen bzw. Unbekannten zu nehmen und diese entsprechend
intrinsisch zu motivieren.
Culture: In der vierten Dimension, Culture, liegt der Fokus auf der eigenen
Unternehmenskultur. Ein ausgeprägtes Leitbild, eine Vision, Mission, Ziele,
ein Zweck und stimmige Werte, welche benötigt werden, um den Wandel zu
ermöglichen sowie diesen bestmöglich zu unterstützen, werden vorausge-
setzt. Somit wird auch in Zeiten des Zweifels bei aufkommenden Schwierig-
keiten und Widerständen ein omnipräsentes Gesamtbild geboten. Es bedarf
zudem einer Innovationskultur, die den Wandel vorantreibt. Neue, moderne
Ansätze, wie die Verwendung von frischen Innovationsfindungsmetho-
den beschleunigen den Kulturwandel im Unternehmen. Diese sind z. B. De-
sign Thinking, Lean Startup, Lego Serious Play u. v. m., die den Aufbau von
internen Entwicklungsstätten im neumodernen Kontext auch in Incubators
fördern, sowie das regelmäßige Durchführen von Kunden- und Entwickler-
wettbewerben und anderen Formen der Open-Innovation-Culture. Zudem
sind die Kulturmodelle von Zusammenarbeit und Führung ein notwendiger
Bestandteil dieser Dimension.
Processes: Die fünfte Dimension, Processes, beschäftigt sich mit den Abläu-
fen und Prozessen im Unternehmen. Suboptimale bzw. unreife Prozesse ver-
ursachen nicht nur erhebliche Kosten, sondern verschwenden Ressourcen,
die für eine erfolgreiche Transformation benötigt werden.
Ein maßgeblicher Unterschied bei der Digitalisierung ist zudem, dass nicht
nur die klassische Projektarbeit an sich zunimmt, sondern vor allem die An-
zahl abteilungsübergreifender Projekte.
Im Inneren der Organisation muss daher eine neue Richtung gewählt wer-
den, von starren Prozessen hin zu agilen Abläufen. Agiles Handling, ungeach-
tet unter welchem Namen bzw. unter welcher Methode es praktiziert wird,
Leadership im digitalen Zeitalter
30
ist schon seit einigen Jahren eine unabdingbare Eigenschaft. Dies ist nicht
nur der Digitalisierung geschuldet, jedoch wurde der notwendige Agilitäts-
faktor durch die digitale Revolution deutlich erhöht. Dies führt zugleich auch
zu dem Umkehrschluss, dass diejenigen, die sich bis dato dem „bewegli-
chen“ Ansatz verweigert haben, es in Zukunft umso schwerer haben werden,
auf Augenhöhe mit der Konkurrenz zu bleiben. Langfristig ist somit ein Still-
stand als Rückschritt zu sehen und anhand der aktuellen Marktveränderung
ein Schattendasein bzw. gar ein Ausscheiden zu befürchten. Agile Metho-
den, wie Scrum, Design Thinking usw. sowie Lean-Methoden, Lean Manage-
ment, Lean Startup, Kanban usw. gewinnen im Zuge des digitalen Wandels
immer mehr an Bedeutung.
Products: Die sechste Dimension, Products, legt den Fokus auf die Produkte
des Unternehmens. Hierbei ist es unerheblich, ob es sich um reale oder digi-
tale Produkte oder Dienstleistungen handelt. Es ist in jedem Fall notwendig,
dass die Kernelemente des Nutzenversprechens als Service definiert wer-
den. Ebenso muss das Geschäftsmodell auf digitale Tauglichkeit über-
prüft und ggf. nachgebessert werden. Zudem ist es notwendig, dass der
Markt und andere Kanäle einbezogen werden, um eine aussichtsreiche Po-
sitionierung zu ermöglichen. Digitalisierung per se ist kein einziges Effizienz-
projekt, sondern ein Vorteil von vielen. Effizienz ist jedoch in der heutigen
Zeit mit den Kernprägungen wie Globalisierung und dem zunehmenden Kos-
tendruck, welcher im Gleichschritt mit steigenden Kosten vorangeht, eine
gern gesehene „Schraube“, an der sich drehen lässt. Neue digitale Produkte
und Dienstleistungen führen zu einer Wandlung des Geschäftsmodells mit
(meist) enormen Kundenvorteilen. Ein gutes Beispiel ist hier die staatliche
Bürokratie mit dem Leitsatz der langsam mahlenden Mühlen. Durch die Ein-
führung der Handy-Signatur ist es möglich, viele Amts- und Behördenwege
orts- und zeitunabhängig zu erledigen, ganz ohne lästige Suche nach der
richtigen Ansprechperson, Örtlichkeiten, Öffnungszeiten und weiteren
Nachteilen und dies in der Regel kostenlos. Ein weiterer Vorteil, nämlich
neue Produkte und/oder Dienstleistungen im Unternehmensportfolio zu ha-
ben, hilft dabei, in zusätzliche Geschäftsfelder vorzudringen bzw. die gewon-
nene Marktstellung zu sichern.
Technology: In der siebten Dimension, Technology, werden alle Technolo-
gien analysiert und anschließend bewertet, die das Unternehmen zum eige-
nen Erhalt wie auch zur Serviceunterstützung für den alltäglichen Betrieb
und für seine Dienstleistungen und Produkte als Unterstützung benötigt.
Maßgeblich sind hier u. a. die IT-Strukturen, denn die Ablösung oder Erneu-
erung veralteter IT-Strukturen sind meist Teil der (neuen) Roadmap. Ein Bei-
spiel hierfür ist die „Rationalisierung“ von Hardware im Unternehmen auf-
grund der Cloud-Technologie, wo Server und deren Services einfach
Leadership im digitalen Zeitalter
31
gehostet werden. Der Fokus kann auf das Kerngeschäft gelegt werden: Un-
terbrechungsfreier, zugesicherter Service, inkludiertes Fachpersonal, mo-
derne Hardware, leichte Skalierbarkeit und keine Personalkosten für War-
tung/Betrieb sind nur einige der Vorteile, welche den Trend zur „Cloud“ er-
klären.
Der essenzielle Punkt beim binären Wettrüsten besteht darin, digitale Lö-
sungen für analoge oder teildigitale Prozesse zu schaffen. Schlussendlich
geht es um die Verknüpfung von intelligenten Technologien und vorhande-
nen, meist ineffizienten Systemen. „Ineffizient“ ist jedoch ein undankbares
Adjektiv und zum Teil nicht gerechtfertigt. Systeme sind und waren perfor-
mant und erfüllten zur vollsten Zufriedenheit ihre Aufgaben (in vergangenen
Zeiten), jedoch zeigen sich oftmals durch neue technische Möglichkeiten la-
tente Schwächen und daraus resultierende Verbesserungspotenziale. Sinn-
gemäß hierfür: Bevor die Glühbirne erfunden wurde, war die Menschheit
auch mit einer Kerze sehr zufrieden. Diese erhellte den Raum in finsteren
Momenten. Thomas Alva Edison brachte letztlich die sprichwörtliche „Er-
leuchtung“, ein Substitut. Da die Vorteile immens waren, war die Wachab-
löse lediglich eine Frage der Zeit.
Allgemein gilt daher: Die Technologien und Möglichkeiten von heute sind
durchweg optimal und im Rahmen des Möglichen. Jedoch ist ständig zu
hinterfragen, ob diese auch noch morgen und in Folge die bessere Alterna-
tive sind.
Data: In der achten Dimension, Data, werden alle Arten von Daten betrach-
tet, die im Unternehmen produziert und verarbeitet werden. Richtiger
müsste es jedoch heißen: Daten nicht nur im jeweiligen Unternehmen, son-
dern Daten von jeglicher Quelle. Beispiele wären Geschäfte, Bonuskarten,
Webseiten, Cookies, Verkehrssysteme mit Aufzeichnung von Fußgängern
und Fahrzeugen jeglicher Bewegung, Suchmaschinen und Social-Media-
Plattformen, welche grundsätzlich alles, was sie (in aller Regel mit Einwilli-
gung) aufzeichnen, verwerten. Nicht umsonst gelten Daten als das Öl der
Zukunft und dies ist die Geburtsstunde des Datenkapitalismus und Ideenge-
bers für neue Geschäftszweige. Noch nie wussten Unternehmen so viel über
ihre Kunden, Märkte und Produkte wie in der heutigen Zeit.
Stellen Sie eine Kosten-Nutzen-Rechnung betreffend einer Supermarkt-Kun-
denkarte an. Welche Vorteile haben Sie davon und welche Nachteile?
Eine Antwort lautet vermutlich eine Preisreduktion aufgrund von Zugehörig-
keit. Dies ist korrekt und nicht von der Hand zu weisen. Jedoch bezahlen Sie
auch für diese Reduktion und zwar mit der Zurverfügungstellung Ihrer Da-
ten. „Das Haus verliert nie“ – dieser Spruch gilt für das Casino wie auch für
die Ausgeber solcher datengetriebenen Kundenkarten. Anhand diverser
Leadership im digitalen Zeitalter
32
Berechnungen lässt sich pro Kunde und dessen gewonnener Abhängigkeit
(vormals Treue) langfristig ein Gewinn erwirtschaften, angereichert mit zahl-
reichen positiven Nebeneffekten: Definierung von Kundengruppen, Seg-
mentierung ihrer Motive und Trigger sowie weiterer manipulativer Möglich-
keiten, welche anhand historischer Daten gegeben sind. Abschließend zum
Exkurs Kundenkarte soll Folgendes bemerkt werden: Diese sind nicht per se
„schlecht“ – jedoch sollte sich jeder Verwender darüber bewusst sein, was
mit seinen Daten geschieht und ob dies auch im Einklang mit der Vorstellung
seiner Person steht.
Die Datenproduktion steigt im Allgemeinen – teils explosionsartig – an. IOTs
(Internet of Things), Smartphones, Smart-Homes sind maßgebliche Auslöser,
aber auch die aufstrebende (chinesische) Wirtschaft darf hierbei nicht außer
Acht gelassen werden. In den nächsten Jahren erhalten kontinuierlich mehr
Menschen und Maschinen einen Zugang zum Internet, was dem Ausbau der
Infrastruktur, dem generellen Wirtschaftsaufschwung, billiger werdender
Technik und vielem mehr geschuldet ist. Im Durchschnitt besitzt eine Person
jedoch deutlich mehr als eine Gerätschaft. Somit ist bereits bei einem ge-
ringgradigen Multiplikator die Milliardengrenze erreicht. Notgedrungen war
es somit notwendig, den Adressraum von IP4 auf IP6 zu erhöhen. Jedes mit
dem Internet verbundene Gerät benötigt eine einzigartige gültige Adresse,
ähnlich einer Sozialversicherungsnummer, um mit dem Internet kommuni-
zieren zu können. Beim alten Standard IP4 sind vier Milliarden Adressen (=
Gerätschaften) möglich, bei acht Milliarden Menschen und der Möglichkeit,
mehr als ein Gerät pro Person zu besitzen, ist ein Mangel vorprogrammiert.
Durch die Aufstockung auf IP6 ist dieses Problem gelöst: 340 Sextillionen Ad-
ressen stehen nun zur Verfügung. Anders ausgedrückt: Seit der Entstehung
unseres Planeten, geschätzt vor ca. 4,5 Milliarden Jahren, und bei der
Vergabe einer Milliarde IP-Adresse pro Sekunde seit Anbeginn wären heute
dennoch noch ausreichend IPv6-Adressen vorhanden. Mit der Einfüh-
rung/Wandlung auf IP6 ist somit der Grundstein für eine nahezu unendliche
Digitalisierung gegeben. Jede Person kann seine Wohnräumlichkeit, seinen
Körper (Smart-Watches, Wearables etc.) sowie andere Lebensräume mit fast
unendlich vielen technologischen Elementen verknüpfen.
Wieder im eigenen Unternehmen angekommen – durch die Nutzung der
Produkte und Services entstehen immense Datenmengen. Unternehmen
sind momentan kaum mehr dazu in der Lage, diese Daten entsprechend zu
strukturieren, auszuwerten und Informationen daraus abzuleiten ge-
schweige denn, diese gewinnbringend einzusetzen. Dabei lässt sich das in
den Rohdaten verborgene Wissen als enormer Wettbewerbsvorteil nutzen,
um die Angebote abzustimmen bzw. zu optimieren. Eine Optimierung ist
möglich, da anhand neu gewonnener Muster neue Erkenntnisse geschaffen
Leadership im digitalen Zeitalter
33
werden können, welche zudem die Konkurrenz (noch) nicht erkoren hat –
weswegen sie im Wettbewerb zurückfällt. Da kein Unternehmen der
Schlussläufer sein möchte, sind Big Data und Business Intelligence in jedem
größeren Unternehmen ein notwendiges Thema geworden. Kleinere Unter-
nehmen haben hier oft nicht die technischen Möglichkeiten und auch nicht
das Datenaufkommen. Dieses Bedürfnis nach Daten brachte findige Firmen
auf den Markt, die Daten kaufen, entsprechend auswerten und die daraus
gewonnen Informationen und Erkenntnisse an kleine wie auch große Unter-
nehmen weiterverkaufen. Jedoch umfassen diese Daten nur eine Teilmenge
und somit eine Wahrheit, jedoch nicht die Wahrheit, da sich Unternehmen
hüten, die Daten ihrer Kunden und Transaktionen weiterzugeben – einer-
seits aufgrund datenschutzrechtlicher Belange und andererseits, und dies
wiegt deutlich schwerer, weil dem Marktteilnehmer eine Sichtweise in das
Unternehmen gewährt werden würde und die gewonnenen Erkenntnisse
umso valider würden, je mehr Daten über den entsprechenden Marktteil-
nehmern generiert wurden. Das wiederum würde dazu führen, dass viele
Unternehmen aussagekräftige Daten und Informationen hätten und eine
Differenzierung nur schwer möglich wäre, da alle gleiche oder ähnliche ge-
winnbringende Maßnahmen setzen würden. Die Wettbewerbsvorteile wä-
ren damit sprichwörtlich „dahin“.
Umgekehrt gilt: Wem es gelingt, die wichtigen Daten, optimalerweise in
Echtzeit, zu erkennen und als strategische Ressource zu verarbeiten, ver-
schafft sich einen langfristigen Vorsprung im Wettbewerb.
Customer: Die Sicht auf den Kunden reflektiert das vermutlich wichtigste
Element in der digitalen Transformation. Der ständige, tägliche Umgang mit
der digitalen Welt hat nicht nur die Nutzungsgewohnheiten maßgeblich ver-
ändert, er hat zudem auch einen gewaltigen Einfluss auf die Erwartungshal-
tung an die Unternehmen.
Ein Selbsttest für das eigene Smartphone-Verhalten wäre z. B. App Checky,
verfügbar für Android und IOS, mit garantiertem Aha-Effekt für die Nutzen-
den. Die App zeichnet u. a. auf, wie oft das Smartphone am Tag verwendet,
entsperrt und aktiv genutzt wird. Schätzen Sie vorab Ihre Daten. Am besten
lassen Sie die Tests über einige Tage laufen, sodass das Handling unbewusst
dem Realbetrieb angepasst wird und vergleichen Sie die prognostizierten
Daten mit den ermittelten Daten.
Konsumenten werden heutzutage von einer unterbrechungsfreien Leis-
tungserbringung hofiert und verwöhnt. Kunden wollen besagte Leistung
zeit- und ortsunabhängig erleben und dies in entsprechender Qualität.
Die Kundenloyalität wird in der heutigen Zeit auf die Probe gestellt, denn der
Wechsel zu einer anderen Marke ist für den Kunden heute nur noch einen
Leadership im digitalen Zeitalter
34
kurzen Klick entfernt. Ein bekannter Vertreter ist hierbei die Werbeschaltung
von durchblicker.at – die beste Lösung und der Wechsel wird einfach, feh-
lerfrei und kostenlos realisiert. Das Kundenerlebnis wird damit zu einem,
wenn nicht sogar zu dem Schlüsselfaktor für die Unternehmensstrategie.
Governance: Die letzte Dimension, Governance, mit den Bereichen Steue-
rungs- bzw. Regelungssystem sorgt dafür, dass die zuvor erwähnten Dimen-
sionen anhand der gewählten Strategie auch tatsächlich umgesetzt werden.
Ein entsprechend eingerichtetes Reporting und eine Kommunikationsstrate-
gie sind hier u. a. notwendig. Ebenso benötigt es Policies, Regeln und Proze-
duren. Regelmäßige Audits sorgen für eine regelmäßige Reflexion aller
Schritte. Die Koordination aller Maßnahmen ist hier ebenso inkludiert wie
die Entscheidungsfindung an sich. Eingebettet ist hier auch das Riskmanage-
ment und – last but not least – der Change-Prozess, mit dem alles steht und
fällt.
Zusammengefasst bedeutet die Bestimmung des digitalen Reifegrades
eine aktuelle Diagnose im Voranschreiten der digitalen Transformation.
Dies ist keine Einmalerhebung, sondern bedarf in allen Elementen regel-
mäßiger Updates sowie einem permanenten Abgleich zwischen den inter-
nen Unternehmensgefilden und der digitalen Außenwelt mit all ihren Trei-
bern wie neuen Technologien, Kunden, Mitbewerbern etc.
Umsetzung
Die dargestellten Dimensionen werden wie folgt operativ umgesetzt:
Zuerst werden Workshops und Interviews mit den Unternehmen durchge-
führt und die Ergebnisse eines detaillierten Fragebogens ausgewertet.
Für jede Dimension gibt es zwischen 10 und 15 Kriterien, die zum Teil bran-
chenspezifisch abgestimmt und anschließend abgefragt werden. Die Beant-
wortung eines Kriteriums führt zu einer Bewertung zwischen 0 und 100 %
bzw. ist es auch möglich, ein entsprechendes Scoring-Schema anzuwenden.
Im nächsten Schritt wird der errechnete Score auf ein Netzdiagramm anhand
der jeweiligen Dimensionen aufgetragen. Über die erhaltene Fläche wird der
Digitalisierungsgrad festgelegt. Der nächste Schritt, und weit wichtiger als
die reine Visualisierung, ist die Ermittlung der Standardabweichung. Diese
dient der Erkenntnis darüber, ob Dimensionen untereinander stark vonei-
nander abweichen. Anhand dieser Erkenntnis ist eine Adaptierung der
schwach ausgeprägten Dimensionen notwendig, um eine effiziente Transak-
tion zu ermöglichen. Zusätzlich zur Auswertung werden Dimensionen-Scores
anhand der Handlungsempfehlungen ermittelt, die zu einem nachhaltigen
Anstieg des Scores in dieser Dimension führen.
Leadership im digitalen Zeitalter
35
4 Warum sich Führungskräfte neu erfinden
müssen
4.1 Auswirkung auf das unternehmerische Humanka-
pital
Die Auswirkung der Digitalisierung auf die Personalarbeit ist immens. In die-
sem Abschnitt des Skriptums umfasst dies alle Mitarbeiter gleichermaßen.
Nicht gelebte humanitäre CSR erscheint als eine der größten Ängste des di-
gitalen Zeitalters.
„Ist mein Arbeitsplatz sicher?“ oder „Werde ich durch einen Computer er-
setzt?“ – Dies sind nur einige Fragen in den Köpfen der Menschen in den
heutigen Unternehmen. Es ist eine beängstigende, aber auch eine beeindru-
ckende Vorstellung zugleich – vor Jahren noch reine Fiktion, heutzutage zum
Teil schon Realität und in der Zukunft, wie es scheint, die Norm. Um die Aus-
wirkung der Digitalisierung auf die Arbeitswelt aufzuzeigen, werden zwei
Stellschrauben näher betrachtet: Zum einen die Auswirkung bzw. die Verän-
derung durch die Digitalisierung auf den Arbeitnehmer als Mensch und zum
anderen die Auswirkung der Digitalisierung auf die Unternehmen, das In-
nenleben der Organisation und deren Protagonisten sowie weiterführend
die tägliche Personalarbeit. Wichtig ist hierbei, dass beide Bereiche als
Wechselspiel zu betrachten sind. Der Mensch ist die treibende Kraft im Un-
ternehmen und Teilnehmer am dynamischen Arbeitsmarkt, aber umgekehrt
beeinflussen Veränderungen in den Unternehmen auch die Menschen.
Der Mitarbeiter ist aufgrund seines Wissensträger-Daseins die wohl wich-
tigste Ressource im Unternehmen. Die größte industrielle Revolution aller
Zeiten scheint mit der Digitalisierung eingeläutet zu sein. Wissensarbeit ist
hierbei die wohl wichtigste Fähigkeit im digitalen Zeitalter.
Früher wie heute sind das Wissen und der Drang zum Neuen wichtig. Es geht
darum, Konzepte und Strategien zu entwickeln, um mit den technischen
Möglichkeiten optimal umzugehen und Potenziale bestmöglich auszunut-
zen. Diese Konzepte können von keinem Computer bzw. Roboter kom-
men. Somit rückt der Mensch als Stratege und Visionär in den unmittelbaren
Fokus. Daraus ergeben sich aber auch Anforderungen an die Mitarbeiter. Ein
Nebeneffekt der Digitalisierung ist, dass das gesamte Unternehmen von der
Informationstechnologie durchzogen ist. Auf der einen Seite setzt dies eine
Affinität des Mitarbeiters zur Technik voraus, aber auf der anderen Seite ist
es von Unternehmensseite her wichtig, die Mitarbeiter zu schulen. Schulun-
gen helfen, Kompetenzen aufzuwerten bzw. zu erlangen. Jedoch ist das
Problem häufig, dass bei manchen Personen aufgrund von Alter, Historie,
Leadership im digitalen Zeitalter
36
Ausbildung und Werdegang wenige bis keine IT-Skills vorhanden sind. Hier
vermag auch die beste Schulung keine Wunder zu bewirken. Dann stellt sich
bereits hier die Frage nach einer Zwei-Klassen-Gesellschaft und ob das feh-
lende IT-Wissen einem K.O.-Kriterium gleichkommt, welches kurz- oder
langfristig in einen Jobverlust mündet, da eine Weiterentwicklung für die
neue Herausforderung nicht ertragreich wäre bzw. die Chance für einen Job-
einstieg gar nicht gegeben zu sein scheint.
Humanitäre Coporate Social Responsibility ist somit einerseits ein wesent-
licher Punkt für Führungskräfte und andererseits noch wichtiger für das Di-
gital Leadership auf Unternehmensebene, welchem weit mehr Fokus und
Energie zukommen sollte.
Interne Kommunikation über das Smartphone ist heutzutage gewöhnlich.
Vor einigen Jahren war sie noch ein ironisches Zeichen der „Wichtigkeit“ von
Personen – damals ein kleiner Vorgeschmack, heute selbst im Vorschulalter
kein Grund, die Augen zu verdrehen. Das Unternehmen muss die Mitarbeiter
darin unterstützen, sich den neuen Rahmenbedingungen anzupassen.
Diese Anpassung fordert aber auch einiges von den Mitarbeitern. Das le-
benslange Lernen wurde von einer freiwilligen Ausprägung zu einem Pflicht-
gegenstand. Dass ein Beruf in drei bis vier Lehrjahren erlernt und ca. 40
Jahre ausgeübt werden kann, ist in der digitalen Neuzeit undenkbar gewor-
den. Selbst die Aussage „Die Ausnahme bestätigt die Regel“ ist hier bereits
schwer zu validieren.
Ständig wechselnde Arbeitsbedingungen bedeuten, dass das Lernen, um
sich anzupassen, niemals endet. Ein zentraler positiver Aspekt für die Mitar-
beiter ist die mittlerweile deutlich einfachere Möglichkeit zur Vereinigung
von Beruf und Familie. Die Chancen der Digitalisierung geben dem Mitarbei-
ter etwa die Gelegenheit für flexible Kinderbetreuung, Arbeiten von zuhause
aus und Zeit mit der Familie in der Arbeitszeit.
Das Ende der klassischen „nine-to-five"-Arbeitszeit ist eine grundsätzlich po-
sitive Neuerung, welche u. a. die oben erwähnten Ausprägungen ermöglicht.
Jedoch: Wo Licht, da ist auch Schatten. Allgegenwärtige Erreichbarkeit, Ar-
beiten im Urlaub, absehbares Burn-out durch permanenten Stress bzw.
durch das „Nicht-Mehr-Abschalten-Können“ sind die andere Seite der Me-
daille. Die Ironie hinter dem Terminus „nicht-abschalten“ kann als wahrge-
wordene Analogie gesehen werden: Ist die technische Gerätschaft nicht aus-
geschaltet, ermöglicht dies gleichermaßen nicht das Entkoppeln des Kopfes
vom Berufs- in den Freizeitmodus.
Die fortschreitende Abhängigkeit von digitalen Geräten kann sich auch im
Selbsttest schnell zeigen, wenn etwa das Smartphone bzw. ein anderes Ar-
beitsgerät, welches sich grundsätzlich in unmittelbarer Nähe und im
Leadership im digitalen Zeitalter
37
ständigen Stand-bye-Modus befindet, für eine gewisse Zeit bzw. am Wo-
chenende ausgeschaltet wird. In aller Regel sollte die Entspannung steigen,
jedoch wird eher das folgende unmittelbare Ergebnis eintreten: Der Distress,
die Anspannung und die Furcht, etwas zu versäumen, werden aller Wahr-
scheinlichkeit nach ansteigen. Ein digitaler Teufelskreis beginnt. Zielorien-
tiertes Arbeiten und zielgerichtete Kommunikation, größere räumliche Iso-
lation und flexiblere Arbeitszeiten fordern also neue, gemeinsame Zielver-
einbarungen und Wege hin zur eigenständigen Selbstorganisation.
Dabei darf das Verfolgen der Unternehmensziele wie auch der gemeinsamen
Vision nicht aus den Augen verloren werden. Die Organisation muss sich
ebenso verändern. Moderne Mitarbeiter und fortschrittliche Techniken ver-
puffen ohne Anpassung der unternehmensinternen Prozesse sowie ohne an-
gewandte Modelle und Führungsstile. Die Trennung zwischen Privatzeit und
Arbeitszeit ist oft verschwommen und je nach Tätigkeiten gar nicht zu fixie-
ren, da dadurch die Effizienz deutlich sinken würde. Klassische Modelle be-
rücksichtigen solche Aspekte ebenso wenig wie Regelungen zu Pausen zwi-
schen zwei Arbeitstagen. Neben den Unternehmen muss auch der Gesetz-
geber hier umdenken. Überhaupt ist es das Wichtigste von Organisations-
seite, Prozesse flexibler zu gestalten. Der 12-Stunden-Tag ist ein Versuch, et-
was flexibler agieren zu können, jedoch zeigen sich bereits hier, neben der
gewonnenen Flexibilität, auch entsprechende Schattenseiten aufgrund von
Missbrauch und Druckausübung.
Ein Bewerbungsprozess sollte sich an den Bedürfnissen der Arbeitnehmer
ausrichten. Zudem sollte er individuell und flexibel sein, um den bestmögli-
chen Output zu liefern. Die Organisation hat hierbei jedoch noch viel unge-
nutztes Potenzial. Big Data ist im Bereich der Personalarbeit bislang eher
stiefmütterlich behandelt worden, hätte aber speziell für das Personalwesen
– sei es für die Weiterentwicklung, das Employer Branding oder auch für das
Recruiting – enorme Nutzungsmöglichkeiten.
Durch die Digitalisierung werden zudem große Teile oder oftmals ganze Ar-
beitsbereiche durch computergestützte Maschinen und Roboter auf kurz
oder lang ersetzt werden.
Das betrifft alle Bereiche, die sich komplett automatisieren lassen. Aktuell
wird viel Arbeit und Schweiß investiert, um herauszufinden, welche Bereiche
dies sind und ob sie einen selbst betreffen. Die Antworten sind hier sowohl
mikro- wie auch makroökonomisch von Belang. Die Ausbildungsoffensive
der Regierung und persönliche Weiterbildung sind nur zwei Ausprägungen.
Ersetzen wird der Roboter den Menschen jedoch niemals komplett – eine
Hypothese, spannend wie furchteinflößend zugleich. Aus der Sicht des Au-
tors gilt dies für die nächsten Jahre, danach müssen die Beantwortung und
Leadership im digitalen Zeitalter
38
die Prognose erneut in Frage gestellt werden. Am eigenen Ast sägen ist hier-
bei eine Metapher mit Nachbrenneffekt. Wissensarbeit und konzeptionelle
Arbeit ist in Zeiten der Digitalisierung von Bedeutung wie nie zuvor. Der
Mensch als Denker und Visionär ist das Zukunftsbild des Arbeitnehmers im
neuen digitalen Zeitalter. Ein Seitenhieb auf die Gültigkeit dieser Aussage ist
durch die Künstliche Intelligenz gegeben, die bereits heute dazu in der Lage
ist, eigenständig Lieder zu komponieren und Kinderbücher zu schreiben.
4.2 Anforderungen an das Humankapital
Die Anforderungen der modernen Personalarbeit lassen sich in drei Teilbe-
reiche aufgliedern:
• Personalentwicklung,
• New Work,
• Agilität.
Der Entwicklung des Personals als nachhaltiges Gut im Unternehmen
kommt hierbei besondere Beachtung zu. Die Digitalisierung verändert un-
sere Arbeitsbedingungen mittlerweile permanent. Nicht nur die EDV-Abtei-
lung, sondern alle Teilbereiche des Unternehmens werden von der Informa-
tionstechnologie sprichwörtlich in ihren Bann gezogen. Die Digitalisierung
von jeglichen Prozessen, ungeachtet, ob es sich hierbei um wertschöpfende,
unterstützende oder managende Prozesse handelt, fordert im Unterneh-
men das Lernen des Mitarbeiters wie auch gleichermaßen das der Ge-
schäftsführung. Das Unternehmen muss hier zur Seite stehen und primär im
Bereich der Personalentwicklung unterstützend tätig werden.
Es wird in Zukunft kaum eine Stelle im Unternehmen mehr geben, die sich
innerhalb von fünf bis zehn Jahren nicht gänzlich verändert. Die Ausbil-
dung, das Studium wie auch der Lernprozess bei der Arbeit werden in der
Realität dementsprechend nie zu Ende gehen.
Ein Status, ein Zertifikat, eine akademische Ausbildung etc. wie auch ent-
sprechende Kenntnisse und Fähigkeiten werden als aktuelle Blitzlichter ge-
sehen, welche für den Moment und für die nahe Zukunft Gültigkeit haben,
jedoch in absehbaren Intervallen hinterfragt und nachgebessert gehören.
Die Folge sind Anforderungen an Mitarbeiter und Unternehmen zu-
gleich. Von dem Mitarbeiter fordert dies die Bereitschaft zum lebenslangen
Lernen. Es muss Teil des Bewusstseins werden, dass es keinen Zustand
gibt, in dem alles für den Rest des Arbeitslebens erlernt ist und folgend ein-
fach der Alltag abgearbeitet werden kann. Von Unternehmensseite bedeu-
tet dies hingegen eine große Verantwortung im Bereich der
Leadership im digitalen Zeitalter
39
Personalentwicklung. Das Unternehmen darf die Veränderung der Digitali-
sierung nicht ohne den Mitarbeiter vollziehen. Der Mitarbeiter muss aktiv in
den Prozess miteinbezogen werden. Diese aktive Teilnahme geht deutlich
weiter als eine neue Schulung oder eine neue Software im Unternehmen.
Umso mehr ein Unternehmen es schafft, den Mitarbeiter als aktiven Teil der
digitalen Transformation zu sehen, desto eher wird die digitale Transforma-
tion als Gesamtes vorangetrieben.
Der zweite Bereich ist das Thema New Work. New Work ist eine moderne
Begrifflichkeit, die heutzutage oft in Verbindung mit moderner Führung ge-
nannt wird. New Work ist ein Konzept, das die Veränderung der Arbeit an
sich und die daraus resultierenden Anforderungen an das HR beschreibt.
New Work basiert auf Forschungsarbeiten von Frithjof Bergmann. Kern des
Konzeptes ist das In-den-Vordergrund-Rücken der Aspekte Mitarbeitermoti-
vation, Kreativität und Innovation. Unternehmensstrukturen und Arbeits-
räume haben sich diesen Aspekten anzupassen. Die Folge ist ein Wertewan-
del zu Werten wie Selbstständigkeit, Freiheit und Teilhabe an der Gesell-
schaft. Das Unternehmen steht hier vor der Herausforderung, den Mitarbei-
tern selbstbestimmtes Handeln, Mobilität und weitere Modelle der Zukunft
zu ermöglichen. Der Mitarbeiter soll die Möglichkeit bekommen, sich in der
innovativen Organisation der Zukunft selbst einzubringen und zu verwirkli-
chen. Das Unternehmen muss auf diesen Ansatz vorbereitet und ausgerich-
tet sein. Eine lasche, kaum gelebte Umsetzung eines aktuellen „Trends“ ist
hier allerdings kaum von Erfolg gekrönt und richtet bei einer halbherzigen
Umsetzung mehr Schaden und Verwirrung als Nutzen für die Zielerreichung
an.
Der dritte Bereich ist mit dem Begriff Agilität recht unklar beschrieben bzw.
bleibt das Gemeinte meist im Verborgenen und lädt zum Interpretieren ein.
Somit stellt sich die Frage: „Was genau ist damit gemeint?“. Viele kennen
diesen Begriff aus der Produktentwicklung in Verbindung mit Frameworks
wie z. B. Scrum, Kanban und anderen Vertretern des agilen Wesens. Auch
für den Bereich des Personals bedeutet die Zukunft ein Umfeld, in dem sich
Rahmenbedingungen ständig ändern. Prozesse, die alles vorschreiben, und
eine Vielzahl von Regeln sind in Zeiten einer komplexen Welt unmöglich.
Zielvereinbarungen für ein komplettes Jahr mit einem Mitarbeiter durchzu-
führen, funktioniert im digitalen Zeitalter kaum.
Auch in der Personalarbeit ist hier dementsprechend ein Umdenken ge-
fragt. Agile Methoden wie Management 3.0 oder OKR sind die Modelle der
Zukunft des Personals.
Leadership im digitalen Zeitalter
40
4.3 Die agile Personalarbeit
Agile Personalarbeit ist das Fundament, welches effektive Führung im Ope-
rativen ermöglicht und Digital Leadership den notwendigen Raum zur Ent-
faltung und Veränderung gibt. Doch wie kann Personalführung den Anforde-
rungen an das heutige Zeitalter gerecht werden? Ein zentral wichtiger As-
pekt der agilen Personalarbeit ist das Wegfallen vom sogenannten Abtei-
lungsdenken bzw. eine gelebte Prozessorientierung querfeldein im Unter-
nehmen. Moderne Arbeit muss schnell reagieren können und nah am Markt
bzw. am Kunden ausgerichtet sein. Die Lösung dafür sind selbstorganisie-
rende Bereiche, Einheiten und Teams. Selbstorganisierende Teams sind
kostfunktional aufgestellt. Das bedeutet, diese Teams besitzen alle notwen-
digen Kompetenzen, um ihre Arbeit selbstorganisierend zu erfüllen. Die
Folge solcher Teams sind unmittelbare Marktnähe, eine Entlastung der Füh-
rungskraft und ein hohes Commitment die eigene Arbeit betreffend. Ein
Team fühlt sich mit seinen erbrachten Leistungen deutlich mehr verbun-
den, wenn es für diese selbstorganisierend verantwortlich ist. Außerdem
bringt diese Form eine deutliche Zeitersparnis mit sich. Viele Warteschlei-
fen, weil die Führungskraft als Wissensträger fungiert, entfallen hierdurch.
Selbstorganisierende Teams ergeben dementsprechend mehr Motiva-
tion, schnellere und qualitativ höhere Ergebnisse und mehr Commitment
des Teams für die eigene Arbeit.
Der zweite wichtige Punkt ist Transparenz. Der Wandel zu einer agilen Per-
sonalarbeit ist ein Wandel der Unternehmenskultur und Transparenz ist eine
der wesentlichen Aspekte agiler Methoden.
Transparenz in Verbindung mit moderner Personalarbeit bedeutet auch, ei-
nen Überblick darüber zu bekommen, welche Abteilung, welches Team oder
welcher Mitarbeiter gerade woran arbeitet. Neben Vertrauen entstehen
wertvolle Synergien, die wiederum mehr Flexibilität und ein höheres Tempo
mit sich bringen. Transparenz hilft, weg vom Abteilungsdenken und hin zu
einem Verständnis des gesamten Unternehmens mit einem gemeinsamen
Ziel zu kommen.
Der dritte Punkt sind kurze Iterationen. Auch Personalführung muss eng an
den Markt und andere Rahmenbedingungen angelegt sein. Beide sind so
schnelllebig und dynamisch, dass ein Unternehmen die Möglichkeit haben
muss, schnell zu reagieren. Die Möglichkeit, sich in wechselnden Rahmenbe-
dingungen schnell anzupassen betrifft jeden Bereich des gesamten Unter-
nehmens und ist somit ein zentrales Thema der Personalführung.
Es stellen sich u. a. folgende Fragen:
• Was bedeuten diese Aspekte jetzt für die Führung?
• Gibt es in Zeiten von Selbstorganisation überhaupt noch Führung?
Leadership im digitalen Zeitalter
41
• Wie hat Selbstorganisation auszusehen?
Führung ist im Wandel. Unterschiedliche Modelle sind im Einsatz – neu, alt,
Mischformen. Die Prämisse „Ein Unternehmen, ein Führungsansatz“ ist nicht
realistisch und auch kaum realisierbar. Schlussendlich wird Führung durch
Mitarbeiter und durch unterschiedliche Charaktere gelebt, somit ist ein und
derselbe Führungsansatz augenscheinlich gleich, aber in gelebter Praxis zum
Teil auch verschieden.
Doch ganz gleich, ob Fremd- oder Selbstorganisation, Führung wird es im-
mer geben.
Nur erlebt die Führung zurzeit eine Revolution. Hieß Führen früher das Vor-
geben von Regeln und Vorgehensweisen und vor allem, Wissensträger zu
sein, bedeutet moderne Führung das Vorgeben des „big pictures“ der Da-
seinsberechtigung des Unternehmens sowie dessen Vision.
Das Leitbild ist in diesen Zeiten so wichtig wie noch nie zuvor. Damit ein Un-
ternehmen mit selbstorganisierten Teams in die richtige Richtung läuft, be-
nötigt es eine gemeinsame Vision, einen gemeinsamen Stern, dem alle fol-
gen. Die Führung ist dafür verantwortlich, das Leitbild zu entwerfen und es
im Unternehmen zu kommunizieren. Diese Art von Führung wird sehr oft in
Verbindung mit der transformationalen Führung genannt, also einer Füh-
rung über Werte und Einstellung.
Die Führungskraft versucht bei der transformationalen Führung Vision und
Leidenschaft für eine Zukunft zu vermitteln, die die Mitarbeiter intrinsisch
motiviert. Die Führungskraft ist hier als eine Art Vorbild zu sehen, dem un-
bedingt gefolgt werden will. Transformationale Führung und agile Führung
sind eng verwandt und bilden damit die Basis für eine perfekt ausgerichtete
Personalarbeit in Zeiten der digitalen Transformation.
4.3.1 OKR – Das Framework für modernes HR
Ein Vertreter der modernen Personalarbeit ist das Framework OKR. OKR
steht für „Objectives and Key Results“ und ist ein Framework, das ein so klas-
sisches Thema wie Zielvereinbarung mit moderner agiler Personalführung
verbindet. Es ist bereits in den siebziger Jahren bei Intel von Andrew Grove
entwickelt worden.
Am Anfang hatte das OKR-Framework große Ähnlichkeiten mit dem Ma-
nagement-by-Objectives-Framework. Mitte der neunziger Jahre setzte
Google gleich zu Beginn seiner Geschichte diese Methode zur modernen
Leadership im digitalen Zeitalter
42
Personalführung ein und entwickelte es deutlich weiter. Mittlerweile gilt
OKR als Standard der Personalführung in agilen Kontexten.
Elemente und Funktionsweise
• Objectives: OKR teilt Ziele in Objectives und Key Results auf. Objec-
tives sind auf der einen Seite visionär und emotional. Sie haben noch
nichts mit messbaren Elementen zu tun. Sie sollen den Mitarbeiter
dazu motivieren, einer Richtung zu folgen. Eine Objective kann für
einen aufstrebenden Fußballer der Wunsch sein, der neue
Ronaldo/Messi etc. zu werden. Das klingt visionär, begeisternd und
gibt der harten Arbeit einen sinnerfüllenden Zweck.
• Key Results sind auf der anderen Seite dafür zuständig, die Objective
messbar zu machen. Key Results zeigen auf, was es zu tun gilt, um
dem großen Ziel, der Objective näher zu kommen. Der Fußballer
könnte sich z. B. das Key Result bei „100 Meter in unter zwölf Sekun-
den“ oder „80 % gewonnene Zweikämpfe“ festlegen. Key Results
klingen bewusst nicht mehr so heroisch, denn sie dienen schlussend-
lich dem Zweck, festzulegen, was getan werden muss.
Die Begeisterung wird durch die Objective ausgelöst und am Leben gehalten.
Key Results zeigen die Route. Was aber sind die Elemente, weswegen OKR
ein gutes Vorbild und eine beliebte Methode für moderne Personalführung
ist? Die Elemente von OKR sind zu unterteilen in Rollen, Events und Arte-
fakte.
Rollen: Der OKR-Master trägt die entscheidende Rolle im OKR-Frame-
work. Der OKR-Master ist der Coach im Unternehmen. Er ist Experte für den
Prozess und somit auch zentraler Ansprechpartner für jeden Mitarbeiter für
das Thema OKR. Darüber hinaus coacht er die Mitarbeiter aber auch aktiv. Er
sieht, an welcher Stelle er noch aktiv unterstützen und wo er ggf. noch Hin-
dernisse beseitigen muss. Der OKR-Master passt perfekt zur modernen Füh-
rungskraft im Sinne eines Servant Leaders. Das Wirken von Führenden als
Dienst am Geführten ist die Schlüsselrolle für eine gelungene Einführung von
OKR.
Events: Im OKR gibt es mehrere Events, die fester Bestandteil des Frame-
works sind. OKRs entstehen durch die Mitarbeiter selbst. Das Erfolgsrezept
besteht aus OKR-Workshops, dem ersten Event. Die Workshops werden
vom OKR-Master moderiert, der mit seiner Coaching-Erfahrung und einem
geschickten Mix aus Moderationstechniken den Workshop zu einer
Ideenoase für den kommenden Unternehmenszyklus macht. Die OKR-Work-
shops gibt es auf Unternehmens-, Team- und Mitarbeiterebene. Das zweite
Event ist das Review. Am Ende eines Zyklus werden im OKR-Review die OKR
Leadership im digitalen Zeitalter
43
ausgewertet. Damit nach jedem Unternehmenszyklus überprüft werden
kann, wie erfolgreich dieser war, gibt es das Review als institutionalisiertes
Event. Zudem gibt es während des Unternehmenszyklus regelmäßige Re-
views, um zu überprüfen, ob sich alle noch auf dem richtigen Weg befinden.
Das dritte Event ist die Retrospektive. Am Ende des Unternehmenszyklus
bekommt das Team die Gelegenheit dazu, zu überprüfen, wie der OKR-Pro-
zess bereits adaptiert wurde oder wo noch Herausforderungen bestehen,
die es zu lösen gilt. Für den OKR-Master ist dieses Event das Herzstück des
Frameworks. Er bekommt die Gelegenheit, Hindernisse zu entdecken und
dem Team dabei zu helfen, sich selbst zu verbessern.
Artefakte: Im OKR-Framework gibt es ein ganz entscheidendes Artefakt: Die
OKR-Liste. Die OKR-Liste bildet alle OKRs ab, ungeachtet dessen, ob sie auf
Unternehmens-, Team- oder Mitarbeiterebene sind. Wichtig dabei ist, dass
die OKR-Liste übersichtlich und intuitiv zu bedienen ist. Der Mitarbeiter soll
mindestens einmal täglich mit ihr in Berührung kommen. Die OKR-Liste soll
Ausgangspunkt für eine zielgerichtete Kommunikation im gesamten Unter-
nehmen sein. Diese Rollen, Events und Artefakte machen OKR zu dem Stan-
dard für moderne und agile Personalführung in Zeiten der Digitalisie-
rung. Vorreiter der Digitalisierung wie Google, Twitter, LinkedIn, Airbnb, U-
ber etc. nutzen OKR bereits seit längerer Zeit und sind nicht zuletzt des-
halb zu den Gewinnern der digitalen Transformation zu zählen.
4.3.2 Die neue Führungskraft
Die Digitale Transformation und die damit verbundene Revolution in der
Personalführung bedeuten im nächsten Schritt ein völlig neues Verständnis
der Rolle der Führungskraft. Die moderne Führungskraft wird häufig im Zu-
sammenhang mit dem Begriff des Servant Leaders genannt. Servant Lea-
dership entfernt sich komplett von dem Gedanken einer Führungskraft, die
dem Mitarbeiter vorschreibt, was er zu tun hat.
Servant Leadership stellt die Interessen der Mitarbeiter und der Gruppe in
den Fokus. Führung ist demnach die Ausrichtung der Führungskraft auf die
Bedürfnisse der Mitarbeiter. Der Ansatz stammt aus den Siebzigerjahren von
Robert Greenleaf. Die Führungskraft dient dem Mitarbeiter, das bedeutet,
sie hilft ihm, Probleme zu beseitigen, nimmt sich seine Interessen zu Her-
zen und begleitet ihn auf dem Weg zur Selbstorganisation.
Im Rahmen der agilen Personalführung begleitet die Führungskraft den Mit-
arbeiter auf dem Weg, agile Methoden wie OKR, Scrum o. Ä. zu verinnerli-
chen.
Auf diesem Weg handelt die Führungskraft in fünf Feldern:
Leadership im digitalen Zeitalter
44
1. Erkennen,
2. Feedback,
3. Erziehen,
4. den Weg erleichtern,
5. Support.
Erkennen: Im Bereich des „Erkennens“ ist es das Wichtigste für die Füh-
rungskraft, mit offenen Augen und Ohren durch das Unternehmen zu gehen.
Der Servant Leader muss aktiv erkennen, wo er seine Mitarbeiter oder sein
Team am besten unterstützen kann. Außerdem ist es für die Führungskraft
wichtig, einen eigenen Eindruck darüber zu bilden, wie der Reifegrad des
Teams auf dem Weg zur Selbstorganisation (nicht zu verwechseln mit dem
Reifegrad der Digitalisierung) ist. Schließlich genügt es nicht, einem Team zu
sagen, es soll ab jetzt selbstorganisiert arbeiten.
Feedback: Damit sich ein Mitarbeiter oder ein Team weiterentwickeln
kann, benötigt es Feedback. Die Führungskraft als Servant Leader ist dafür
verantwortlich, klares, wertvolles Feedback zu geben.
Erziehen: Mit Erziehen ist nicht gemeint, Regeln aufzustellen, sondern zu de-
monstrieren, wie Selbstorganisation am besten funktioniert. Das macht die
Führungskraft über das Vorleben eigener Selbstorganisation, wie auch durch
das Vergleichen mit anderen Teams. Auch das Abhalten von Sessions oder
die Organisation von Trainings gehört in diesen Bereich.
Den Weg erleichtern: Einer der zentralen Aufgabenbereiche der modernen
Führungskraft ist es, dem Mitarbeiter oder dem Team die optimale Rahmen-
bedingungen zu schaffen. Das kann bedeuten, den optimalen Teamraum zu
schaffen, die Kommunikationsmöglichkeiten zu verbessern und/oder etwas
komplett Anderes wie z. B. das Bereitstellen von Getränken, Spielgerätscha-
fen wie einen „Wuzzler“ (Fußballtisch) und andere aktivierende sowie ab-
lenkende, jedoch zugleich fokussierende, gemeinschaftsfördernde „Zeitver-
treibe“.
Support: Mit dieser Tätigkeit hilft die Führungskraft dabei, alle Hindernisse
und Störungen zu beseitigen. An dieser Stelle zeigt sich der Gedanke des Ser-
vant Leaders sehr deutlich. Die Führungskraft stellt sich komplett in den
Dienst des Mitarbeiters oder des Teams und ist stark darum bemüht, Stö-
rungen zu beseitigen. Genau dies könnte das „Zünglein an der Waage“ sein,
welches über den Erfolg oder das Scheitern einer digitalen Transformation
entscheidet. Die Schlüsselfigur ist demnach die Führungskraft. Wird aus-
schließlich auf klassische Ansätze und Modelle beharrt, ohne die erwähnte
Veränderung und das eigene Hinterfragen des Stils anzustreben, so gelingt
die Digitalisierung bzw. die digitale Transformation hingegen nicht oder
Leadership im digitalen Zeitalter
45
schlägt zum Teil fehl. Dieser Fehlschlag relativiert wiederum die davor reali-
sierte Digitalisierung und das gesamte Vorhaben wird demnach obsolet. Aus
diesem Grund werden in den verbleibenden Kapiteln die Person der Füh-
rungskraft, deren Wichtigkeit als Stellschraube in der digitalen Transforma-
tion sowie bewährte Führungsstile kritisch betrachtet. Vorweg soll aber das
Folgende gesagt werden: Ein vollständiger Wechsel des Führungstypus
Mensch wie auch der etablierten Führungsstile ist (noch) nicht notwendig.
Jedoch sind eine Adaptierung, Veränderung wie auch Ergänzung gepaart mit
einer starken Selbstreflexion und dem Willen zur Einsicht und Veränderung
notwendig. Als Support zählt hierbei auch, das Team zu ermutigen, wenn es
Probleme hat, den eingeschlagenen Weg zur tiefgreifenden Veränderung
weiterzuverfolgen.
Damit die Führungskraft die genannten fünf Handlungsfelder optimal bedie-
nen kann, ist vor allem eines gefragt:
>>> Zuhören <<<
Obwohl es einfach klingt, ist gutes Zuhören gepaart mit der richtigen Frage-
stellung, mit einem gewissen Gespür und einer aufrichtigen Interessensbe-
kundung harte Arbeit und eher die Ausnahme als die Regel.
Die Führungskraft muss viel Vertrauen zu ihren Mitarbeitern aufbauen. Das
Zuhören und vor allem, die richtigen Fragen zu stellen, stellen dabei den ent-
scheidenden Faktor dar. Der Mitarbeiter darf keinen Zweifel daran ha-
ben, dass sich die Führungskraft dem Wohl verpflichtet. Auf dem Weg, einen
Mitarbeiter oder ein Team zu begleiten, wird die Führungskraft mit dem ein
oder anderen Problem konfrontiert werden. Um diese „Impediments“ zu be-
seitigen, hat sich ein Coaching-Zyklus etabliert, der sehr erfolgsverspre-
chend Probleme angeht.
Der Coaching-Zyklus lautet: Problem-Option-Experiment-Review.
• In diesem Coaching-Zyklus wird zunächst ein Problem erkannt. Exis-
tieren mehrere Probleme, ist es entscheidend wichtig, die vorhande-
nen Probleme zunächst zu priorisieren und sich dann auf die wich-
tigsten Aspekte zu konzentrieren.
• Im zweiten Schritt werden Optionen diskutiert, die das Problem lö-
sen können. Optionen werden im Zusammenhang mit verschiede-
nen Hypothesen formuliert, die das Problem lösen sollen.
• Im dritten Schritt werden feste Experimente aus den Optionen defi-
niert, die ausprobiert werden.
• Im letzten Schritt wird dann im Review darauf zurückgeblickt, ob das
Problem durch das Experiment gelöst wurde. Dabei ist es wichtig,
dass nicht nur überprüft wird, ob das Experiment richtig
Leadership im digitalen Zeitalter
46
durchgeführt wurde, sondern vor allem, ob die gewünschte Hypo-
these, also Verbesserung, eingetreten ist.
Zusammenfassend heißt das: Zunächst werden Probleme erkannt, priori-
siert und fokussiert. Der anschließende Diskurs wird durch Hypothesen de-
finiert. Experimente werden praktiziert und abschließend auf Tauglichkeit
und neue Erkenntnisse geprüft.
Leadership im digitalen Zeitalter
47
5 Neue Methoden für den digitalen Wandel
Durch die zunehmende Geschwindigkeit, mit der heutzutage Geschäftsideen
vor allem im digitalen Bereich realisiert werden, gepaart mit der schnell vo-
ranschreitenden technischen Entwicklung befinden sich Unternehmen zum
Teil auf fremden Terrain. Damit sie während des Vortastens in das neue Ge-
biet schnell und flexibel agieren können, nutzen Digitalunternehmen die agi-
len Arbeitsmethoden in Verbindung mit digitaler Expertise.
Bei einer agilen Arbeitsmethode wird iterativ vorgegangen. Dies bedeutet,
dass nicht nur das Ziel, sondern auch die Veränderung auf dem Weg als in-
tegrales Element eingeschlossen wird. Inkrementelles und iteratives Vorge-
hen beschreiben ein Vorgehen in nacheinander folgenden Iterationen, ein
Verfahren der schrittweisen Annäherung an die exakte oder endgültige Lö-
sung. Eine Iteration ist eine zeitlich und fachlich in sich abgeschlossene Ein-
heit.
Ähnlich wie für einen Entdecker beim Vordringen auf neues Terrain, steht
für den agilen Wissensarbeiter am Anfang eine Vision. Diese verfolgt er
Schritt für Schritt. Dabei bezieht er stetig Erkenntnisse aus seinem Umfeld
mit ein, das er täglich erkundet. Interdisziplinäre Teams bringen unterneh-
mensintern eine möglichst breite Perspektive mit ein, außerdem beziehen
sie Kunden und Stakeholder sehr früh mit ein und legen auch auf deren kon-
stantes Feedback Wert. Eine ausreichende digitale Expertise ermöglicht es,
digitale Tools zu nutzen und so Ideen schnell, kostengünstig und unkompli-
ziert zu entwickeln und zu testen. Auf diese Weise kann schnellen Schrittes
unbekanntes Terrain erobert werden. Damit dies gelingt, bedarf es einer of-
fenen Entdeckerhaltung, die vielmehr mit offenen Fragen als mit Antworten
arbeitet. Das offene Mindset ist in diesem Ansatz die entscheidende Grund-
haltung. Dazu gehören eine flexible Organisationsform, agile Arbeitsansätze,
die eine hohe Experimentierfreudigkeit fördern, Transparenz in der Informa-
tion und Kommunikation sowie eine Bereitschaft, ständig zu lernen. Im Er-
gebnis stehen sogenannte agile oder responsive Organisationen. In Kombi-
nation mit einem hohen Grad an Selbstmanagement der Mitarbeiter errei-
chen Organisationen mit wenig ausgeprägter Hierarchie das, was Frederik
Laloux als „Teal Organization“ bezeichnet. Vorstände und Führungskräfte
müssen dafür sorgen, dass das Unternehmen die digitale Kompetenz stetig
auf- und ausbaut, um neue Wachstumspotenziale zu entdecken und im
Wettbewerb zu bestehen. Um die digitale Transformation zu schaffen bzw.
zu unterstützen, sei es bei der Ideenfindung von neuen Produkten und
Dienstleistungen, bei der Projektumsetzung wie auch bei der Mitarbeiterfin-
dung und -führung oder auch in schwierigen Situationen, werden bereits
vorhandene Konzepte mit gangbaren und mittlerweile etablierten Konzep-
ten ergänzt.
Leadership im
digitalen Zeitalter
Leadership im digitalen Zeitalter
48
5.1 Management 3.0
Eine mögliche Lösung bzw. ein Teil der Lösung für die neuen Herausforde-
rungen aufgrund der veränderten Bedingungen ist die Management 3.0-Be-
wegung von Jürgen Appelo. Management 3.0 beschäftigt sich mit der Ent-
wicklung von Teams und komplexen Systemen bzw. mit dem Aufeinander-
treffen dieser Einheiten. Unternehmen, die mit neuen, agilen Metho-
den dem digitalen Zeitalter gerecht werden wollen, erleben bei der Einfüh-
rung eine Art Revolution der Unternehmenskultur. Das Management und
die Führungskräfte tragen bei diesem Change-Prozess die Schlüsselrol-
len. Digitale Transformation bedeutet bei Management 3.0 also auch eine
Revolution im Führungsverhalten.
Hinsichtlich des Aspekts der Schlüsselrollen der Führungskraft und des Ma-
nagements und der Revolution im Führungsverhalten wird schnell deutlich,
wie wichtig es ist, dass Führungskräfte als Motor des Wandels vorange-
hen und zu den Ersten gehören, die diesen Change-Prozess durch ihr Füh-
rungsverhalten aktiv mitgestalten.
Übungsaufgabe 1: Stellen Sie sich vor, Sie wollen in Ihrem Unterneh-
men eine innovative agile Methode wie z. B. Scrum etablieren. Der Grund
hierfür: Die Digitalisierung schreitet voran und um daraus eine erfolgreiche
Transformation zu machen, bedarf es auch Änderungen bei den Herange-
hensweisen. Jedoch sind in diesem Unternehmen einige Führungskräfte, die
selbst den Eindruck vermitteln, einem Wandel kritisch gegenüberzustehen,
da sie womöglich selbst klassische Werte wie Kontrolle oder auch die Vor-
gabe von Regeln und Prozessen aktiv vorleben. Mitarbeiter antizipieren
solch ein Verhalten grundsätzlich sofort. Da Mitarbeiter aus intuitiven Grün-
den einem Wandel anfangs immer kritisch gegenüberstehen, würden sie das
Verhalten der Führungsperson als Chance nutzen, vor Neuem zu flüchten
oder das Neue nicht zu unterstützen – es sei denn, die Führungskräfte un-
terstützen diesen Wandel wirklich zu 100 %. Damit genau dieses Szenario
nicht entsteht, müssen die Führungskräfte am besten sofort anfangen, auf
neue agile Personalführung zu setzen.
Management 3.0 beschreibt, wie die Führungsrolle im neuen, digitalen Un-
ternehmen aussehen sollte. Somit passt Management 3.0 perfekt zu ande-
ren Frameworks der agilen Personalführung wie die bereits vorgestellten
Objectives and Key Results bzw. OKR.
Leadership im digitalen Zeitalter
49
Management 3.0 nennt sechs Teilbereiche, auf die sich die moderne Füh-
rung konzentrieren sollte. Diese sind:
1. Menschen anregen,
2. Rahmen schaffen,
3. Teams befähigen,
4. Kompetenz aufbauen,
5. Strukturen entwickeln,
6. Alles verbessern.
Menschen anregen: Nicht erst jetzt, aber primär inmitten eines Wissenszeit-
alters wird deutlich, dass die Menschen der entscheidende Teil im Unter-
nehmen sind. Außerdem sind Menschen keine Ressource wie eine Maschine
oder ein Rohstoff, sondern selbst komplexe Lebewesen. Die Aufgabe des
Managements muss hier sein, Menschen dazu zu motivieren, Leistung zu er-
bringen. Dabei sollten die Führungskräfte auf die Wünsche der Mitarbeiter,
die individuelle Personen und oft nicht mit dem Unternehmen vereinbar
sind, eingehen. Ein wichtiger Stichpunkt ist hier die intrinsische Motiva-
tion. Intrinsische Motivation ist die Art von Motivation, die entsteht, weil
der Mitarbeiter Spaß an seiner Arbeit hat. Sie ist das Gegenteil von extrinsi-
scher Motivation, die auf materiellen Einflüssen wie dem Gehalt oder Bo-
nuszahlungen basiert. Der moderne Mitarbeiter lässt sich nur durch intrinsi-
sche Motivation langfristig begeistern.
Rahmen schaffen: In agilen Unternehmen gibt es keine bis ins letzte Detail
vorgegebenen Prozesse. Dennoch wird in solchen Umfeldern noch geführt
und zwar mittels Sinnhaftigkeit oder transformationaler Führung. Die ent-
scheidenden Punkte sind hier das Führen über das Vermitteln von Wer-
ten und auch das Zeigen von Visionen oder Zielen.
Teams befähigen: In Zeiten, in denen wir davon sprechen, wie wichtig
Selbstorganisation ist, sind Teams ein entscheidender Faktor. Mit dem Punkt
„Teams befähigen“ sorgt das Management 3.0 dafür, dass die Führungskraft
darauf achten muss, dass Teams auch dazu befähigt werden, selbstorgani-
sierend handeln zu können. Ein wichtiger Teilaspekt ist dabei z. B. die rich-
tige Delegation von Entscheidungen. Hier kann sich das Team selbst steuern
und der Berater ist höchstens noch als Ideengeber zu sehen. Die Lego-Anlei-
tung liegt längst beiseite und das kreative Bauen hat begonnen.
Kompetenz aufbauen: Ein wichtiger Baustein dieses Aspektes kommt aus
dem Japanischen und heißt Shu-Ha-Ri-Konzept. Das Shu-Ha-Ri-Konzept be-
schreibt die drei Level der Kompetenzen. Das Shu-Level ist ein Lern-Level.
Hier geht es darum, Basisaspekte zu lernen und sich an alle Vorgaben zu hal-
ten. Wenn wir mit Lego-Bausteinen bauen, würden wir hier streng nach
Leadership im digitalen Zeitalter
50
Anleitung bauen. In dieser Phase sind Vorgesetzte eher Trainer oder Lehrer.
In der Ha-Phase wird der Trainer zum Berater. Das Team sucht hier nach Va-
rianten oder Alternativen. Bei den Lego-Bausteinen würden wir nun leichte
Änderungen zur Anleitung vornehmen. Die Ri-Phase ist die Expertenphase.
An dieser Stelle obläge es wohl dem Experten, die Lego-Anleitung selbst zu
erstellen
Strukturen entwickeln: Damit selbstorganisierte Teams funktionieren kön-
nen, werden Strukturen benötigt, die von Management und Führungskräf-
ten kommen müssen, die genau diese Art der Führung zulassen
Alles verbessern: Kontinuierliche Verbesserung ist das Kernelement agiler
Methoden und Frameworks und damit auch in der Führung unersetzlich.
Nicht erst durch Six Sigma oder durch Total Quality Management ist der im-
merwährende, allgegenwärtige und zudem kontinuierliche Verbesserungs-
ansatz in aller Munde.
Die Strömung des Management 3.0 hat viele Instrumente und Methoden
entwickelt. Somit ist dieser Ansatz gut für agile Personalführung geeig-
net und lässt sich zudem sehr gut mit anderen agilen Frameworks wie Scrum
oder OKR vereinbaren. Hierbei gilt es, zu wissen, dass die vorgestellten Mo-
delle, Techniken und Ansätze nicht in Konkurrenz zueinander zu sehen sind,
sondern so gewählt werden können, dass ein Parallelbetrieb möglich ist und
eine zusätzliche Ergänzung darstellt, welche ggf. die Schwächen anderer Me-
thoden ausgleicht.
5.2 Scrum
Produkte in neuen, komplexen Kontexten zu entwickeln, bedeutet ein Um-
denken im kompletten Entstehungsprozess. Langes Planen und danach
lange Entwicklungsphasen sind in schnelllebigen, komplexen Unternehmen
zum Scheitern verurteilt.
Entsprechend hat sich die sog. Out-of-the-box-Funktion entwickelt. Die Out-
of-the-box-Funktion ist eine Eigenschaft oder Funktion einer Software- oder
Hardwarekomponente, die nach der Installation ohne weitere Anpassung
der Komponente sofort zur Verfügung steht.
Weiter befinden wir uns in einem industriellen Zeitalter, in dem Massenfer-
tigung praktisch nicht mehr möglich ist. Natürlich ist sie kontextabhängig zu
verstehen, aber generell lässt sich eine Tendenz zur Individualisierung spezi-
ell im digitalen Sektor nicht von der Hand weisen. Im Gegensatz zur Massen-
fertigung stehen also sogenannte kundenspezifische Lösungen oder Funkti-
onen, die Anpassungen der Lösung an die Anforderungen einzelner Kunden
erfordern, um eine bestimmte Aufgabe zu erfüllen.
Leadership im digitalen Zeitalter
51
Kundenwünsche werden immer individueller, Rahmenbedingungen verän-
dern sich und sichere Planbarkeit ist nicht bzw. kaum mehr möglich.
Scrum ist ein Framework zur Entwicklung von Produkten in komplexen Um-
gebungen. Es ist durchweg als ein leichtgewichtetes Framework zu verste-
hen, d. h. es gibt einen Rahmen vor, innerhalb dem aber viel Spielraum für
die Ausgestaltung zur Verfügung steht. Scrum ist mit dem Ziel entwickelt
worden, Risiken bei der Produktentwicklung zu minimieren und früher qua-
litativ hochwertigere Produkte auszuliefern. Das Rahmenwerk Scrum be-
steht aus fest definierten Artefakten, Rollen und Events, die in einem Scrum
Guide von Jeff Sutherland und Ken Schwaber, den Erfindern von Scrum, ver-
öffentlicht wurden.
In der Praxis ist sehr häufig eine „mittlere“ Variante zu finden der Produkt-
entwicklung. Geliefert wird Out-of-the-box und diese lauffähige Variante
wird dann anschließend „customized“. Das bedeutet: Es wird kostengüns-
tige „Stangenware“ eingekauft und der anforderungsspezifische Feinschliff
wird dann selbst oder durch extern vorgenommen.
Im Bereich der Softwareentwicklung ist Scrum praktisch nicht mehr wegzu-
denken und gilt bereits als „Klassiker“. Aber auch andere Entwicklungsberei-
che adaptieren immer mehr das erfolgreiche Framework. Da Scrum mittler-
weile zum Standard in dynamischen, volatilen Bereichen wie z. B. in der Ent-
wicklung, sei es von Software, Produkten oder Dienstleistungen, geworden
ist, stellt sich hier die Frage:
„Was genau macht Scrum so erfolgreich?“
Scrum setzt auf entscheidende Werte und Prinzipien, die den Erfolg im digi-
talen Zeitalter garantieren. Diese sind:
• Kurze Iterationen,
• selbstorganisierte Teams,
• kontinuierliche Verbesserung und
• Transparenz.
Kurze Iterationen: Kundenwünsche, der Markt, Rahmenbedingungen – alles
ist mittlerweile so schnelllebig und komplex wie nie zuvor. Um trotzdem Pro-
dukte zu entwickeln, die den Kundenbedürfnissen bestmöglich entspre-
chen, setzt Scrum auf kurze Entwicklungszyklen. Die Folge sind ein schnelles
Feedback vom Markt und von den Kunden, eine hohe Flexibilität und und
keine Umwege durch passgenaue Produktentwicklung.
Selbstorganisierte Teams: Damit kurze Zyklen und Flexibilität überhaupt
möglich sind, braucht es selbstorganisierten Teams. Teams benötigen zwar
fachliche Anforderungen, wie allerdings die technische Umsetzung aussieht,
Leadership im digitalen Zeitalter
52
muss dem Team überlassen werden. Das bedeutet in der Folge: Ein höheres
Commitment des Teams, einen qualitativ hochwertigeren und auch schnel-
leren Output, weil es keine Warteschleifen gibt, da das Team auf keine An-
weisung der Führungskraft warten muss.
Kontinuierliche Verbesserung (Inspect and Adapt): Kein Team, kein Produkt
und kein Prozess sind gleich von Beginn an optimal. Der entscheidende
Punkt, warum Scrum trotzdem qualitativ hochwertigen Output garantiert,
liegt im ständigen Überprüfen und Anpassen. Ständig wird ein Verbesse-
rungspotenzial gesucht und dieses auch umgesetzt.
Transparenz: Dies ist ein entscheidender Punkt, auf dem Scrum basiert. Je-
der Aspekt ist für alle Beteiligten zu jederzeit transparent. Das sichert valides
Feedback, Vertrauen und hohes Commitment von allen Beteiligten zum Pro-
dukt. Scrum wurde auf Basis dieser Werte und Prinzipien entwickelt. Die de-
finierten Rollen, Events und Artefakte setzen genau auf diese Elemente und
sichern so den Erfolg dieses Frameworks.
Abbildung 5: Scrum-Framework
Kurze Iterationen, selbstorganisierte Teams, ein kontinuierlicher Verbes-
serungsprozess sowie gänzliche Transparenz sind die wesentlichen Ele-
mente von Scrum.
5.3 Kanban
Kanban ist eine Methode zur Produktionsprozesssteuerung, die in den Vier-
zigerjahren im Zusammenhang mit der „Just in Time“-Produktion entstan-
den ist. Das stete Ziel von Kanban ist eine Optimierung des Prozesses, dabei
ist der eigentliche Prozess dahinter unerheblich. Kanban ist potenziell für je-
den Prozess mit verschiedenen Stufen anzuwenden. Das können reale Pro-
dukte sein wie Autos, digitale Güter, Software oder auch Dienstleistungen.
Wichtig an Kanban ist zunächst die Unterscheidung zu Frameworks wie zum
Leadership im digitalen Zeitalter
53
Beispiel Scrum. Kanban ist keine Projektmanagement-Methode und auch
kein Projektmanagement-Framework. Daher bildet Kanban auch keine Kon-
kurrenz zu Scrum oder anderen Frameworks und kann somit ergänzend ein-
gesetzt werden.
Kanban stellt zunächst immer den aktuellen IST-Zustand dar. Diesen Status
quo beschreibt Kanban mit der Visualisierung der bestehenden Aufgaben.
Dadurch entsteht eine vollkommene Transparenz des Prozesses. Jetzt geht
es bei Kanban darum, den Prozess zu verbessern. In der Folge ist es ein Ziel
von Kanban, das ganze Unternehmen zu verändern und damit auch zu ver-
bessern. Damit das wirklich funktioniert, gibt es drei Prinzipien, die hinter
Kanban stehen:
1. Den Workflow visualisieren,
2. das Pull-Prinzip etablieren oder die Menge an paralleler Arbeit mi-
nimieren und
3. die Kultur der kontinuierlichen Verbesserung etablieren.
Das erste Prinzip ist die Grundlage für die Kanban-Methode. Auf einem
Board wird in Spalten von links nach rechts der Workflow visualisiert. Das
zweite Prinzip ist der Wechsel von einem Push- zu einem Pull-Prinzip. Der
Ausführer des nächsten Workflowschrittes zieht sich seine Karte aktiv. Ein
Effekt des Pull-Prinzips ist das Minimieren der Menge an paralleler Ar-
beit, die häufig zu Verzögerungen im Prozess führen. Das dritte Prinzip ist
die kontinuierliche Verbesserung. Hierfür ist ständiges Feedback durch etab-
lierte Events und Rollen wichtig.
Kanban wird auch als evolutionäres Change-Management bezeichnet. Das
bedeutet, dass im Gegensatz zu revolutionären Methoden wie Scrum oder
OKR zu Beginn eigentlich gar nichts verändert wird.
Es wird lediglich der Status quo abgebildet. Nach und nach wird in einem
funktionierenden Kanban der Prozess jedoch schrittweise weiterentwi-
ckelt. Das geschieht inkrementell und nicht radikal. Da es sich meist um Pro-
zesse im Unternehmen handelt, die sich jahrelang aus einem bestimmten
Grund etabliert haben, ist diese Methode der inkrementellen, kontinuierli-
chen Verbesserung genau der richtige Schritt für ein erfolgreiches Change-
Management.
Die Vorteile der Kanban-Methode sind neben der hohen Flexibilität und dem
hohen Anpassungspotenzial auch der reduzierte Steuerungsaufwand. Durch
die geschaffene Transparenz und die selbstorganisierten Teams ist Kanban
am Ende auch eine Methode, die neben der höheren Effizienz auch zu Ein-
sparungen führt.
Leadership im digitalen Zeitalter
54
5.4 Open Space
Open Space ist eine Methode zur Gruppenmoderation, die primär für große
Gruppen gut geeignet ist. Open Space wurde in den Achtzigerjahren in den
USA von Harrison Owen entwickelt. Charakteristisch für diese Methode ist
die inhaltliche Offenheit dieser Art von Gruppenkonferenzen. Ziel der Open-
Space-Methode ist es, in einem beschränkten kurzen Zeitrahmen mit einer
großen Anzahl an Teilnehmern lösungsorientiert, selbstverantwortlich und
innovativ umfassende Themen zu bearbeiten.
Entscheidend ist zu Beginn einer Open-Space-Veranstaltung die inhaltliche
Offenheit der Themen. Das Einzige, das zu Beginn vorgegeben wird, ist ein
Metathema oder ein Generalthema, das die gesamte Veranstaltung be-
schreibt. Danach besteht Themenoffenheit. Die Themen werden zu Beginn
von den Teilnehmern gesammelt und formuliert. Es entsteht in der Folge ein
Marktplatz für Themen, die in Themengruppen diskutiert werden können.
Die Vorteile der Open-Space-Methode sind eine breite Beteiligung von allen
Teilnehmern und die hohe Energie, die ein solcher Raum mit sich bringt. Die
Dauer einer Open-Space-Konferenz liegt meist bei zwei bis drei Tagen.
Die Open-Space-Methode basiert auf folgenden vier Prinzipien oder Regeln:
1. Wer auch immer kommt, es sind „genau die richtigen Leute“. Ob ein
oder 100 Teilnehmer, ist unwichtig und jeder ist wichtig und moti-
viert.
2. Was auch immer geschieht, es ist das Einzige, was geschehen
konnte. Ungeplantes und Unerwartetes ist oft kreativ und nützlich.
3. Es beginnt, wenn die Zeit reif ist. Wichtig ist die Energie und nicht die
Pünktlichkeit. Vorbei ist vorbei. Nicht vorbei ist aber auch nicht vor-
bei. Wenn die Energie zu Ende ist, ist die Zeit um.
4. Gesetz der zwei Füße: Mit dem Gesetz der zwei Füße wird insbeson-
dere die Selbstverantwortung der Teilnehmer angesprochen. Jeder
darf selbst entscheiden, wie lange er bei einem Thema bleibt und
wann er zu einem anderen Thema wechselt.
Typischer Ablauf einer Open-Space-Konferenz:
1. Der Veranstalter oder Initiator begrüßt die Teilnehmer in einem
Kreis und erklärt Ziele, Grenzen und Ressourcen der Veranstaltung.
2. Der Begleiter führt die Teilnehmer in ein Thema ein und öffnet so
den Raum. Dabei befindet er sich im Kreis und ist für alle sichtbar.
3. Inhalte ergeben sich aus dem Teilnehmerkreis. Alle können das ein-
bringen, was für sie wichtig ist und für das sie Verantwortung über-
nehmen wollen.
Leadership im digitalen Zeitalter
55
4. Anliegen werden an einer Wand mit Zeiten und verfügbaren Räumen
gesammelt z. B. mit Post-its.
5. Hier passiert die Verhandlung über Zeiten und Räume, die sog.
Marktphase.
6. Die Gruppenarbeitsphase startet. Teilnehmer arbeiten selbstorgani-
siert an Themen. Wichtig ist dabei stets das Gesetz der zwei
Füße und die Dokumentation der Ergebnisse.
7. Ergebnisse werden an eine Dokumentationswand für jeden sichtbar
aufgehängt.
8. Morgens und abends werden die Ergebnisse jeweils mitgeteilt. Am
letzten Tag erfolgt die Auswertung der Ergebnisse und Formulierung
der Umsetzung. Danach gibt es eine Abschlussfeedbackrunde, bevor
der Raum geschlossen wird.
Neben dem Vorteil der großen Gruppe schafft Open Space zudem einen
Raum für Teambuilding und fruchtbaren Boden, um komplexe Themen zu
behandeln. Im Rahmen eines Change-Prozesses eignet sich der Open-Space-
Raum zudem auch, um Ängste oder Konflikte zu thematisieren und zu lösen.
5.5 RTSC
Eine weitere Methode der Großgruppenmoderation ist RTSC bzw. „Real
Time Strategic Conference“. Diese Form der Gruppenmoderation eignet sich
vor allem sehr gut für den Bereich der Organisationsentwicklung. Die Dauer
einer RTSC-Konferenz beträgt in der Regel zwei bis drei Tage.
In diesen Tagen werden vier Phasen durchlaufen:
1. Der aktuelle Stand.
2. Zukünftige Visionen.
3. Problemdiagnose zur Zielerreichung.
4. Handlungsbedarf für Erreichung der Ziele.
Ziel einer RTSC-Konferenz ist es, Teilnehmer für strategische Ziele des Unter-
nehmens zu gewinnen. Zum Ende einer solchen Konferenz wird ein Ziel vor-
handen sein, welches von allen Teilnehmern getragen wird. Somit liegt ein
wesentlicher Vorteil im hohen Commitment aller Teilnehmer für das ge-
meinsame Vorhaben.
Damit die Vorgaben für das Unternehmen passen, ist es wichtig, die Füh-
rungsspitze in eine solche Konferenz mit einzubinden.
Eine RTSC-Konferenz befolgt folgende Prinzipien:
Leadership im digitalen Zeitalter
56
• Empowerment und Inklusion: Verschiedene Menschen arbeiten so
zusammen, dass jeder einen wertvollen Beitrag leisten
kann. Dadurch entstehen ein hohes Commitment und Zustimmung
zu einer gemeinsamen Vision oder zu einem gemeinsamen Ziel.
• Real Time: Im eigenen Denken und Handeln ist die Zukunft bereits
eingetreten. Dies bringt wertvolle Geschwindigkeit für den Wandel.
• Gewünschte Zukunft: Pläne und Aktionen für eine an Möglichkeiten
orientierte Zukunft werden energetisiert, angereichert und infor-
miert durch das Anknüpfen an Vergangenheit und Gegenwart.
• Entwicklung von Gemeinschaft: Der Gedanke von RTSC besagt, dass
Menschen etwas brauchen, das sie schaffen können und woran sie
glauben können. Wenn Menschen als Teil von einem großen Ganzen
zusammenkommen, können echte Motivation, Wachstum und Ler-
nen entstehen.
• Gemeinsame Bedeutung: Zu einem Thema existieren verschiedene
Perspektiven. Auf einer RTSC-Konferenz wird ein gemeinsames Ver-
ständnis entwickelt und so auch eine gemeinsame Bedeutung.
• Die Realität als Motor: Die Realität soll als Motor genutzt wer-
den, um neue Chancen zu erkennen und Themen mit Bedeutung zu
füllen.
5.6 Design Thinking
Neben Steuerungs- und Moderationstechniken bedarf es zur Entfaltung und
Weiterentwicklung auch neuer Blickwinkel und Perspektiven. Design Thin-
king ist eine Kreativitätstechnik und ein Ansatz zum Lösen von Problemen.
Der Ansatz beruht auf der Annahme, dass Probleme besser gelöst werden,
wenn Menschen unterschiedlicher Disziplinen in einem kreativitätsfördern-
den Umfeld dahingehend zusammenarbeiten. Die Grundprinzipien des De-
sign Thinking beruhen damit auf den drei Aspekten Team, Raum und Pro-
zess. In der Praxis nutzen bereits zahlreiche Unternehmen und Organisatio-
nen Design Thinking als Projekt-, Innovations-, Portfolio- und Entwicklungs-
methode.
Ein bekanntes Beispiel ist SAP. Wie andere erfolgreiche, innovative Metho-
den setzt auch Design Thinking auf das Erfolgsrezept: Interdisziplinäre
Teams, Visualisierung und iteratives Vorgehen. Ziel des Design-Thinking-Pro-
zesses ist es, durch den Design-Prozess Probleme zu lösen und durch krea-
tive Techniken dabei zielgerichtet Innovationen zu entwickeln. Durch itera-
tives Vorgehen und schnelles Feedback und ggf. auch schnelles Scheitern
von nicht funktionierenden Aspekten soll sich nachhaltiger Erfolg durch von
mit Design Thinking entwickelten Ideen einstellen.
Leadership im digitalen Zeitalter
57
Prozessschritte des Design Thinking:
1. Verstehen,
2. Beobachten,
3. Synthese,
4. Ideengenerierung,
5. Prototyping und
6. Tests.
Verstehen: Im Prozess des Verstehens geht es anfänglich nur darum, die
Problemstellung und auch das damit verbundene Problemfeld und die Ein-
flussfaktoren zu verstehen. Diese Phase kann durch Planung und Recherche
zeitaufwändig sein, ist aber für die späteren Schritte unerlässlich. Ziel dieser
Phase ist es, das gesamte Team auf ein gemeinsames Expertenlevel zu brin-
gen.
Beobachten: Hier geht es darum, die Problemstellung in ihrer wirklichen
Umgebung aktiv zu beobachten und darauf aufbauend in Dialogen und In-
teraktionen mehr zu dem Problem herauszufinden. Oft sind auch die Men-
schen, die ein Produkt bewusst ablehnen oder es übermäßig stark nutzen,
diejenigen, die wertvolle Informationen als Input geben können. Primär ent-
scheidend ist, dass diese Phase in einem realen Kontext durchgeführt
wird. Ziel dieser Phase ist es, möglichst viele Informationen zu sammeln und
diese Informationen auch zu visualisieren.
Synthese: Hier werden die Daten und Eindrücke mit dem Team geteilt. Die
Informationen werden im Projektraum visualisiert. Diese Phase geht noch
einen Schritt weiter, da die Informationen nicht einfach an die Wand ge-
klebt, sondern miteinander verknüpft werden und so ein Gesamtbild der
Problemstellung entsteht. Ziel ist es, nachdem das Team bereits einen ge-
meinsamen Wissensstand hatte, auch ein visuelles Verständnis des Gesamt-
kontextes der Problemstellung zu bilden. Ergebnis dieser Phase ist es, dass
alle Ergebnisse in visueller Form für die nächsten Schritte aufbereitet sind.
Ideengenerierung: Aus den zuvor identifizierten Problemfeldern werden
Ideen zur Lösung der Problemstellung identifiziert. Hier können klassische
Kreativitätstechniken wie Brainstorming unterstützen. Nach der Filterung
der Ideen werden im Hinblick auf Wirtschaftlichkeit und Umsetzbarkeit
Ideen ausgewählt.
Prototyping: Es wird versucht, möglichst schnell irgendeine Form eines Pro-
totyps zu generieren, mit dem dann wieder in den wahren Kontext gegangen
und sich Feedback geholt werden kann. Dieser Prototyp ist meist noch nicht
mal ansatzweise fertig, darauf kommt es aber auch gar nicht an. Ziel dieser
Leadership im digitalen Zeitalter
58
Phase ist es, möglichst schnell auf den Markt zu gehen, um wertvolles Feed-
back für die Weiterentwicklung zu erhalten.
Tests: Zusammen mit der vorherigen Phase erfolgen jetzt Tests und Feed-
back-Schleifen. Hier geht es darum, mit den Reaktionen herauszufinden, ob
oder wie eine vorhandene Idee weiterverfolgt werden soll, ganz im Sinne
des Anwenderfokus.
5.7 Lego Serious Play
Eine andere bzw. ergänzende Methode mit dem Facettenreichtum Denk-,
Kommunikations- und Problemlösungstechnik ist Lego Serious Play. Hier
handelt es sich um einen moderierten Prozess, der die Vorteile, die ein Spiel
mit sich bringt, mit Problemlösungs-, Strategie- oder Innovationsberei-
chen aus der Geschäftswelt in Einklang bringt. Dabei ist die Methode nicht
wie andere von einer gewissen Größe der Gruppe abhängig. Lego Serious
Play kann mit Unternehmen, Teams oder sogar mit Einzelpersonen durchge-
führt werden.
Die Vorzüge von Lego Serious Play sind dabei:
• Kreativität.
• Verbesserte Kommunikation durch die Greifbarkeit von Ideen.
• Einbeziehung von Wissen und Erfahrung der Teilnehmer.
• Gemeinsames Verständnis dadurch, dass die Modellierung gefördert
wird.
Die Entstehung von Lego Serious Play basiert auf überraschenden For-
schungsergebnissen, die mit der Verbindung zwischen der Hand und den Ge-
hirnzellen zu tun haben. Das Resultat dieser Forschung ist, dass unsere
Hände bis zu 80 % mit unseren Gehirnzellen verbunden sind. Diese For-
schungsergebnisse bedeuten, dass Denkprozesse, die in Verbindung mit kör-
perlichen Bewegungen und insbesondere mit den Händen durchgeführt
werden, zu einem besseren und nachhaltigeren Verständnis von der Umge-
bung und über die Möglichkeiten der Problemstellung führen. Die Prinzipien
hinter Lego Serious Play sind klar und trotzdem entscheidend: Die Antwort
liegt immer im System.
Es gibt also keine „korrekten" Antworten oder Fakten.
Bei Lego Serious Play steht stets der Prozess im Vordergrund: Denke mit
deinen Händen, also benutze deine Hände. Es gibt nicht die richtige Lö-
sung. Für eine Problemstellung gibt es viele verschiedene Ansätze, wovon
Leadership im digitalen Zeitalter
59
jeder erstmal wichtig für den weiteren Prozess ist. Rede über deine Lösung,
aber urteile nie und jeder nimmt teil.
Das Anwendungsgebiet von Lego Serious Play lässt sich in vier Bereiche auf-
teilen:
1. Real Time Strategy for the Enterprise.
2. Real Time Strategy for the Beast.
3. Real Time Identity for the Team.
4. Real Time Identity for You.
Der Bereich Real Time Strategy for the Enterprise dient vor allem für The-
men der Strategieentwicklung für ganze Organisationen oder auch kleinere
Teams. Dabei werden neben der Analyse der Einflussfaktoren auch zukünf-
tige, verschiedene Szenarien durchgespielt, um gut auf unvorhersehbare Er-
eignisse reagieren zu können.
Der Bereich der Real Time Strategy for the Beast befasst sich mit Problemen
oder Risiken. Hier werden Strategien für den Umgang mit Risiken und Prob-
lemen erarbeitet.
Bei der Real Time Identity for the Team wird im Team ein gemeinsames
Bild und Verständnis für die Identität und die einzelnen Aufgaben erzeugt.
Ziel ist hier die Optimierung der internen Zusammenarbeit.
Der vierte Bereich ist der Bereich der Real Time Identity for You. Hier geht
es darum, wie die eigene Person von anderen wahrgenommen wird. Bei die-
ser Methode geht es vor allem um die Analyse der eigenen Identität. Ziel ist
es hier, die gewünschte Entwicklung gezielt zu fördern und zu identifizie-
ren, welche Möglichkeiten es dazu gibt.
5.8 Lean Startup
Lean Startup ist eine Methode, die sich mit der Entwicklung von Produk-
ten und Service beschäftigt. Entstanden ist die Methode als Folge vieler ge-
scheiterter Startups, primär um die Jahrtausendwende im Zuge der Dotcom-
Blase. Die Grundidee der Lean-Startup-Methode ist es dabei zunächst die
Unternehmensgründung nicht als solche zu betrachten, sondern als eine un-
bewiesene Hypothese. Diese Hypothese gilt es, jetzt empirisch zu validie-
ren oder im negativen Fall zu widerlegen.
Die Idee wird im Lean Startup erst dann weiterentwickelt, wenn sie komplett
validiert wurde. Diese Validierung soll nach Möglichkeit schnell und ohne
Kosten erfolgen. Dadurch soll verhindert werden, dass ein Startup viel Geld
und Zeit in eine Idee investiert, die danach keinen Erfolg hat. Wie auch bei
Leadership im digitalen Zeitalter
60
anderen innovativen Methoden wird bei Lean Startup auf langes Planen ver-
zichtet, stattdessen wird schnell auf einen Prototyp gesetzt, der danach in-
krementell weiterentwickelt wird.
Die Grundprinzipien der Lean-Startup-Methode sind dabei:
• Jeder kann ein Gründer sein und damit auch Erfolg haben.
• Entrepreneurship ist Management.
• Gründen ist kein Zufall oder Schicksal, sondern kann genauso
wie eine Wissenschaft betrachtet werden.
Lean Startup stellt also verschiedene Tools und Methoden zur Verfügung,
um das Gründen zu lernen. Lernen muss validiert werden. Es gibt einen be-
kannten Spruch im Lean Startup: „Get out of the building.“ Das bedeutet:
Bleiben Sie nicht an Ihrem Schreibtisch sitzen, sondern gehen Sie raus auf
die Straße und versuchen Sie, Ihre Idee zu validieren.
Innovation Accounting: Hier geht es darum, dass Innovation auch verwaltet
werden kann. Auch eine Innovation muss definiert, gemessen und kommu-
niziert werden. „Build – Measure – Learn“ – das ist genau der Zyklus, mit
dem das Lean Startup arbeitet.
Sobald eine Idee aufkommt, wird diese möglichst schnell und risikofrei um-
gesetzt wie z. B. in Form eines Prototyps. Anschließend wird der Erfolg ge-
messen und aus dem erhaltenen Feedback gelernt. Daraus wiederum ist es
möglich, den nächsten Prototyp zu bauen und der Zyklus beginnt erneut.
5.9 Effectuation
Hier geht es um Entscheidungen in Zeiten abnehmender Planbarkeit.
Im Zuge der Ereignisse am 11. September 2001 in den USA entstand dort ein
neuer Ansatz: Effectuation. Eine überzeugende Übersetzung dieses Begriffs
gibt es nicht. „to effectuate“ bedeutet wörtlich übersetzt „etw. bewirken“.
Die Erfinderin des Ansatzes ist die Professorin Saras Sarasvathy. Die Wissen-
schaftlerin erforscht im Rahmen ihres Ansatzes, wie erfolgreiche Gründer
denken, entscheiden und handeln. Sarasvathys Ideen lassen sich aber auch
auf etablierte Unternehmen übertragen, wenn danach gefragt wird, welche
Fähigkeiten Führungskräfte in der Zukunft benötigt werden.
Effectuation bedeutet eine völlig neue Logik, um an Entscheidungen heran-
zugehen. Die ursprüngliche Logik verläuft linear-kausal. Nach ihr stellt sich
immer dann, wenn zielgerichtetes Handeln zu planen ist, die Frage:
„Wie komme ich von A nach B?“
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61
Denken Sie an ein Unternehmen, das eine gewisse Marktposition innehat
und wachsen möchte bzw. welches Unternehmen möchte dies nicht. Ausge-
hend davon wird zunächst das gewünschte Wachstum definiert, d. h., es
wird beschrieben, wo das Unternehmen nach einer bestimmten Zeit stehen
soll.
Wenn dieser Zielpunkt B definiert ist, folgt die:
• Markt-,
• Kundenpotenzial- und
• Investitionsbedarfsanalyse.
Planung und Durchführung zielorientierter Maßnahmen
Effectuation geht einen speziellen Weg. Der Ausgangspunkt lautet, dass das
Ziel B unbekannt ist und dass es deshalb auch nicht möglich ist, B genau zu
definieren. Die Zukunft ist nicht vorhersehbar und daher nicht im klassi-
schen Sinne planbar. Der Entscheider geht davon aus, dass sich seine Um-
welt ständig verändert und dass es viele weitere Akteure gibt, die die Ent-
wicklung ebenfalls beeinflussen. Die Frage lautet also:
„Wie komme ich von A nach Z?“
Auch hier steht eine Analyse am Anfang (Markt-, Kunden-, Investitionsbe-
darfsanalyse). Sie widmet sich allerdings den Möglichkeiten, über die das
Unternehmen verfügt. Das umfasst die finanziellen Möglichkeiten ebenso
wie die Fähigkeiten. Es umfasst aber auch das Netzwerk, die Menschen und
Organisationen, mit denen das Unternehmen in Beziehung steht. Der
nächste Schritt nach der Aufstellung der Möglichkeiten ist die Suche nach
Handlungsalternativen. „Was kann ich tun, um mein Unternehmen weiter-
zuentwickeln und ihm neue Chancen zu eröffnen?“ Es entsteht ein Zyklus.
Wenn der nächste Schritt getan ist und eine neue Handlungsalternative re-
alisiert wurde, hat das Unternehmen eine neue und hoffentlich bessere Po-
sition erreicht. Dieser Kreislauf wird fortgesetzt. Auf diese Weise ent-
steht Schritt für Schritt ein klareres Bild von dem, was das Unternehmen
erreichen kann. Demnach wird irgendwann aus dem Z ein B. Das ist auch
der Punkt, an dem das Unternehmen zur linear-kausalen Logik zurückkeh-
ren sollte, denn immer dann, wenn die Zukunft relativ gut vorhersehbar
ist und das Ziel deutlich vor Augen steht, ist die kausale Logik gefragt. Das
Ziel von Effectuation ist es also nicht, die linear-kausale Logik abzulösen.
Das Konzept versteht sich vielmehr als eine Ergänzung.
In unsicheren Situationen, in denen es schwerfällt, das Ziel zu definieren und
den Weg dahin zu planen, kann die Effectuation-Logik eine sinnvolle Alter-
native sein. Übertragen auf die Arbeit einer Führungskraft bedeutet das:
Leadership im digitalen Zeitalter
62
Wer mit Effectuation arbeiten möchte, der muss sich als Entrepreneur im
Unternehmen verstehen. Er muss sich an den Ressourcen orientieren, die
ihm zur Verfügung stehen und ausgehend davon Chancen entwickeln und
wahrnehmen. Wer sich in einem gut planbaren Rahmen bewegt, der kann
der linear-kausalen Logik folgen, das heißt planen, steuern und kontrollie-
ren.
Die Prinzipien
Welchem Prinzip folgt nun die Effectuation-Logik? Wie denken und entschei-
den Menschen nach dieser Logik? Sarasvathy hat fünf Prinzipien formuliert:
• Spatz-in-der-Hand-Prinzip (Prinzip der Mittelorientierung)
Nehmen Sie an, Sie hätten Hunger und wollten etwas essen. Wenn Sie der
kausalen Logik folgen, dann entscheiden Sie sich für ein Gericht, das sie ko-
chen können. Wenn Sie das Gericht noch nicht häufig gekocht ha-
ben, schauen Sie in Ihr Rezeptbuch und notieren die Zutaten, die Ihnen feh-
len. Anschließend gehen Sie einkaufen und bereiten Ihr Gericht zu.
Nehme Sie die gleiche Situation wie oben beschrieben an, dieses Mal unter
Berücksichtigung der Effectuation-Logik. Sie schauen in Ihren Kühlschrank
und Ihren Vorratsschrank. Aufgrund dessen, was Sie dort vorfinden, ent-
scheiden Sie, was Sie kochen werden. Das ist das Prinzip der Mittelorientie-
rung. Beide Methoden sind gleichermaßen dafür geeignet, um satt zu wer-
den. Sie sehen aber an dem einfachen Beispiel des Kochens auch, dass es
sinnvoll ist, je nach der Ausgangssituation, die eine oder die andere der bei-
den Methoden anzuwenden.
Nehmen Sie an, Sie kommen nach Hause und es ist spät und obwohl spätes
Essen nicht empfehlenswert ist, sind sie hungrig und treffen die Entschei-
dung zum nächtlichen Abendmahl. Der Blick in die Schränke verspricht die
schnellere Lösung, vielleicht ist er sogar die kreative Variante, weil Sie im
Kühlschrank über eine Zutat stolpern, die gut zu dem Gericht passt, das Sie
aufgrund Ihrer Vorräte ins Auge fassen.
Wenn Sie allerdings für das nächste Wochenende eine ganze Partie an
Freunden zum Abendessen eingeladen haben, dann wäre der Effectuation-
Ansatz beim Kochen mit einem hohen Risiko verbunden. Im Führungsalltag
bedeutet Mittelorientierung zuerst, zu prüfen, welche Mittel zur Verfügung
stehen. Das kann bedeuten, Ziele so anzupassen, dass Sie angesichts der ge-
fundenen Ausstattung realistisch sind. Auch hierzu soll ein Beispiel gegeben
werden: Wenn Sie Ihren Umsatz steigern wollen, dann müssen Sie unter Be-
rücksichtigung der Effectuation-Logik nachsehen, wie viele Verkäufer in Ih-
rem Unternehmen arbeiten und wie viel Umsatz jeder von ihnen machen
Leadership im digitalen Zeitalter
63
kann. Nach der kausalen Logik legen Sie das Umsatzziel hingegen fest, sehen
sich dann an, wen Sie „an Bord“ haben und müssen möglicherweise weitere
Verkäufer einstellen.
• Affordable-Loss-Prinzip (Prinzip des tragbaren Verlusts)
Üblicherweise machen Unternehmen ihre Investitionen vom erwarteten Er-
folg abhängig.
Wenn Sie eine Fortbildung machen, dann können Sie noch nicht genau vor-
hersagen, wie viel sie einbringen wird. Dazu gibt es zu viele Faktoren – Mo-
tive und Beweggründe sowie Messgrößen für den Erfolg, seien es Geldmit-
tel, die Erweiterung der persönlichen Fähigkeiten und neues Wissen. Wird
allerdings die Logik umgedreht, stellt sich die Frage: „Welche Investition in
meine Fortbildung kann ich mir in diesem Jahr leisten, ohne dass meine be-
rufliche Existenz in Gefahr gerät?“
• Limonade-Prinzip (Prinzip der Umstände und Zufälle)
Nach der kausalen Logik sollte ein Unternehmen Zufälle und Umstände mög-
lichst ausschließen, um nicht von seinem Weg abzukommen. In der Effectu-
ation-Logik nutzt das Unternehmen veränderte Umstände und Zufälle als
Gelegenheiten, weil sie vielleicht neue Chancen eröffnen. Viele spannende
Produkte und innovative Geschäftsideen sind nicht zuletzt aufgrund von Zu-
fällen entstanden oder weil der ursprüngliche Plan schief ging. Das berühm-
teste Beispiel dafür sind wohl die Post-it-Zettel. Eigentlich sollte bei 3M ein
neuer Kleber entstehen, der klebte aber nicht, sondern haftete nur und da-
von ausgehend erfand ein Mitarbeiter die international bekannten Post-it-
Zettel.
• Crazy-Quilt-Prinzip (Prinzip der Vereinbarungen und Partnerschaf-
ten)
Natürlich führen viele Unternehmen Partnerschaften. Wird nach der kausa-
len Logik vorgegangen, so suchen wir in aller Regel gezielt den richtigen Part-
ner und grenzen uns von unseren Mitbewerbern ab. Dem gegenüber geht
die Effectuation-Logik davon aus, dass anfangs noch nicht genau definiert
werden kann, wer als Partner geeignet und wer vielleicht doch ein Konkur-
rent ist. Aufgrund dessen erfolgt eine Abgrenzung. Der Kern ist die Frage,
wer dazu bereit ist, mit anderen zusammenzuarbeiten, obwohl eine natürli-
che Rivalität vorhanden ist, um so möglicherweise gemeinsam neue Kunden,
Märkte etc. zu erschließen, die keine der beiden Seiten allein erreichen
könnte.
• Pilot-in-the-Plane-Prinzip (Steuern ohne Vorhersage)
Dieses Prinzip schwebt über allen zuvor genannten. Die vier ersten Prinzi-
pien entheben das Unternehmen nicht von der Notwendigkeit, Abläufe zu
Leadership im digitalen Zeitalter
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steuern. Es steuert anhand der Prinzipien, es beeinflusst seine Umwelt durch
das, was es tut. Das Einzige, was fehlt, ist die Garantie, dass sein Handeln
zum gewünschten Ergebnis führt. Das Beste aus dem zu machen, was zur
Verfügung steht, ist aus dieser Sicht ein überzeugender Ansatz.
5.10 Agile meets New Work
Agile Unternehmen und New Work sind zwei neue Sterne am Firmament der
Managementlehre, welche im vorhergegangenen Kapitel kurz erläutert wur-
den und nun aufgrund der besseren Differenzierung abermals und im Detail
ergänzt werden. Agilität wird im Kern gerne mit Schnelligkeit, Geschwindig-
keit und Flexibilität assoziiert, aber auch mit Selbstverantwortung und Ver-
trauen. New Work geht darüber hinaus. Der amerikanische Sozialphilosoph
Frithjof Bergmann hat dieses Konzept entwickelt, um eine Antwort auf das
Ende unseres klassischen Systems der Lohnarbeit zu finden. Nach Berg-
manns Definition hängt New Work eng mit dem Begriff der Freiheit zusam-
men – der Freiheit, etwas wirklich Wichtiges tun zu können. Es könnte auch
gesagt werden: „Um der Arbeit einen neuen Sinn zu geben.“
Aufgrund der angestrebten Sinngebung gehören zum Konzept der New
Work Stichworte wie Kreativität, Selbstverantwortung und Teilhabe. Un-
abhängig davon, welcher Richtung ein Unternehmen im Detail folgt, zeich-
nen sich agile Unternehmen, die diesen neuen Vorstellungen folgen, durch
bestimmte Grundsätze aus.
Die wichtigsten davon sind:
• Alle Kennzahlen sollten transparent sein: Dazu gehört nicht nur,
dass die Mitarbeiter immer auf dem aktuellen Stand sind, was die Fi-
nanzlage des Unternehmens betrifft. Je nach Unternehmen geht die
Transparenz so weit, dass auch die Gehälter jedes einzelnen Mitar-
beiters bis hin zum Chef für alle gleichermaßen bekannt sind.
• Entscheidungen sollten durchgängig nach demokratischen Regeln
getroffen werden: Entscheidungen werden nicht mehr nur allein auf
der Führungsebene getroffen. So kann beispielsweise ein Team ei-
genständig darüber entscheiden, ob es ein neues Projekt oder einen
neuen Kunden annimmt. Das geht in einigen Unternehmen so weit,
dass die Mitarbeiter auch über die Gehälter entscheiden. Damit ein-
her geht eine veränderte Rolle der Führungskraft. Führungskräfte
sind Moderatoren von Entscheidungsprozessen, aber nicht mehr
selbst die Allesentscheider. Worüber sollen sie auch noch entschei-
den, wenn alles im Team entschieden wird? Das ist genau der Kern,
der hinter dem Aufruf „Feuert die Chefs“ steht.
Leadership im digitalen Zeitalter
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• Glaube an die Schwarmintelligenz: Anders gesagt: Führungskräfte
müssen sich darüber sicher sein, dass Gruppen prinzipiell bessere
Entscheidungen treffen als ein Einzelner.
• Mitarbeiter dürfen eigenverantwortlicher handeln: Für die Mitar-
beiter bedeuten diese neuen Ansätze, dass sie viel stärker dazu ge-
zwungen sind, die Verantwortung für ihr eigenes Handeln zu über-
nehmen – als Einzelner genauso wie im Team. Das bedeutet gleich-
zeitig mehr Entscheidungsfreiheit und eine aktive Rolle im Unterneh-
men. Mittlerweile haben zahlreiche Unternehmen aus unterschiedli-
chen Branchen diese neuen Ansätze aufgegriffen, darunter die Dro-
geriekette dm, Gore-Tex u. v. m.
Die Big-Points also noch einmal zusammengefasst: Alle Kennzahlen sind
bekannt und verständlich, Entscheidungen werden demokratisch getrof-
fen und den Mitarbeitern ist zumindest partiell das Ruder zu überlassen.
Leadership im digitalen Zeitalter
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6 Führung alter Schule
Eine der Fragen, mit der sich Unternehmen und speziell Führungskräfte im
Bereich der operativen Führungskraft konfrontiert sehen bzw. eine allgegen-
wertige Unsicherheit besteht, ist die Art der Führung. Haben bewährte Mo-
delle noch einen Nutzen oder müssen sie Platz für Neues schaffen? Die eben
vorgestellten Methoden sind „durch die Bank“ ausgezeichnet, jede in ihrer
jeweiligen Aufgabenstellung. Die Frage, ob Altbewährtes obsolet sein wird,
ist jedoch durchaus berechtigt. Wahrscheinlich ist aber, dass Führungs-
kräfte das Rad nicht neu erfinden müssen. Führung entwickelt sich ständig
weiter. Deshalb ist es sinnvoll, an bewährten Führungspraktiken anzuset-
zen und diese weiterzuentwickeln.
Für die digitale Transformation gibt es einige Begriffe, welche folgend unter-
stützt und bestärkt werden sollen – „Revolution“ und „Evolution“ sind nur
zwei davon. Ganz gleich, welcher Vertreter gewählt wird, der kleinste ge-
meinsame Nenner ist die Komponente „Zeit“ und ihr Horizont. Oder: „Gut
Ding will Weile haben“, d. h., dass es sich hier um einen langen, grundsätzlich
nie endenden Prozess handelt. Somit ist ein stichtagsbezogenes Substitut
nicht notwendig bzw. würde mehr Schaden als Nutzen generieren. Perma-
nente Weiterentwicklung, Anpassung und Verbesserung sind die Eckpfeiler,
welche altbewährte Ansätze in neue Modelle überführen und ggf. von neuen
zusätzlichen Methoden gestützt oder ergänzt werden.
Eines, was sich jedoch mit Sicherheit sagen lässt, ist, dass Stillstand sowie die
Ablehnung über kurz oder lang das Unternehmen und seinen Fortbestand
immens in Frage stellen.
„Survival of the fittest“ verdeutlicht gut, dass auch, wenn aktuell eine
Marktmacht vorhanden ist, dies kein Garant für das erfolgreiche Bestehen
für die nächsten Jahre sein wird, ohne dass eine Umweltanpassung erfolgt.
Außerdem lässt sich nur so entscheiden, an welcher Stelle Bewährtes beibe-
halten wird und wo mit neuen Ansätzen weitergearbeitet werden sollte. Die
Modelle, welche vorgestellt wurden, werden folgend den altbewährten Füh-
rungsstilen vergangener Tage gegenübergestellt. Die bekanntesten Füh-
rungsansätze fanden ihre erste Erwähnung vor gut 30 bis 50 Jahren, in der
Zwischenzeit ist jedoch einige Zeit vergangen und dennoch sind genau diese
Ansätze nach wie vor in den heimischen Unternehmen maßgeblich, wenn
auch in adaptierter Variante, im Einsatz.
Vier bewährte „Oldies“ und Konzepte werden nicht als Tribut, sondern auf-
grund der omnipräsenten Daseinsberechtigung betrachtet und einer kriti-
schen Würdigung unterzogen sowie wird für sie eine Prüfung auf Tauglich-
keit zur digitalen Neuzeit angestellt. Die Auswahl erhebt keinen Anspruch
Leadership im digitalen Zeitalter
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auf Vollständigkeit, die vier Modelle bzw. Denkansätze wurden im Hinblick
auf die neuen und aktuellen Herausforderungen in Kombination mit dem je-
weiligen zugesprochenen Potenzial und der Beständigkeit gewählt:
1. Situatives Führen.
2. Management by Objectives.
3. Management by Delegation.
4. Personalentwicklung entlang bewährter Karrierepfade.
Auswahl im Detail
Situatives Führen: Situatives Führen erfreut sich bei Führungskräften schon
lange an großer Beliebtheit. Dieser Ansatz geht davon aus, dass es keinen
Führungsstil gibt, der sich universell, d. h., in jeder Situation und auf jeden
Mitarbeiter anwenden ließe. Die Flexibilität und der Blick auf den einzelnen
Mitarbeiter sind wesentliche Punkte, die auch vor dem Hintergrund der
neuen Herausforderungen entscheidend sind.
Die Theorie des situativen Führens entstand Ende der Siebzigerjahre und
stammt von den beiden US-Amerikanern Kenneth Blanchard und Paul Her-
sey. Was steckt dahinter? Die Grundannahme des situativen Führens lau-
tet: Es gibt keinen Führungsstil, der ausnahmslos in jeder Situation und je-
dem Mitarbeiter gegenüber angemessen ist. Deshalb ist es wichtig, den
Führungsstil der Situation anzupassen.
Doch was bedeutet anpassen? Die zentrale Richtgröße dabei ist das, was
Blanchard den „Reifegrad“ des Mitarbeiters nennt. Überdies wird zwischen
zwei Grundorientierungen unterschieden:
Aufgabenorientierung und Beziehungsorientierung.
Letztlich ist die Führungskraft, die situativ vorgeht, hauptsächlich Coach und
Personalentwickler. Was bedeutet das konkret? Nehmen Sie an, ein Mitar-
beiter ist gerade erst eine neue Stelle in einem Unternehmen angetreten. Es
ist zu vermuten, dass der Vorgesetzte diesen Mitarbeiter zunächst einmal
eng führen wird. Er wird die Aufgaben des Mitarbeiters genau definieren
und beobachten, wie der Mitarbeiter sich verhält. Das liegt nahe, denn der
Mitarbeiter braucht Zeit, um sich mit den neuen Systemen und Regeln im
Unternehmen vertraut zu machen. Außerdem wird die Führungskraft sich
ein Bild davon machen wollen, was er tatsächlich leisten kann. Sie wird also
aufgabenorientiert führen.
Stellen Sie sich im Gegensatz zu dem letzten Beispiel einen Mitarbeiter vor,
der schon mehrere Jahre in ein und derselben Position im Unternehmen be-
schäftigt ist. Dieser Mitarbeiter beherrscht die Systeme, kennt seine Aufga-
ben und braucht nicht mehr eng geführt zu werden. In Fällen wie diesen wird
Leadership im digitalen Zeitalter
68
die Führungskraft darüber nachdenken, wo ungenutzte Potenziale des Mit-
arbeiters liegen. Sie wird sich fragen, wie sie den Mitarbeiter weiterentwi-
ckeln kann. Sie orientiert sich also vornehmlich an dem Ziel, die Arbeitsbe-
ziehung zu gestalten. Situativ zu führen ist sehr populär und natürlich gibt es
auch Kritik daran.
Die beiden wichtigsten Punkte aus theoretischer Sicht sind die folgen-
den: Dieser Führungsansatz ist empirisch nicht nachweisbar und umfasst
kaum konkrete Handlungsanweisungen für Führungskräfte.
Dennoch gibt es zwei Argumente, die für situatives Führen sprechen:
• Die Erkenntnis, dass es keinen Führungsstil nach der Devise „one size
fits all“ gibt. Die Führungskraft ist folglich immer darauf angewie-
sen, auf die Situation und seine Mitarbeiter zu reagieren.
• Das Argument der engen Orientierung am einzelnen Mitarbeiter.
Situative Führung nimmt viel Zeit in Anspruch. Bedenken Sie jedoch Folgen-
des: Ungeachtet der vielen guten alternativen Theorien und noch so vielen
gut gemeinten Vorgaben vonseiten des Unternehmens bleibt das Folgende
bestehen: Wenn ein Mitarbeiter nicht dazu in der Lage ist, die definierten
Anforderungen zu erfüllen, dann verpuffen alle Ideen und Vorgaben ohne
sichtlich positive Wirkung. Die Orientierung an der Person und den Möglich-
keiten des Mitarbeiters bleibt aus dieser Sicht immer aktuell. Und für viele
Führungskräfte ist und bleibt sie eine zentrale Herausforderung.
Management by Objectives (Führen mit Zielen): Unabhängig davon, vor
welchen Herausforderungen wir stehen, sind Ziele für die persönliche Wei-
terentwicklung des Einzelnen ebenso wie für Unternehmen wichtig. Wie soll
auf eine neue Herausforderung, ungeachtet welcher Art, geantwortet wer-
den, wenn keine Klarheit darüber herrscht, wo der Weg hinführen soll?
Führen mit Zielen greift einen bestimmten Aspekt von Führung auf. Es voll-
zieht sich mithilfe von zwei Instrumenten: Zum einen mit Zielvorgaben von
oben nach unten und zum anderen mit formalisierten Prozessen zur Ver-
einbarung von Zielen. Die Zielvereinbarungen dienen dazu, die strategi-
schen und die operativen Ziele des Unternehmens sowie die individuellen
Mitarbeiterziele miteinander in einen schlüssigen Zusammenhang zu brin-
gen. Mittlerweile haben viele Unternehmen den Prozess der Zielvereinba-
rung weiterentwickelt, um die Mitarbeiter an der Erarbeitung der Ziele zu
beteiligen und damit das Verständnis und die Motivation zu fördern. Den-
noch werden die strategischen Unternehmensziele häufig nach wie vor al-
lein von der Geschäftsleitung definiert. Bereichs- oder Teamziele sowie die
individuellen Aufgaben- und Entwicklungsziele für die Mitarbeiter werden
dann in Gruppen- und Einzelgesprächen erarbeitet. Auf diese Weise können
Leadership im digitalen Zeitalter
69
die Mitarbeiter von Anfang an einen gewissen Teil der Verantwortung für
die Verwirklichung der Ziele übernehmen. Die Aufgabe der Führungskraft ist
es nach wie vor, die Zielerreichung zu kontrollieren und zu dokumentieren.
Der Vorteil des Management by Objectives liegt auf der Hand: Ziele bieten
Orientierung, sie geben die Richtung an, sie schaffen Transparenz und hel-
fen den Mitarbeitern, ihre eigene Rolle und ihren Beitrag zum Unterneh-
menserfolg zu verstehen. Dieser Vorteil kommt insbesondere dann zum
Tragen, wenn die Mitarbeiter an der Erarbeitung der Ziele beteiligt
sind. Führen mit Zielen bringt allerdings in der Praxis auch Probleme mit sich.
Debatten über Zielverfehlungen aufgrund langer Distanzen oder schwammi-
ger Definitionen sorgen etwa für hitzige Diskussionen und schwindende Mo-
tivation. Das gilt vor allem dann, wenn die Zielerreichung mit einem finanzi-
ellen Bonus verknüpft wurde. Nicht selten werden andere Leistungen außer-
halb des Zielrahmens ins Feld geführt, um den Anspruch auf die Bonuszah-
lung zu retten. Ungeachtet, ob mit oder ohne Bonus, im Laufe eines Jah-
res kommt es immer wieder vor, dass Ziele angepasst werden müssen, weil
sich die Umstände geändert haben. Speziell in Zeiten der digitalen Transfor-
mation ist das morgige Ziel noch gewiss, die Tage danach können, aber müs-
sen nicht, mit neuen Überraschungen aufwarten. Auch wenn dies überspitzt
gezeichnet ist, soll es deutlich zeigen, dass gewisse Zeithorizonte, wie hier
das eine Jahr, nicht mehr zeitgemäß sind. Zwischenziele, Meilensteine und
Raum für Adaptierung sollten fixer Bestandteil für langfristige Motivation
und gleichzeitig Transparenz sein.
Alles in allem ist dies aber kein Argument, um die Grundidee zu verfälschen.
Die Definition von Zielen auf den verschiedenen Ebenen des Unternehmens
ist und bleibt ein wichtiger Faktor im Berufsleben. Deshalb sollten Ziele auch
und gerade dann, wenn sie für einen längeren Zeitraum definiert wur-
den, nicht in der Schublade verschwinden. Sie sollten maßgeblich für die täg-
liche Arbeit sein. Wenn es sich herausstellt, dass ein bestimmtes Ziel revi-
diert werden muss, dann sollten die Beteiligten ihre Verantwortung wahr-
nehmen und das Gespräch darüber suchen. Deshalb bleibt Zielorientierung
ein wichtiges Thema auch – oder vielleicht sogar gerade – unter den geän-
derten Vorzeichen der digitalen Transformation.
Management by Delegation: Delegieren und das Übertragen von Verant-
wortung auf Mitarbeiter oder Teams ist eine wichtige Führungsaufgabe. In-
wieweit sie gelingt, hängt meist mit der Frage des Vertrauens zusam-
men. Das gilt für die Führungskraft ebenso wie für die Mitarbeiter. Delegie-
ren ist nicht zuletzt aus zwei Gründen wichtig: Zum einen verhindert es, dass
Wissen an einzelnen Stellen gehortet wird, zum anderen fördert es die Zu-
sammenarbeit und die Weitergabe von Informationen. Diese Faktoren spie-
len angesichts der heutigen Informationsvielfalt eine zentrale Rolle.
Leadership im digitalen Zeitalter
70
Im Wesentlichen geht es beim Führen durch Delegieren darum, möglichst
viele Aufgaben, aber auch möglichst viel Verantwortung an Mitarbeiter
oder Teams von Mitarbeitern zu übertragen. Damit wird die Führungskraft
entlastet. Außerdem steigen der Grad der Selbstorganisation und die Moti-
vation der Mitarbeiter, weil sie mehr Einfluss und Entscheidungsmöglichkei-
ten genießen. Allerdings fällt es vielen Führungskräften schwer, zu delegie-
ren. Um effektiv delegieren zu können, werden passende Techniken und ein
gewisses Fingerspitzengefühl benötigt.
Worauf kommt es also an, wenn Sie effektiv delegieren wollen?
Das Wichtigste ist nach wie vor: Vertrauen. Die Führungskraft muss darauf
vertrauen können, dass die Aufgaben, die sie delegiert, in ihrem Sinne gelöst
werden. Dazu zählt auch ein Vertrauensvorschuss, etwa bei neuen, unbe-
kannten Mitarbeitern. Das ist einfacher, als es klingt. Die Mitarbeiter wiede-
rum müssen sich darauf verlassen können, dass ihr Vorgesetzter tatsächlich
delegiert und sich nicht nur der Aufgaben entledigt, die ihm selbst unange-
nehm sind. Klingt anfänglich widersprüchlich, ist jedoch gängige Praxis und
ein Garant für Unzufriedenheit. Fremdarbeit, meist die der Führungskraft,
wird erledigt, Aufgaben des eigenen Bereiches werden hinten angereiht. Ef-
fektives Delegieren setzt gewisse Rahmenbedingungen vonseiten des Unter-
nehmens voraus, d. h. so etwas wie eine Delegationskultur. Wenn die Füh-
rungskraft delegiert, dann gibt sie auch Wissen ab. Jedoch ist die Führungs-
kraft selbst kaum mit jedem Detail und mit jeder Aufgabe vertraut bzw. ist
es nicht möglich, immer den aktuellen Informationsstand zu haben, insbe-
sondere dann, wenn auch andere Personen beteiligt sind und nur diese Auf-
gabe von einer Person zugeteilt wurde. Wenn aber die Führungskraft dies
erwartet, dann wird Delegieren fast unmöglich. Das kommt nicht so selten
vor, wie Sie vielleicht vermuten. Wenn es aber funktioniert, ist dies ausge-
zeichnet und zeugt von einem eingespielten Team und einem homogenen
Wissensstand.
Nehmen Sie an, Ihr eigener Chef sei risikoscheu und setzt bei seiner Arbeit
den Hauptakzent darauf, seine Mitarbeiter eng zu kontrollieren. Letzten En-
des glaubt er nur an die Ergebnisse, die er selbst herbeigeführt hat. In die-
sem Fall dürfte es für Sie als Führungskraft kaum möglich sein, zu delegie-
ren, auch wenn Sie es selbst noch so sinnvoll finden. Delegation erfordert
zudem auch passende Instrumente und nicht lediglich die Übertragung einer
Tätigkeit. Das betrifft auch die Kontrollmechanismen:
Nicht immer ist es sinnvoll oder möglich, eine Aufgabe zur Gänze zu delegie-
ren. Die Folge ist in diesen Fällen, dass die Aufgabe zerlegt wird und dass nur
bestimmte Teile davon delegiert werden. Zudem gilt es, immer zu fragen, an
welche Person delegiert werden sollte. Nicht jeder Mitarbeiter ist für eine
bestimmte Aufgabe gleich gut geeignet und am Ende muss entschieden
Leadership im digitalen Zeitalter
71
werden, wie kontrolliert wird. Reicht es aus, das Endergebnis zu prü-
fen? Oder ist die Aufgabe so komplex, dass ein Zwischenbericht vorgelegt
werden sollte? An dieser Stelle ist vor allem Kommunikation gefragt. Die de-
legierende Führungskraft muss die Aufgabe hinreichend genau beschreiben,
den Termin festlegen, bis zu dem die Aufgabe gelöst sein soll, und nicht zu-
letzt entscheiden, wie kontrolliert werden soll. Delegieren ist ein wichtiges
Mittel, um Verantwortung zu teilen, Ressourcen effektiv zu verteilen und die
Fähigkeiten der Mitarbeiter zu nutzen.
Personalentwicklung entlang bewährter Karrierepfade: Karriere bedeutet
für viele Menschen immer noch, eine zunehmende Anzahl von Mitarbeitern
unter der eigenen Leitung zu versammeln und währenddessen Schritt für
Schritt die Karriereleiter hinaufzusteigen. In verteilten Teams und flachen
Hierarchien und überall dort, wo Führung auf eine begrenzte Zeit angelegt
ist, hat dieser Ansatz aufgrund von Unmachbarkeit ausgedient. Folglich sind
neue Ansätze notwendig.
Leadership im digitalen Zeitalter
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7 Spannende Blickwinkel
Spannende Blickwinkel, welche es noch zu berücksichtigen gilt, wollen wir in
diesem Kapitel betrachten. Obwohl Globalisierung mittlerweile zum alten Ei-
sen der Unternehmensveränderung gezählt werden kann, ist sie nach wie
vor omnipräsent und wesentlicher Bestandteil und im Speziellen in Kombi-
nation mit der digitalen Transformation. Große Konzerne in allen Branchen
haben sich längst mit der Globalisierung auseinandergesetzt und nutzen de-
ren Vorteile für sich. Aber viele andere, gerade kleine und mittelständische
Unternehmen, haben mit dem Thema noch Schwierigkeiten. Manchmal er-
scheint bereits der Schritt über die eigenen Ländergrenzen hinweg, selbst in
die angrenzenden Nachbarländer, als gewagtes Unterfangen.
Die Herausforderung zur „Eroberung“ neuer Länder kann in zwei Kernele-
menten beschrieben werden. Der Schritt in ein neues Land bedeutet immer
auch die Auseinandersetzung mit fremden Gesetzen, Normen und Stan-
dards. Je nach Land und Branche sind die damit verbundenen Prob-
leme mehr oder weniger schwerwiegend. Möglicherweise muss das Unter-
nehmen externe Spezialisten zurate ziehen, die die Eigenheiten des betref-
fenden Landes gut kennen. Das entscheidendere Element lässt sich folgen-
dermaßen umschreiben: Globalisierung bedeutet Arbeitsteilung, geteilte
Verantwortung und damit letztendlich verminderte Möglichkeiten der
Kontrolle für alle Beteiligten. Wenn ein Unternehmen seine Geschäftstätig-
keit internationalisiert, dann ist es durchaus nicht ungewöhnlich, dass bei-
spielsweise die Zentrale in Österreich, die Leistungserbringung in London
und das Tochterunternehmen in Ungarn sitzen. Der kurze Weg zum Schreib-
tisch des Kollegen, den viele Mitarbeiter schätzen, fällt dann ebenso
weg wie die gemeinsame Tasse Kaffee oder der Austausch in der Mittags-
pause.
Was bedeutet diese zweifache Herausforderung für Führungskräfte?
Führungskräfte sollten Veränderungen begleiten, die mit Globalisierungs-
prozessen einhergehen. Einen guten Anwalt zu finden, der die Gesetze in
dem fremden Land kennt, ist das geringste Problem. Viel schwieriger ist es
hingegen, die Mitarbeiter in diesem Prozess zu begleiten und ihren Unsi-
cherheiten und Ängsten zu begegnen. Die Führungskräfte sind euphorisch,
sehen neue Chancen, wachsenden Umsatz und vielleicht auch persönliche
Entwicklungsmöglichkeiten. Die Mitarbeiter sind hingegen meist verunsi-
chert. Diverse Expansionsvorhaben, welche in den Sand gesetzt wurden, zei-
gen immer dieselben Gewinner und Verlierer, obwohl diese aus denselben
Unternehmen stammen – somit lässt sich hier eine „unbegründete“ Sorge
nicht abstreiten.
Fragen damals wie heute sind:
Leadership im digitalen Zeitalter
73
• Bin ich diesen Anforderungen gewachsen?
• Wie kann ich mit Sprachproblemen umgehen?
• Was bedeutet es für mich, wenn ich mich nicht eben mal spontan mit
dem Kollegen von nebenan besprechen kann?
Digitalisierung ist in diesem Punkt ein starker Verbündeter– sei es durch Vi-
deotelefonie, Übersetzungsdienstleistungen u. v. m. Führungskräfte können
bzw. müssen ihre Mitarbeiter bei der Suche nach Antworten auf diese Fra-
gen unterstützen. Das setzt aber zweierlei voraus:
1. Sie sollten zum einen zwischen den Zeilen lesen können wie z. B.,
wenn ein Mitarbeiter im Team-Meeting fragt, ob denn die Unterneh-
mensführung alle Bedingungen in dem anderen Land erfüllen kann
und eigentlich meint, dass er sich nicht sicher ist, ob er alle Spielre-
geln beherrscht. Oft verstecken sich hinter vermeintlich sachlichen
Argumenten persönliche Ängste und Befürchtungen.
2. Eng damit verbunden ist: Führungskräfte müssen intensiv mit ihren
Mitarbeitern kommunizieren. Das gilt gegenüber dem gesamten
Team ebenso wie gegenüber jedem einzelnen Mitarbeiter.
Die Kommunikation mit dem Team muss vor allem dazu dienen, die Prozesse
transparent zu machen und die Motivation zu sichern. Im Zweiergespräch
mit dem Mitarbeiter hingegen ist Raum, um über Ängste zu sprechen und
Hilfestellungen vonseiten des Unternehmens beispielsweise in Form von
Schulungen zuzusichern.
Demografische Herausforderungen: Die Babyboomer-Generation der Sech-
ziger- und frühen Siebzigerjahre ist meist schon auf dem Weg in den wohl-
verdienten Ruhestand. Vor allem im öffentlichen Bereich, aber auch in vie-
len Unternehmen, wird in den nächsten zehn bis 15 Jahren ein rundes Drittel
der Beschäftigten altersbedingt aus dem Erwerbsleben ausscheiden. Parallel
dazu fehlen Fach- und Führungskräfte heute mehr als damals. Die digitale
Transformation ist ein maßgeblicher Treiber bzw. in erster Linie die Digitali-
sierung per se. Hier könnte in den Raum gestellt werden, dass dies den Wis-
sensansprüchen der einzelnen Länder und Unternehmen selbst geschuldet
ist. Würden die Ambitionen zurückgeschraubt werden, würde damit der
Fachkräftemangel reduziert werden, allerdings würde damit auch die eigene
Marktstellung und der gute Ruf der letzten Jahre zunichtegemacht. Ganz
gleich, ob Land oder Unternehmen, dieses Vorhaben der Expansion steht
wohl bei kaum jemandem auf der Tagesordnung. Wie üblich soll die Entwick-
lung forciert, etabliert und Neues geschaffen werden. Neben Technik benö-
tigt dies auch Menschen. Die Realisierung ist schwieriger als gedacht, selbst
wenn genügend Menschen vorhanden wären, welche die nötigen
Leadership im digitalen Zeitalter
74
Fähigkeiten beherrschen – benötigt werden auch Brückenmacher, welche
die digitale Transformation begleiten und die Schnittstellen bestmöglich
glätten.
Der Gegenpart zu den baldigen Pensionisten sind die Youngsters aus der Ge-
neration Y und Z, also alle diejenigen, die seit den Achtzigerjahren geboren
wurden. Sie treten ins Berufsleben ein – die Dualität bildet für viele Perso-
naler eine markante Herausforderungen. In Bezug auf diejenigen, die in den
kommenden Jahren in den Ruhestand gehen, geht es für die Unternehmen
vor allem um eines: Wissenstransfer bzw. -haltung. Eine Frage, mit der sich
momentan viele Firmen konfrontiert sehen, lautet: Wie kann verhindert
werden, dass der Erfahrungsschatz der baldigen Pensionäre verloren geht?
Die Lösung der obigen Frage wird einerseits in der Technik gesucht, indem
Wissen festgehalten und per Datenbank zugänglich gemacht wird. Anderer-
seits versuchen Unternehmen, Mitarbeiter mithilfe von flexiblen Rentenlö-
sungen länger an die Unternehmen zu binden, damit sie ihr Wissen und vor
allem ihre Erfahrung weitergeben können.
Ein weiteres Gedankenspiel: Wie würde der Transfer Ihres Wissens, Ihrer Ex-
pertise aussehen? Könnte dieses im Sinne des digitalen Signals und somit
verlustbefreit transferiert und reproduziert werden oder bleibt doch etwas
auf der Strecke? Und wenn ja, handelt es sich dabei um das „i-Tüpfelchen“?
In den meisten Fällen ist es genau dieser eine Mehrwert, welcher kaum oder
gar nicht anderswo festgehalten werden kann.
Viel entscheidender ist aber derzeit die Auseinandersetzung mit den Gene-
rationen Y und Z. Personaler haben in aller Regel ein eher getrübtes Bild von
dem kommenden Gestalten der Zukunft. Die Generationen Y und Z haben in
aller Regel hohe Ansprüche und ein übermäßiges Selbstbewusstsein. Außer-
dem neigen sie zur Selbstüberschätzung. Mit ihrer Kritikfähigkeit ist es nicht
allzu weit her. Andererseits sind ihre Mitglieder gut vernetzt, oftmals gut in-
formiert und zeigen eine hohe Flexibilität und Wechselbereitschaft. Die Di-
gitalisierung hat hier beste Arbeit geleistet, dem Internet und seinen Ele-
menten sei Dank. Jedoch kann nicht der Technik, wie so oft, die Schuld zu-
gewiesen werden, sondern es gilt auch hier: „Es ist das, was man daraus
macht“.
Was können Führungskräfte aus diesem Bild der Generationen Y und Z ab-
leiten?
• Versuchen Sie nicht, Dinge zu ändern, die Sie nicht ändern kön-
nen. Jede Generation hat ihre Eigenheiten, die logischerweise bei an-
deren Generationen oft auf Unverständnis stoßen. Im beruflichen
Kontext kann das nur bedeuten, diese Eigenheiten so weit wie mög-
lich zu akzeptieren. Es geht nicht um persönliches
Leadership im digitalen Zeitalter
75
Empfinden, sondern um effektive, zielorientierte Arbeit. Die Flexibi-
lität und Wechselbereitschaft jüngeren Generationen ist einerseits
eine Herausforderung für Führungskräfte, ist doch diesen Generati-
onen die Idee, das eigene Berufsleben bis zu seinem Ende in ein und
demselben Unternehmen zu verbringen, völlig fremd. Andererseits
können die Mitarbeiter auf die ständigen Veränderungen, die in vie-
len Unternehmen an der Tagesordnung sind, viel besser reagieren.
• Die hohe Technikaffinität der Generationen Y und Z stört manchen
Ausbilder, der es nicht gewohnt ist, dass während der Arbeit bei-
spielsweise WhatsApp-Nachrichten verschickt werden. Andererseits
sollten Sie darüber nachdenken, wie Sie diese Affinität nutzen kön-
nen, um die eigenen Prozesse umzugestalten und effizienter zu ma-
chen. Dies soll jedoch nicht als Freibrief für den uneingeschränkten
Technik-Konsum verstanden werden, eine ausgewogene Mischung
ist hier das erklärte Zielbild.
Die hohen Ansprüche jüngerer Generationen, die viele von uns vermutlich
wahrnehmen, führen möglicherweise zu einem besseren Ausgleich zwi-
schen Beruf und Privatleben. Jedoch scheiden sich auch hier die Geister: Da
die exorbitante Benutzung von Digitalem mit hohem Suchtfaktor, Wahrneh-
mungsverzerrung und möglicher Überforderung durch Informationsflut die-
sem Gedanken des Ausgleichs entgegensteht.
Der eben geschilderte demografische Wandel bringt vor allem auch in der
Personalrekrutierung Veränderungen mit sich. Das bedeutet deutliche Aus-
wirkungen für das Unternehmen, die Führung sowie für die tägliche HR-Tä-
tigkeit. Das arbeitgeberzentrierte Recruiting wird zugunsten eines bewer-
berzentrierten Recruitings in den Hintergrund treten, weil sich der Markt
entsprechend verändert. Für Führungskräfte und Personalabteilungen be-
deutet das einen Perspektivenwechsel.
Ich bewerbe mich um den Kandidaten!
Das ist sicher für viele eine Herausforderung für sich, bedeutet sie doch, dass
sich Unternehmen deutlich positionieren und ihren Mitarbeitern mehr bie-
ten müssen als die pünktliche Gehaltszahlung am Monatsende.
Arbeitsprozesse und Arbeitsorganisation: Änderungen in der Arbeitswelt
hat es immer schon gegeben und wird es auch immer geben. Andernfalls
wären viele Innovationen nie zustande gekommen. Aber die Globalisierung
und die Digitalisierung haben neue Veränderungsimpulse gesetzt. Wird der
wachsende Mangel an Fachkräften in bestimmten Bereichen hinzu addiert,
so wird noch einmal mehr deutlich, woher die jüngeren Veränderungen
stammen. Globalisierung und Digitalisierung haben dazu geführt, dass
Leadership im digitalen Zeitalter
76
Menschen nicht mehr in einem Büro zusammensitzen müssen, um mitei-
nander arbeiten zu können. Sie können über Kontinente verteilt sein und
müssen noch nicht einmal demselben Unternehmen angehören. Sie können
zeitlich begrenzt zusammenarbeiten, um gemeinsam ein bestimmtes Pro-
jekt zu verwirklichen. Dezentrale oder virtuelle Teams arbeiten zuweilen
ebenso erfolgreich wie feste Teams. Eine solche Zusammenarbeit stellt Mit-
arbeiter und Führungskräfte gleichermaßen vor neue Herausforderun-
gen. Für die Mitarbeiter geht es dabei darum, sich schnell an andere Charak-
tere und deren Arbeitsweisen anzupassen. Flexibilität ist gefragt. Führungs-
kräfte müssen noch einen Schritt weiter gehen.
Führungskräfte müssen ein Team steuern, für dessen Mitglieder sie nicht im
klassischem Sinne Führungsverantwortung tragen, zumindest nicht für alle.
Das eine oder andere Teammitglied untersteht vielleicht der direkten Ver-
antwortung der Führungskraft. Hierzu gesellen sich ggf. Mitglieder aus an-
deren Abteilungen oder Bereichen und nicht zuletzt womöglich auch ex-
terne Personen (Berater etc.). Die Führungskraft kann sich also zumindest
nicht allein auf die herkömmlichen Methoden zur Durchsetzung und Sankti-
onierung stützen. Sie ist gefordert, mehr in Kommunikation und Motivation
zu investieren und auf die freiwillige Mitarbeit der Teammitglieder zu set-
zen.
Ebenso wird das klassische Bild einer Führungskraft und ihrer Karriere in
Frage gestellt. Der althergebrachte Ansatz, auf jeder weiteren Stufe der Kar-
riereleiter Verantwortung für zusätzliche Mitarbeiter zu übernehmen, lässt
sich unter den veränderten Vorzeichen der Globalisierung und der Digitali-
sierung nicht mehr anwenden. Für einige Führungskräfte ist das völlig in
Ordnung. Für andere Führungskräfte, deren Selbstwertgefühl an das klassi-
sche Karriereverständnis gekoppelt ist, bedeutet es ein Problem. Hier gilt es,
entsprechend unterstützend tätig zu werden.
Im Extremfall kippt das Verständnis vom beruflichen Erfolg. Das ist eine Her-
ausforderung, die sich nur individuell bewältigen lässt. Das Führungsbild
wird sich in den nächsten Jahren definitiv einem Wandel unterwerfen (müs-
sen). Heute mangelt es allerdings noch an generellen Empfehlungen, wie
Führungskräfte damit umgehen können.
Veränderungen zu akzeptieren, ist dann recht flott und kompromisslos mög-
lich, wenn der eigene Nutzen daraus erkennbar wird. Fragen Sie sich: Was
bringt es mir persönlich, wenn ich in einem dermaßen veränderten Umfeld
arbeite?
Stichworte wie mehr Freiheit für die Führungskraft oder weniger Belastung
durch die Verantwortung, effizientes Arbeiten und zufriedene Mitarbeiter
sind hier ein paar mögliche Ausprägungen.
Leadership im digitalen Zeitalter
77
8 Führung 3.0 – vom Manager zum Leader
Nach der digitalen Transformation ist vor der digitalen Transformation. Se-
hen wir uns daher im Folgenden genauer an, wie Sie das Bestmögliche aus
der Veränderung herausholen können.
8.1 Auf Augenhöhe
Stellen Sie sich eine Führungskraft vor, die ein Team aus Spezialisten
führt. Das Unternehmen legt Wert auf Transparenz. Führungswissen im
Sinne eines Informationsvorsprungs der Führungskräfte gibt es nur noch in
sehr begrenzten Bereichen. Woraus kann diese Führungskraft ihre Legitima-
tion zur Führung beziehen? Aus ihrem Fachwissen kann Sie dies nur be-
grenzt, denn an das Wissen ihrer Spezialisten wird es nicht heranrei-
chen. Aus einem Wissensvorsprung auch nicht, denn das widerspricht den
Grundsätzen des betrachteten Unternehmens. Unter derartigen Vorzei-
chen, die sehr häufig heute schon gesetzt sind, verändert sich die Führung.
Die Macht der Führungskraft lässt sich nicht mehr aus ihrem Vorsprung ge-
genüber dem Team ableiten. An die Stelle von Macht tritt Überzeugungs-
kraft. Die Führungskraft gibt ihren Vorsprung auf und stellt sich auf Augen-
höhe mit den Mitarbeitern. Unter den Führungskräften gibt es solche, de-
nen bei dieser Vorstellung Schweißperlen auf die Stirn treten. Andere wie-
derum freuen sich und sagen z. B.:
• „Ich will kein Sklaventreiber sein.“
• „Ich will nicht bestimmen, nur weil ich Chef bin. Stattdessen macht
es mich zufrieden, wenn es mir gelingt, meine Mitarbeiter zu über-
zeugen und zu motivieren.“
Vielleicht liegt die Wahrheit, wie so oft, „irgendwo dazwischen“. Führungs-
kräfte brauchen eine gewisse Fachkompetenz, um Anerkennung zu fin-
den. Ein neuer Chef einer Abteilung, der aus einem komplett anderen Fach-
gebiet stammt, wird sich sehr schwertun. Es wird lange dauern, bis er akzep-
tiert wird, deutlich länger als bei jemandem, der die Inhalte des Bereichs
kennt, den er leitet. Andererseits geht es gerade in flachen Hierarchien oder
in Teams, die sich über mehrere Abteilungen oder Standorte verteilen, nicht
um die klassische Durchsetzung von Positionen aufgrund der formalen
Macht des Chefs. Diese Veto-Karte kann heute nur noch im Notfall gezogen
werden. Gefordert sind Führungskräfte mit einer hohen sozialen Kompe-
tenz und einer ausgeprägten Kommunikationsfähigkeit. In Führungspositio-
nen werden weniger Entscheider gebraucht als vielmehr Übersetzer, Mode-
ratoren und Konfliktlöser. Auch die Unternehmen sind gefordert, sich an
diese Veränderungen anzupassen.
Digital Leader 2.0
Leadership im digitalen Zeitalter
78
Neue Vorstellungen von Führung bedeuten nicht nur, dass potenzielle Füh-
rungskräfte anders ausgewählt werden müssen. Es bedeutet außerdem
eine komplette Veränderung der Unternehmenskultur.
Darin liegt für die Unternehmen auch ein Risiko, denn die Anforderungen an
Mitarbeiter und Führungskräfte steigen. Nicht jeder ist bereit und fähig, die-
sen Weg mitzugehen, da sich doch jeder womöglich noch Fähigkeiten aneig-
nen muss, die in Ausbildung und Studium nicht vermittelt wurden. Lebens-
langes Lernen, aber auch die Bereitschaft, sich ein Leben lang zu verändern,
sind Teil dieser Anforderungen. Eine Bestätigung, etwas erreicht zu haben,
genügt nicht mehr, um auf dem erreichten Niveau bleiben zu können. Aber
es gibt auch einen Vorteil: Mehr Selbstverantwortung und Selbstorganisa-
tion der Mitarbeiter und Führungskräfte resultieren häufig in einer höheren
Motivation. In der Konsequenz tragen so mehr Menschen mit mehr Engage-
ment zum Erfolg eines Unternehmens bei.
8.2 Leader anstatt Manager
In klassischen Hierarchien ist die Aufgabe von Führungskräften klar. Sie agie-
ren als Vorgesetzte, sie organisieren, strukturieren, geben Ziele vor und kon-
trollieren die Leistung der Mitarbeiter. Angesichts der neuen Herausforde-
rungen ist eine veränderte Rolle der Führungskraft gefragt. Es geht darum,
auch als Angestellter unternehmerisch zu denken.
Was das bedeutet, lässt sich folgendermaßen beschreiben:
• Zuerst muss die Führungskraft einen stärkeren Akzent auf die Defini-
tion des generellen Rahmens setzen. Dazu gehören die grundlegen-
den Prinzipien und Werte, nach denen gearbeitet wird. Die Ausge-
staltung und die Entscheidung über die Details werden dem Team
überantwortet.
• Die Führungskraft muss die Ausrichtung ihres Handelns verän-
dern. Früher ging es darum, definierte Ziele zu erreichen und dafür
zu sorgen, dass die Mitarbeiter diese Ziele nachhaltig verfol-
gen. Demgegenüber gilt es heute, Wege zu finden und Chancen zu
erarbeiten.
• Die Führungskraft muss sich stärker auf die Entwicklung von Strate-
gien und auf das Vorantreiben von Innovationen konzentrieren. Das
kann sie auch, und zwar deshalb, weil sie von operativen Aufga-
ben befreit wird ( korrektes Delegieren). Anders formuliert: Die
Führungskraft gewinnt an kreativer Freiheit. Damit wird sie im Ver-
hältnis zu den Mitarbeitern stärker zum Personalentwickler und
Coach.
Leadership im digitalen Zeitalter
79
Wenn die Führungskraft den Blick darauf richtet, was sie mit den verfügba-
ren Mitteln erreichen kann, bedeutet das immer auch zu fragen:
• „Was können meine Mitarbeiter?“
• „Wohin können sie sich entwickeln?“
In der täglichen Arbeit bedeutet das auch, dass die Führungskraft dazu fähig
sein muss, loszulassen, Verantwortung abzugeben und zu delegieren. Das
setzt Vertrauen in die Mitarbeiter voraus. Es braucht aber auch ein gutes
Selbstbewusstsein der Führungskraft.
Weshalb? Macht, Status, Entscheidungsbefugnis oder Informationsvor-
sprünge zählen jetzt nicht mehr. An die Stelle der althergebrachten Fakto-
ren zur Legitimierung von Führung treten neue, deutlich weniger griffige
Faktoren. Für jemanden, der seinen Führungsanspruch nach außen deutlich
machen will, kann das schwierig sein. Gerade die Aussicht auf einen Macht-
zuwachs ist für viele Mitarbeiter, die nach einer Führungsposition streben,
ein wichtiger Antrieb. Wenn das konsequent zu Ende gedacht wird, dann ar-
beiten Führungskräfte im Rahmen der neuen Führungsmodelle täglich da-
ran, sich selbst abzuschaffen. Stimmt das? Zum Teil vermutlich. Die Füh-
rungskräfte arbeiten daran, ihre alten Aufgaben und ihre alte Rolle abzu-
schaffen. Dafür erhalten sie eine neue Rolle. Diese neue Rolle kann mehr
Freiheit bedeuten, mehr Flexibilität und mehr Kreativität. Auch Führungs-
kräfte brauchen ab und zu eine neue Motivation, um für ihr Unternehmen
ihr Bestes geben zu können.
8.3 Zeit- und Selbstmanagement
Die Digitalisierung und veränderten Arbeits- und Organisationsstruktu-
ren führen dazu, dass zu jeder Zeit an jedem Ort der Welt gearbeitet werden
kann. Das klingt einerseits sehr verlockend, andererseits stellt es aber große
Herausforderungen an das Zeit- und Selbstmanagement. Vier Faktoren sind
hierbei ausschlaggebend:
• Technische Möglichkeiten, um überall und immer erreichbar und
arbeitsfähig zu sein: Die Trennlinie zwischen Freizeit und Arbeitszeit
verschwimmt zunehmend. Früher war die Arbeit des Tages mit dem
Verlassen des Büros abgeschlossen.
• Daher muss heute der Einbau von Ruhephasen in den Alltag viel be-
wusster geschehen. Führungskräfte sind hierbei doppelt ge-
fragt. Zum einen müssen sie für sich selbst sorgen, zum anderen
müssen sie auch ihre Mitarbeiter in die Lage versetzen, ihren Ar-
beitsalltag ausgewogen zu organisieren. Die Führungskraft, die z. B.
Leadership im digitalen Zeitalter
80
Sonntagmittag eine E-Mail verschickt und noch vor Beginn der regu-
lären Arbeitszeit am darauffolgenden Montag eine Antwort des Mit-
arbeiters erwartet, taugt in dieser Hinsicht nicht als Vorbild.
Gefragt sind Spielregeln und eine klare Kommunikation dieser
Spielregeln anstelle einer überhöhten Erwartungshaltung.
• Priority first: Mit der steigenden Informationsflut und der wachsen-
den Anzahl an Kommunikationskanälen nimmt auch die Notwendig-
keit zu, Prioritäten zu setzen. Wenn es überall piept, klingelt und vi-
briert ist es noch wichtiger, zu entscheiden, was zuerst getan werden
sollte und ob überhaupt jetzt die Zeit dafür ist, auf eine von diesen
Ausprägungen zu reagieren.
• Selbstmanagement: Das bedeutet, dass jede Führungskraft dazu in
der Lage sein muss, die neuen Freiheiten sinnvoll zu nutzen. Dazu
muss sie zunächst einmal im ersten Schritt fähig und willens sein, ihre
veränderte Rolle anzunehmen. Nur dann entstehen die neuen Frei-
heiten auch tatsächlich. Im zweiten Schritt gilt es, sich angesichts der
neuen Freiheiten nicht auszuruhen, sondern die neue Rolle mit Le-
ben zu füllen. Das wiederum bedeutet, kreativ zu sein, strategisch zu
denken und neue Chancen zu erschließen.
• Selbstvertrauen: Unter den veränderten Vorzeichen brauchen Füh-
rungskräfte noch mehr Selbstvertrauen im wahrsten Sinne des Wor-
tes. Wo weniger externe Regeln den Alltag bestimmen, ist die Orien-
tierung an selbst gesetzten Regeln ein wichtiger Faktor. Eine realisti-
sche Selbsteinschätzung und die Fähigkeit zur Selbstkritik und Selbst-
korrektur werden in Zukunft deutlich wichtiger.
Für Führungskräfte summiert sich all das zu einer echten Herausforderung.
Sie müssen immer zwei Seiten bedenken. Auf der einen Seite sind sie gefor-
dert, in Kooperationen zu denken, mit den Mitarbeitern auf Augenhöhe zu
arbeiten und sich eng auszutauschen. Auf der anderen Seite müssen sie ihre
eigene Person im Blick behalten und sorgsam mit sich selbst und ihrer eige-
nen Zeit umgehen. Die größte Veränderung liegt in der Selbstbetrach-
tung. Anstatt den Blickwinkel darauf zu richten, woraus ich als Führungs-
kraft für mich persönlich den größten Nutzen ziehen kann, geht es jetzt um
eine andere gemeinschaftliche Art der Entwicklung.
8.4 Digitales Mindset
Die Zeitschrift Manager-Seminare hat vor einiger Zeit ein Konzept vorge-
stellt, das Antworten auf die neuen Herausforderungen für die Führung ge-
ben soll. Fünf Herausforderungen und Antworten darauf wurden
Leadership im digitalen Zeitalter
81
vorgestellt, die sehr gut darstellen, was auf Führungskräfte gegenwärtig und
in der (nahen) Zukunft zukommt.
Die fünf Herausforderung sind:
1. Denke digital! Digital zu denken bedeutet, technische Neuerungen
zu beobachten und zu fragen, wie die Führungskraft für das Unter-
nehmen daraus den größten Nutzen ziehen kann.
2. Machtverlust: Im Umkehrschluss bedeutet das: „Sei beschei-
den!“ Der Wissensvorsprung von Führungskräften geht zunehmend
verloren. Stattdessen kommunizieren Digital Leaders auf Augenhöhe
mit Mitarbeitern und anderen Abteilungen über verschiedene Hie-
rarchieebenen hinweg und auch nach außen. Sie sind nicht Entschei-
der und Weisungsgeber, sondern Moderatoren bei der Suche nach
Lösungen.
3. Transparenz: „Teile alles!“ Das Schlagwort hier lautet Social Collabo-
ration. Der Digital Leader ist darum bestrebt, alle Informationen in
firmeninternen Netzwerken verfügbar zu machen. Jeder Mitarbeiter
hat die Chance, zu jeder Zeit auf dem aktuellen Stand zu sein, weil
keine Information zurückgehalten wird. So erhält er die Möglichkeit,
sich einzubringen.
4. Gelassenheit mit der Devise „Einfach ausprobieren!“: An die Stelle
von Planung tritt unter den neuen Arbeitsbedingungen der Mut zum
Experimentieren und Fehlermachen. Das bedeutet, für den Digital
Leader, dass er Fehler akzeptieren und eine Fehlerkultur entwickeln
muss. Fehler sind immer zugleich auch Entwicklungs- und Lernchan-
cen.
5. Vertrauen oder „in Mitarbeiter, we trust“: Vertrauen ist eine zent-
rale Fähigkeit des Digital Leaders. Er vertraut erstens seinen Mitar-
beitern und ihren Fähigkeiten. Er vertraut zweitens auf seine eigene
Bedeutung im Unternehmen abseits der alten Hierarchien. Drittens
vertraut er auf die Zukunft und sieht Chancen und Möglichkeiten. In-
sofern ist er auch ein sehr optimistischer Mensch mit einem positi-
ven Menschenbild.
Ohne Vertrauen in die Mitarbeiter und in die eigene Leistung sowie den po-
sitiven Blick in die Zukunft in Verbindung mit einer robusten Fehler- und
Lernkultur kann heute niemand mehr erfolgreich führen. Einigkeit herrscht
auch darüber, dass der Wissensvorsprung gegenüber den Mitarbeitern ge-
sunken ist. Schließlich ist auch die zentrale Bedeutung von Technologie für
Veränderungsprozesse unumstritten. Allerdings sollte diese auch nicht über-
schätzt werden. Mit der richtigen Technologie lässt sich zwar vieles lösen,
jedoch bleibt Führung menschlich.
Leadership im digitalen Zeitalter
82
Viele Führungskräfte praktizieren bereits digitale Führung, ohne dass Sie je-
mals über die theoretischen Grundlagen nachgedacht haben. Das ist eine
nur zum Teil beruhigende Erkenntnis, angesichts der Herausforderun-
gen, die jetzt und in Zukunft auf uns alle zukommen.
Leadership im digitalen Zeitalter
83
9 Führung 4.0 – vom Leader zum Coach
9.1 Was bedeutet Führung 4.0?
Die Führungskräfte von heute benötigen eine Vielzahl von Kompetenzen, um
auf die durch die Digitalisierung bedingten Veränderungen in der Arbeits-
welt optimal reagieren und sich anpassen zu können.
Leadership 4.0 ist ein Sammelbegriff für die bereits begonnene und zu er-
wartende Weiterentwicklung des Führungsverhaltens als unmittelbare
Folge der digitalen Transformation.
Der Beginn der vierten industriellen Revolution bringt die neuen Bedingun-
gen der so genannten radikalen Unsicherheit14 mit sich, in denen Manager
die Merkmale der Situationen, mit denen sie konfrontiert sind, nicht mehr
genau beschreiben können. Das bedeutet, dass sie sich nicht mehr auf Vor-
hersehbarkeit und ihre bisherigen Erfahrungen verlassen können. Frühere
Problemlösungsansätze sind im Grunde nicht mehr relevant und die Folgen
ihres üblichen Handelns werden zu einer Blackbox.
Die technologischen und wirtschaftlichen Veränderungen ausgelöst durch
die vierte industrielle Revolution haben auch den Kontext für Leadership er-
heblich verändert. In diesem Zusammenhang wird Führung immer weniger
als eine Eigenschaft einer Person betrachtet, sondern vielmehr als eine
emergente und gemeinsame Eigenschaft des Systems, in dem die Führungs-
kraft tätig ist. Dies besteht aus vier voneinander abhängigen Elementen:15
• Leader (Führungskraft),
• Followers (Teammitglieder),
• Situation und
• Kontext.
Abbildung 6: Ego zu Eco Leadership
14 Vgl. Stokes und Dopson (2020), S. 11.
15 Vgl. ebd.
Leadership im digitalen Zeitalter
84
Die allgemeine Empfehlung ist, von einer „heroischen“ individualistischen
Führung („Ego“) zu einer Führung überzugehen, die die Organisation als ein
in andere Systeme eingebettetes System erkennt („Eco“).
Um Leadership 4.0 greifbarer zu machen, ist es sinnvoll, auch die Konzepte
von Industrie 4.0 und Arbeit 4.0 einzeln zu betrachten.
Industrie 4.0
Ist eine Revolution, die auf der fortschreitenden Digitalisierung beruht. Mit
der Entwicklung neuer Technologien entstehen auch neue Formen der
Mensch-Maschine-Interaktion (MMI) mit dem gemeinsamen Ziel, neue For-
men der Produktion zu schaffen, Arbeitsprozesse zu optimieren und Kosten
zu senken.
Ein einfaches Beispiel für eine solche revolutionäre Technologie ist das IoT
(Internet der Dinge) und die sogenannten „smart Factories“, die als ein mit-
einander verbundenes Netzwerk von Maschinen, Kommunikationsmecha-
nismen und Rechenleistung definiert werden können. Dieses Netzwerk nutzt
fortschrittliche Technologien wie Künstliche Intelligenz (KI) und maschinelles
Lernen, um Daten zu analysieren und automatisierte Prozesse zu steuern.
Auch wenn viele Aspekte noch visionär erscheinen mögen, sind die digitale
Transformation und die damit verbundenen technischen Möglichkeiten be-
reits von entscheidender Bedeutung für Unternehmen aller Branchen.
Abbildung 7: Smart Factory 16
Die Auswirkungen von Industrie 4.0 beschränken sich jedoch nicht nur auf
die Optimierung von Produktionsprozessen, sondern zeigen sich auch in
grundlegenden Veränderungen der Art und Weise, wie wir arbeiten und
miteinander kommunizieren.
16 Didenko (2011) online.
Leadership im digitalen Zeitalter
85
Dies führt zurück zum Thema der digitalen Führung und der großen Bedeu-
tung eines kollaborativen Führungsstils.
Arbeit 4.0
Arbeit 4.0 bezieht sich allgemein auf die Zukunft der Arbeitswelt. Der Begriff
umfasst alle Veränderungen von Arbeitsformen und Arbeitsbedingungen
und befasst sich mit den Auswirkungen der Digitalisierung, Automatisierung
und anderen technologischen Fortschritten auf das Arbeitsleben.
Die Arbeitswelt 4.0 ist geprägt von der Digitalisierung und umfasst die Auto-
matisierung von Prozessen, flexible Arbeitszeiten und -orte sowie eine glo-
bale Vernetzung.
Wie sieht die Arbeitswelt 4.0 in der Praxis aus?
• Zeit- und ortsunabhängiges Arbeiten: Mitarbeiter können sich mit
ihren Kollegen online vernetzen und aus der Ferne arbeiten, die Kom-
munikation kann über Chat-Tools wie Slack oder Microsoft Teams
und Meetings über Videokonferenzen erfolgen.
• Digitale und automatisierte Prozesse: Die Integration von Technolo-
gie in den Arbeitsplatz reduziert mühsame, zeitraubende und sich
wiederholende Aufgaben. Ganze Prozessketten können vollständig
automatisiert werden und Analysen von riesigen Datenmengen (Big
Data) sind beispielsweise auf Knopfdruck möglich.
• Outsourcing: Die zunehmende globale Vernetzung ermöglicht es den
Unternehmen, Arbeiten an externe Unternehmen und Freiberufler
auszulagern, um Kosten zu senken und flexibel auf Marktschwankun-
gen zu reagieren. Dadurch profitieren die Unternehmen von einer
höheren Effizienz und dem Zugang zu einem breiten Spektrum an
Fachwissen und Ressourcen.
• Continuos learning & development: Um mit dem technologischen
Wandel und den Anforderungen der Arbeit 4.0 Schritt halten zu kön-
nen, müssen die Mitarbeiter ihre Fähigkeiten kontinuierlich weiter-
entwickeln und in einigen Fällen selbst Lernmöglichkeiten finden.
• Agile Organisationen und Führungsstile: Die digitale Arbeitswelt 4.0
erfordert flexible Organisationsstrukturen und einen partizipativen
Führungsstil. Hierarchien werden abgebaut, um den Mitarbeitern
mehr Freiheit und Verantwortung zu ermöglichen.
• Work-Life Harmony: Work-Life-Harmony bezieht sich auf das Stre-
ben nach einer ganzheitlichen und ausgewogenen Integration von
der Arbeit in das Privatleben. Im Gegensatz zur traditionellen Work-
Life-Balance, die oft als Trennung und Gleichgewicht zwischen Arbeit
und Privatleben gesehen wird, zielt Work-Life-Harmony darauf ab,
Leadership im digitalen Zeitalter
86
eine nahtlose Verbindung zwischen diesen beiden Bereichen herzu-
stellen.17
9.2 New Work vs. Arbeit 4.0
Der Begriff „Arbeit 4.0“ ist hauptsächlich in Deutschland und teilweise in der
Europäischen Union bekannt, während international häufiger der Begriff
„New Work“ verwendet wird, um die Auswirkungen der Digitalisierung auf
die Arbeitswelt zu beschreiben. Die beiden Begriffe werden im Zusammen-
hang mit der Arbeit der Zukunft oft als Synonyme verwendet. Das Konzept
von Arbeit 4.0 selbst wurde erstmals im November 2015 vom deutschen
Bundesministerium für Arbeit und Soziales (BMAS) in einem Bericht mit dem
Titel Re-Imagining Work: Green Paper Work 4.018 veröffentlicht.
In der Praxis und speziell im deutschsprachigen Raum sind New Work und
Arbeit 4.0 als zwei eng miteinander verbundene Konzepte zu betrachten,
die sich mit verschiedenen Aspekten der modernen Arbeitswelt befassen.
Während sich Arbeit 4.0 vorrangig mit Lösungen zur Bewältigung der digita-
len Transformation befasst, konzentriert sich New Work auf den Wandel von
Sinn- und Wertefragen, der zu veränderten Erwartungen der Mitarbeiter an
die Arbeitswelt führt. Beide Ansätze beeinflussen sich gegenseitig gemäß
dem Fraunhofer-Institut für Entwurfstechnik der Mechatronik. 19
• New Work legt den Fokus auf die individuelle Freiheit der Arbeitneh-
mer, ihre Arbeit nach ihren eigenen Wünschen und Bedürfnissen zu
gestalten. Dabei werden Aspekte wie Eigenverantwortung, Partizipa-
tion, Sinnhaftigkeit der Arbeit und persönliche Entfaltung gesondert
betrachtet.
• Arbeit 4.0 befasst sich mit den technologischen Entwicklungen und
Veränderungen, die die Arbeitswelt prägen. Es umfasst Themen wie
Digitalisierung, Automatisierung, Künstliche Intelligenz und die zu-
nehmende Vernetzung von Menschen, Maschinen und Daten. Arbeit
4.0 geht dabei über die rein technologische Perspektive hinaus und
führt zu tiefgreifenden Veränderungen in den Organisations- und
Managementstrukturen.20
17 Vgl. Fletcher (2020) online.
18 BMAS (2015) online.
19 Fraunhofer-Institut für Entwurfstechnik Mechatronik (2023) online.
20 Fraunhofer-Institut für Entwurfstechnik Mechatronik (2023) online.
Leadership im digitalen Zeitalter
87
Übungsaufgabe 2: Wenn Sie an die Veränderungen denken, die derzeit in
Ihrem Unternehmen stattfinden, und an die Art und Weise, wie die Men-
schen ihre Arbeit wahrnehmen, was sind die drei häufigsten Themen, die
Ihnen aufgefallen sind? Wenn Sie etwas an Ihrem Arbeitsumfeld ändern
könnten, was wäre das?
Woher kommt der Begriff „New Work“?
Wie bereits in Kapitel 1 erwähnt, wurde der Begriff „New Work“ Anfang der
Achtzigerjahre von dem Sozialphilosophen Frithjof Bergmann geprägt. New
Work geht von der Annahme aus, dass das bisherige, für die Industriegesell-
schaft charakteristische Arbeitssystem überholt ist und durch eine sinnvol-
lere und zielorientiertere Arbeitsweise ersetzt werden muss.21
New Work ist im Grunde die Quintessenz des Strukturwandels in der Ar-
beitswelt und repräsentiert einen Sammelbegriff für die neuen Arbeitsfor-
men, die im globalen und digitalen Zeitalter entstanden sind.
Die Auswirkung der digitalen Transformation der Arbeitswelt im Zusammen-
hang mit grundlegenden Veränderungen von Werten, Verhalten, Arbeitssti-
len und Kultur ist das aufkommende Konzept von „New Work“.22 Neben den
Auswirkungen der Digitalisierung auf die Gesellschaft haben auch demogra-
fische Veränderungen und die Globalisierungsbewegung der Bevölkerung
eine völlig neue Welt an Möglichkeiten für Unternehmen und deren Wachs-
tum eröffnet. Neue Chancen bringen generell auch neue Risiken mit sich und
das gilt auch für die Zukunft der Arbeit.
Mittlerweile entwickelt sich New Work zu einem Megatrend mit zuneh-
mend wichtigen Auswirkungen auf den langfristigen Erfolg von Organisatio-
nen. Laut Frithjof Harold Bergman wird die Art und Weise, wie Unternehmen
und Gesellschaften auf New Work reagieren, entscheidend für ihre Zukunft
sein. Die vereinfachte Antwort auf die Frage, was New Work ist, lässt sich
auf ein einziges Wort herunterbrechen: Reversal.
Bergmann betrachtet die Umkehrung der Rollen, hinsichtlich wer wem in der
Beziehung zwischen Arbeit und Mensch dient, als zentral für das Konzept
von New Work. Er argumentiert, dass das Ziel und der Zweck der Arbeit in
der Geschichte („Old Work“) ausschließlich darin bestand, eine bestimmte
Aufgabe zu erfüllen. Diese Ideologie würde die Menschen nur als Mittel zum
Zweck betrachten und sie in den Dienst der Arbeit stellen bzw. in eine un-
tergeordnete Position bringen.
21 Bergmann (2019).
22 Vgl. Bergmann (2019), S. 57.
Leadership im digitalen Zeitalter
88
New Work zielt darauf ab, diese Ordnung umzukehren und die Arbeit statt-
dessen den Menschen dienen zu lassen.23
Die Bedeutung dieser Aussage liegt darin begründet, dass Arbeit nicht er-
schöpfend oder ermüdend sein sollte, wie es in einer traditionellen Arbeits-
struktur üblicherweise der Fall ist. Sie sollte im Gegenteil dazu beitragen,
Menschen zu besseren und erfüllteren Individuen zu entwickeln. In gewisser
Weise kann das Konzept von New Work, wie von Frithjof Harold Bergmann
definiert, als Äquivalent zur Erreichung der letzten Stufe der Bedürfnispyra-
mide nach Maslow, der Selbstverwirklichung, betrachtet werden. Es geht da-
rum, das Verlangen zu erfüllen, „alles zu werden, wozu man fähig ist“, indem
hohe Leistungsniveaus erreicht werden und aktiv nach persönlichem Wachs-
tum gestrebt wird. New Work ist daher kein Zielzustand, sondern ein fort-
laufender Prozess der Transformation und Reflexion.
New Work ist eine Bewegung, die von einer inhärenten Unzufriedenheit mit
konventionellen Arbeitsumgebungen und Organisationsstrukturen getrie-
ben wird. Es steht im Zusammenhang mit den Veränderungen in den Bedürf-
nissen und Werten der neuen Mitarbeitergenerationen Y und Z, die im vor-
herigen Kapitel untersucht wurden.
Im Vergleich zu Arbeit 4.0, die sich hauptsächlich auf die Herausforderun-
gen der neuen Arbeitsweisen und auf die Integration digitaler Technolo-
gien konzentriert, repräsentiert New Work einen angestrebten Gedanken,
einen Hoffnungsschimmer im Zusammenhang mit der digitalen Revolu-
tion, der Möglichkeiten für selbstbestimmte Arbeit bietet.24
Kernprinzipien von New Work
1. Selbstständigkeit,
2. Freiheit (inkl. Handlungsfreiheit),
3. Teilhabe an einer Gemeinschaft.
Key-New Work-Konzept - „work that people really, really want”.
Die Betonung mit „really, really“ ist der Schlüssel, um den Hauptunterschied
zwischen „New Work“ und „Old Work“ zu verstehen. In der alten Arbeits-
weise hatten Menschen nicht die Möglichkeit, darüber zu reflektieren, was
sie wirklich wollen. Selbst wenn sie heute danach gefragt würden, würden
sie wahrscheinlich einige Zeit brauchen, um darüber nachzudenken. Laut
Bergmann können die meisten Menschen diese Frage tatsächlich überhaupt
23 Vgl. Bergmann (2019), S. 9.
24 Vgl. Giernalczyk und Möller (2019), S. 139.
Leadership im digitalen Zeitalter
89
nicht beantworten und das ist das, was im Kontext von New Work als „the
poverty of desire“ bekannt ist.25
9.3 Leadership 4.0 – Die neuen Kompetenzen einer
Führungskraft
Wie bereits in Kapitel 9.1 und teilweise in Kapitel 8.4 erwähnt stellt die digi-
tale Transformation Führungskräfte vor neue Herausforderungen und erfor-
dert eine bewusste Anpassung ihrer Denkweise und Herangehensweise, um
sich erfolgreich als Digital Leader positionieren zu können.
Digital Leader müssen über spezifische Kompetenzen verfügen, um effektiv
in der zunehmend digitalisierten und technologiegetriebenen Welt agieren
zu können.
Tobias Kollmann26 bündelt die erforderlichen Kompetenzen in drei rele-
vante Bereiche:
• Digital Mindset (Wollen): Die erfolgreiche Bewältigung der digitalen
Transformation erfordert nicht nur eine Anpassung der Führungs-
kräfte an den kontinuierlichen Wandel, sondern auch eine Verlage-
rung des Schwerpunkts von Erfahrung als Qualitätsmerkmal auf ei-
nen Trial-and-Error-Ansatz. Dies bezieht sich auf die innere Haltung
und Denkweise einer Führungskraft in Bezug auf die digitale Trans-
formation. Zu einer digitalen Denkweise gehören Offenheit für Ver-
änderungen, Neugier und die Bereitschaft, neue Dinge auszuprobie-
ren wie z. B. das Vorantreiben digitaler Lösungen in ihrem Verant-
wortungsbereich.
• Digital Skills (Können): „Unter den Digital Skills wird das konkrete
Hintergrundwissen und Know-how rund um digitale Geschäftsmo-
delle und -prozesse in Bezug auf die Digitale Wirtschaft verstanden.
Dies umfasst sowohl das Basiswissen rund um digitale Daten als auch
die daraus resultierende digitale Wertschöpfung für Prozesse, Pro-
dukte und Plattformen sowie die diesbezüglichen Entwicklungen.“ 27
• Digital Execution (Machen): Bei der Umsetzungsstrategie werden
die Aspekte „was“ (Objektansatz) und „wie“ (Managementansatz)
betrachtet. Der Objektansatz bezieht sich auf die Produkte, die Pro-
zesse und die Plattformen und berücksichtigt alle notwendigen tech-
nischen Innovationen oder kundenorientierten Veränderungen. Der
25 Vgl. Bergmann (2019), S. 124-127.
26 Kollmann (2019), S. 92 ff.
27 Kollmann (2019), S. 39.
Leadership im digitalen Zeitalter
90
Managementansatz bezieht sich darauf, wie die Manager die erfor-
derlichen Veränderungen tatsächlich umsetzen können. Stichworte
sind: Agilität, Anpassungsfähigkeit, Kundenorientierung, Haltung und
Geschwindigkeit.
Abbildung 8: Handlungsrahmen für Digital Leadership28
Digital Leader müssen daher über ein umfassendes Expertenwissen im Be-
reich der Digitalisierung verfügen (Können) oder zumindest offen dafür
sein, sich dieses anzueignen (Wollen) und gleichzeitig die Kompetenz be-
sitzen, dieses Wissen an ihre Mitarbeiter zu vermitteln.
Entscheidend ist, dass sie die bestehenden Strukturen und Prozesse des Un-
ternehmens nicht nur kennen, sondern aktiv leben und im Unternehmen
adaptieren und etablieren können. Digital Leader müssen dazu in der Lage
sein, die digitale Transformation ganzheitlich zu erfassen und proaktiv mit-
zugestalten (Machen). Dazu gehört die erfolgreiche Einführung von neuen
Technologien ebenso wie die kontinuierliche Weiterentwicklung bestehen-
der Technologien. Diese digitale Kompetenz kann als eine wesentliche Fä-
higkeit zur erfolgreichen Bewältigung der Herausforderungen des digitalen
Zeitalters angesehen werden. Hervorzuheben ist jedoch, dass Digital Lea-
dership nicht nur technische Aspekte, sondern auch soziale Kompetenzen
wie Kommunikations- und Kooperationsfähigkeiten umfasst.
Dies bedeutet, dass eine hohe Veränderungsfähigkeit für Führungskräfte un-
erlässlich ist, um den dynamischen Anforderungen der digitalen Transforma-
tion gerecht zu werden.
28 Kollmann (2019), S. 93.
Leadership im digitalen Zeitalter
91
Nur wenn Führungskräfte den Dreiklang aus Wollen, Können und Machen
beherrschen, können sie eine führende Rolle bei der digitalen Transforma-
tion übernehmen und das Unternehmen erfolgreich in die digitale Zukunft
führen.
9.4 Leadership 4.0 Kompatible Konzepte
9.4.1 VOPA+ Modell
Führungskräfte müssen offen für neue Ideen und Technologien sein und die
Vernetzung der verschiedenen Bereiche im Unternehmen fördern. Gleich-
zeitig brauchen die Mitarbeiter mehr Freiraum in ihrer täglichen Arbeit, was
ein hohes Maß an Vertrauen als Grundlage für Digital Leadership voraus-
setzt.29
Das VOPA+ ist ein agiles Führungsmodell basierend auf dem Werk Manage-
ment by Internet30 von Willms Buhseund kann als eine Reaktion auf die Her-
ausforderungen der VUCA-Welt betrachtet werden. Das Akronym VOPA+
steht insbesondere im Hinblick auf die psychologische Sicherheit für Vernet-
zung, Offenheit, Partizipation, Agilität und das Plus für Vertrauen.
• Vernetzung bezieht sich auf die Nutzung verschiedener Kanäle wie
soziale Medien und virtuelle Communities, um den Informations-
fluss, die kollektive Intelligenz und die Zusammenarbeit zu fördern.
• Offenheit beinhaltet die aktive Bereitstellung und Weitergabe von
Informationen, um eine transparente Kommunikation und eine
breite Beteiligung an Entscheidungsprozessen zu ermöglichen.
• Partizipation bedeutet die Einbindung aller Mitarbeiter in Prozesse
und Entscheidungen durch die Definition klarer Verantwortlichkeiten
und Aufgabenbereiche.
• Agilität spiegelt sich in einer veränderten Führungskultur wider, die
eine flexible und anpassungsfähige Arbeitsweise fördert und eine po-
sitive Fehlerkultur unterstützt.
• Vertrauen in sich selbst, in die Mitarbeiter und in das Netzwerk steht
als nicht verhandelbarer Wert im Mittelpunkt des Modells.
Das VOPA+ Modell setzt die Entwicklung einer entsprechenden Kommuni-
kationskultur im Unternehmen voraus, die die Zusammenarbeit und den
Wissensaustausch fördert. Dies bedeutet, dass die Umsetzung des Modells
29 Vgl. Petry (2019), S. 113.
30 Buhse (2014).
Leadership im digitalen Zeitalter
92
oft von einer Veränderung der Unternehmenskultur abhängig ist. Diese
Abhängigkeit von Veränderung bringt sowohl Herausforderungen als auch
Chancen mit sich, ist aber ein zu berücksichtigender Faktor, wenn es um
die praktische Umsetzung des Modells geht.
Abbildung 9: VOPA+ Modell31
Es folgt die praktische Bedeutung des VOPA+ Modells für Führungskräfte
und Handlungsempfehlungen:
• Transparent kommunizieren und selbst eine offene Kommunikati-
onskultur im Unternehmen fördern
o dadurch entstehen Vertrauen und ein verbesserter Informa-
tionsfluss.
• Bewusst Gelegenheiten zum Wissensaustausch schaffen und aktiv
den Wissenstransfer zwischen den Mitarbeitern unterstützen.
• Förderung der teamübergreifenden Zusammenarbeit, um den Aus-
tausch von Ideen und die Kooperation zwischen verschiedenen Ab-
teilungen zu erleichtern. Dies unterstützt die Entwicklung innovati-
ver Lösungen und Kooperationen.
• Förderung des selbstständigen Arbeitens und der Eigenverantwor-
tung der Mitarbeiter. Das bedeutet, dass die Mitarbeiter die Mög-
lichkeit haben, selbstständig Entscheidungen zu treffen und Verant-
wortung für ihre Aufgaben zu übernehmen
o die Führungskräfte haben die große Chance, ihre Mitarbeiter
zu unterstützen und einen Rahmen zu schaffen, in dem sie ihr
Potenzial entfalten können.
• Zwischenziele definieren und sich auf kontinuierliche Fortschritte
konzentrieren
31 Stonner (2019) online.
Leadership im digitalen Zeitalter
93
o durch die Festlegung klarer Erwartungen können die Mitar-
beiter ihre Arbeit besser strukturieren und ihre Leistung kon-
tinuierlich verbessern.
9.4.2 SCARF-Modell für psychologische Sicherheit
Gespräche sind viel mehr als ein einfacher Informationsaustausch, vor allem
dann, wenn es um digitale Führung geht. Ob bewusst oder unbewusst, jedes
Mal, wenn wir mit jemandem interagieren, erfüllen wir einige seiner sozialen
Bedürfnisse oder nicht. Die von uns gewählte Sprache und unser Verhalten
können Menschen entweder ermutigen und motivieren oder sie dazu brin-
gen, sich zurückzuziehen und abzuschalten.
Das SCARF-Modell von David Rock32 ist ein Akronym für Status, Certainty,
Autonomy, Relatedness und Fairness und bietet einen Überblick über fünf
Dimensionen, die sowohl als positive als auch als negative Auslöser wirken
können.
Abbildung 10: SCARF-Modell für psychologische Sicherheit33
Status
Status bezieht sich auf den Wunsch, sich von der Masse abzuheben. Wenn
wir unsere neuen Ideen mit anderen teilen und Anerkennung für gute Arbeit
erhalten, verbinden wir Status mit einem Gefühl von Bedeutung und Wert.
Umgekehrt reagieren wir eher negativ, wenn beispielsweise unsere Ideen
nicht anerkannt werden.
Certainty (Gewissheit)
32 Rock (2008).
33 NeuroLeadership Institute (2022) online.
Leadership im digitalen Zeitalter
94
Die Menschen wollen von Natur aus über das, was vor sich geht, Gewissheit
haben. Wir wollen unser Umfeld verstehen und die Ergebnisse vorhersagen
können. Im Arbeitsumfeld fühlen wir uns in unserer Sicherheit bedroht,
wenn unsere Rollen oder Zuständigkeiten nicht klar definiert sind.
Autonomy (Autonomie)
Im Allgemeinen wollen wir alle das Gefühl haben, dass wir die Kontrolle über
unsere Arbeit und unsere Entscheidungen haben. Wenn Führungskräfte ei-
nen Mikromanagement-Ansatz wählen, riskieren sie, die Autonomie zu ge-
fährden, wenn sie den Teammitgliedern aber Raum und Zeit geben, ihre Ar-
beit selbstständig zu erledigen, werden vertrauensvolle Beziehungen aufge-
baut.
Relatedness (Verbundenheit)
Menschen wollen dazugehören. Niemand möchte sich als Außenseiter einer
Gruppe fühlen, vor allem nicht am Arbeitsplatz. Die einfachste und am meis-
ten unterschätzte Möglichkeit, ein Umfeld zu schaffen, in dem sich die Men-
schen zugehörig fühlen, ist die Verwendung von „wir“ und „uns“ anstelle von
Wörtern wie „du“, „ich“ und „sie“, die eine klare Abgrenzung zwischen Grup-
pen signalisieren.
Fairness (Gerechtigkeit)
Nicht zuletzt wollen Menschen von Natur aus ein Gefühl der Gleichheit und
Fairness in sozialen Interaktionen erleben. Führungskräfte können Fairness
fördern, indem sie ihren Entscheidungsprozess transparent gestalten. Wenn
Mitarbeiter nicht den vollen Überblick haben, denken sie sich automatisch
alternative Geschichten aus, was die Wahrscheinlichkeit erhöht, dass sich
Menschen benachteiligt fühlen.
Im Bereich der Führung bietet das SCARF-Modell eine gute Möglichkeit, ef-
fektiver mit anderen zusammenzuarbeiten, indem es die wahrgenomme-
nen Bedrohungen minimiert und die durch Anerkennung erzeugten positi-
ven Gefühle maximiert. Es erweist sich im Zusammenhang mit kontinuier-
licher Entwicklung und Feedback-Frameworks als besonders nützlich.
Fünf soziale Bereiche aktivieren in unserem Gehirn ähnliche Reaktionen
auf Bedrohung und Belohnung, auf die wir uns selbst für unser physisches
Überleben verlassen:
1. Status,
2. Gewissheit,
3. Autonomie,
4. Verbundenheit,
5. Fairness.
Leadership im digitalen Zeitalter
95
9.4.3 Inner Work Life System
Jede Führungskraft weiß, dass Mitarbeiter gute und schlechte Tage haben.
Schwankungen in der Arbeitsleistung sind keine Seltenheit und sie sind oft
mit menschlichen Faktoren verbunden - zum größten Teil sind die Gründe
für Höhen und Tiefen unbekannt.
Eine 2011 von Amabile und Kramer34 veröffentlichte Forschungsarbeit un-
tersucht nach einer umfassenden Analyse von mehr als 12.000 Tagebuch-
einträgen den dramatischen Einfluss des Arbeitslebens der Mitarbeiter – de-
finiert als eine Mischung aus Wahrnehmung, Emotion und Motivation – auf
verschiedene Leistungsdimensionen. Die Ergebnisse zeigen, dass Menschen
besser arbeiten, wenn sie im Alltag mehr positive Emotionen, eine stärkere
intrinsische Motivation (Leidenschaft für die Arbeit) und eine positivere
Wahrnehmung ihrer Arbeit, ihres Teams, ihrer Führungskräfte und ihrer Or-
ganisation erleben. Darüber hinaus weisen die Autoren darauf hin, dass das
Verhalten von Führungskräften einen direkten Einfluss auf das interne Ar-
beitsleben der Mitarbeiter hat.
Abbildung 11: Inner Work Life System35
Das Konzept des „inneren Arbeitslebens“ (inner work life) bezieht sich auf
die dynamische Interaktion persönlicher Wahrnehmungen, zu denen sowohl
unmittelbare Eindrücke als auch umfassendere Interpretationen von Ereig-
nissen und deren Bedeutung gehören. Es umfasst auch Emotionen, bei
34 Amabile und Kramer (2007) online.
35 Amabile und Kramer (2007) online.
Leadership im digitalen Zeitalter
96
denen es sich um spezifische und intensive Reaktionen oder allgemeine
emotionale Zustände wie positive oder negative Stimmungen handeln kann.
Darüber hinaus spielt die Motivation eine zentrale Rolle bei der Frage, „was
man tut, wie man es tut und wann man es tut“.
• Perceptions: Die Wahrnehmung von Ereignissen im Arbeitsalltag.
• Emotions: Die Reaktionen auf Ereignisse im Arbeitsalltag.
• Motivation: Emotionen und Wahrnehmung wirken sich direkt auf die
Motivation aus. Menschen, die traurig oder wütend über ihre Arbeit
sind, werden sich wenig darum bemühen, sie gut zu machen. Wenn
sie glücklich und begeistert sind, werden sie sich sehr anstrengen.
Übungsaufgabe 3: Wenn Sie über Ihren gestrigen Arbeitstag nachdenken
und sich vorstellen, jemand hätte Sie den ganzen Tag beobachtet, was glau-
ben Sie, hätte diese Person in einen Bericht geschrieben?
Die meisten von uns denken hier wahrscheinlich an die Anzahl der erledigten
Aufgaben, die Anzahl der geschriebenen E-Mails, an die Telefonate, an die
gehaltenen Präsentationen, an einige Gespräche mit Kollegen, an die großen
Brainstorming-Sitzung vor dem Mittagessen usw. Aber was ist mit dem un-
sichtbaren Entscheidungsprozess, der Priorisierung des Arbeitspensums,
den erlebten Zuständen von Zufriedenheit, Irritation oder intensiveren Ge-
fühlen wie Stolz oder Frustration?
Der Kontext der Forschung von Amabile und Kramer liegt in der Leistung
von Wissensarbeitern innerhalb von Organisationen und der besten Mög-
lichkeit, innovative Arbeit anzustoßen. Die Leistung jedes Mitarbeiters
wird durch das ständige Zusammenspiel von Wahrnehmungen, Emotionen
und Motivationen beeinflusst, die durch Ereignisse im Arbeitsalltag ein-
schließlich des Handelns von Führungskräften ausgelöst werden - dennoch
bleibt das innere Arbeitsleben für das Management größtenteils unsicht-
bar.
Das Inner Work Life System wirft die Frage auf, was Führungskräfte tatsäch-
lich tun können, um eine positive Wirkung zu erzielen und zu steigern. Der
erfolgreichste Verstärkungseffekt wird erzielt, wenn Menschen Fortschritte
machen und gleichzeitig sinnvolle Arbeit leisten.
Leadership im digitalen Zeitalter
97
9.5 Coach anstatt Leader
9.5.1 Coaching als Führungsstil
Um Coaching in der Führung zu verstehen, ist es zunächst wichtig, zu wissen,
was Coaching ist und was es nicht ist.
Was ist Coaching?
Sehen wir uns zuerst eine Auswahl der am meisten verbreiteten Definitionen
von Coaching an:
• ICF (International Coaching Federation): „ICF defines coaching as
partnering with clients in a thought-provoking and creative process
that inspires them to maximize their personal and professional po-
tential. The process of coaching often unlocks previously untapped
sources of imagination, productivity and leadership.“36
• BetterUp: „Coaching is when an individual works with a trained pro-
fessional in a process of self-discovery and self-awareness. Working
together, the coach helps the individual identify strengths and de-
velop goals. Together, the coach and coachee practice and build the
skills and behaviors required to make progress toward their goals.“37
• Haufe: „Coaching ist ein Beratungsansatz, der Menschen Hilfe zur
Selbsthilfe gibt, damit sie ihre Ziele erreichen und Lösungen für Kon-
flikte finden. Darüber hinaus stärkt Coaching die Selbstwahrneh-
mung sowie die Selbstreflexion. Ein/e Coach begleitet die persönli-
che und berufliche Weiterentwicklung des Coachees.“38
Im Grunde genommen ist Coaching nichts anderes als ein Reflexionspro-
zess, der Menschen dazu motiviert, ihr persönliches und berufliches Poten-
zial zu maximieren. Das Wichtigste beim Coaching ist, dass der Coach wirk-
lich an die Fähigkeit des Coachees glauben muss, seine eigenen Herausfor-
derungen lösen zu können.
Der Coach liefert allgemein keine Lösungsvorschläge, sondern begleitet den
Coachee bei der Entwicklung eigener Lösungen durch systematische Frage-
techniken.39
Was ist Coaching nicht? Coaching ist keine Beratung oder Therapie!
Was ist Coaching in Leadership?
36 ICF (2023) online.
37 BetterUp (2023) online.
38 Haufe (2023) online.
39 Vgl. von Schumann und Böttcher (2016), S. 1.
Leadership im digitalen Zeitalter
98
Die Einführung von Coaching-Elementen in den Führungsstil und regelmä-
ßige Einzelgespräche bedeuten nicht, dass eine Führungskraft die Rolle eines
professionellen Coaches übernehmen muss. Es geht um die allgemeine Ein-
stellung und darum, dass sich die Führungskräfte als aktivierende Denk-
partner für die Teammitglieder positionieren.
Die drei wichtigsten Coaching-Prinzipien für Digital Leader sind:
1. Bewusst eine Coaching-Rolle einzunehmen und als Enabler zu agie-
ren.
2. Teammitgliedern Raum zu geben, um zu reflektieren und eigene Lö-
sungen zu finden.
3. Einen psychologischen „safe space“ für die Teammitglieder zu schaf-
fen, in dem sie ihre Ideen offen teilen können.
Nach der Full Range of Leadership Theory40 gibt es effektives, ineffektives,
passives und aktives Führungsverhalten. Je nach Kombination von Verhal-
tensweisen lassen sich drei Führungsstile wie folgt identifizieren:
Abbildung 12: Subdimensionen des Full-Range-of-Leadership-Modells41
Übungsaufgabe 4: Wenn Sie sich Abbildung 11 ansehen und überlegen, was
Sie bis jetzt über Coaching in der Führung wissen, in welchen Bereich des Full
Range of Leadership fällt Ihrer Meinung nach Coaching als Führungsstil?
40 Bass und Avolio (1994).
41 von Schumann und Böttcher (2016), S. 3.
Leadership im digitalen Zeitalter
99
• Laissez-Faire: Am unteren Ende der Skala befindet sich die „Nicht-
Führung“. Die Führungskraft lässt die Teammitglieder „einfach ma-
chen“ und tritt, wie bereits in Kapitel 2.3 erläutert, passiv auf.
• Transaktionale Führung: In der Mitte befindet sich die transaktio-
nelle Führung, welche als ein Austauschprozess betrachtet werden
kann. Die Konzepte, die mit diesem Führungsstil in Verbindung ge-
bracht werden können, sind z. B. Management by Objective (MBO)
und Old Work. Im Grunde handelt es sich um einen transaktionalen
Austausch zwischen positiven Arbeitsbedingungen und Leistung. Die
Führungskraft stellt den reibungslosen Ablauf und die Einhaltung der
Qualitätsstandards sicher und reagiert dementsprechend stark auf
Fehler.
• Transformationale Führung: Am oberen Ende der Skala steht die
transformationale Führung, die manchmal auch als „die hohe Kunst
der Führung“ bezeichnet wird. In diesem Führungsbereich befinden
sich alle modernen Führungsansätze und Konzepte wie Digital Lea-
dership, New Work und Arbeit 4.0. Die Führungskraft zielt darauf ab,
Teammitglieder positiv zu verändern und versucht, sie als ganze
Menschen zu betrachten, indem sie sich auf ihre individuellen Be-
dürfnisse, Wünsche und Motivatoren konzentriert. Dieser Ansatz ist
höchst personalisiert und erfordert im Vergleich zu den anderen bei-
den Führungsstilen fortschrittliche Sozialkompetenzen.
The future of leadership is already here - warum Coach anstatt Leader?
Coaching als Führungsstil dient als aktivstes und effizientestes (transforma-
tionales) Führungsverhalten und gewinnt auch im deutschsprachigen Raum
zunehmend an Popularität.42 Es ist eine Antwort auf die irreversiblen Verän-
derungen, die die digitale Transformation im Wertesystem der Gesellschaft
und in den Geschäfts- und Betriebsmodellen der traditionellen Organisatio-
nen ausgelöst hat. Gleichzeitig stellt es eine Weiterentwicklung der Rolle der
Führungskraft dar, die sich noch stärker auf New Work, den Sinn der Arbeit,
das Selbstwertgefühl, die Selbstwirksamkeit und die kontinuierliche Ent-
wicklung der Mitarbeiter konzentriert.
Der Coaching-Führungsstil bezeichnet eine Führungsform, bei der die Füh-
rungskraft die Rolle eines Coaches übernimmt. Unter diesem Führungsstil
investiert die Führungskraft Zeit und Energie in die Entwicklung einzelner
Teammitglieder. Zudem verdeutlicht sie ihnen, wie ihre Rolle in die über-
geordnete Teamstrategie eingebettet ist. Dies führt nicht nur zu einer
42 Vgl. von Schumann und Böttcher (2016), S. 2.
Leadership im digitalen Zeitalter
100
Verbesserung der individuellen Leistung, sondern auch zu einer Steigerung
der Leistung des Teams und der Organisation als Ganzes.
9.5.2 Umsetzung eines coachenden Führungsstils
Jede Idee ist nur so gut wie ihre Umsetzung - ein Beispiel für die Umsetzung
von Coaching Leadership könnte folgendermaßen aussehen:
1. Beziehungsaufbau: Beginnen Sie mit Einzelgesprächen mit jedem
Teammitglied, um ihre individuellen Karriereziele, Stärken, Entwick-
lungsbereiche und allgemeine Zufriedenheit mit ihrer aktuellen Posi-
tion zu verstehen. Nutzen Sie diese Gelegenheit, um Einblicke in ihre
Wahrnehmung der Teamleistung zu gewinnen und identifizieren Sie
Bereiche, in denen Schwierigkeiten auftreten könnten.
Das Ziel dieser Einzelgespräche ist es, eine vertrauensvolle Beziehung
zu jedem Teammitglied aufzubauen und eine offene Kommunikation
zu fördern. Indem Sie sich Zeit nehmen, ihre Perspektiven und Ziele
zu verstehen, können Sie gezielt Unterstützung und Entwicklungs-
möglichkeiten bieten.
2. Identifizierung und Festlegung von Entwicklungszielen: Arbeiten Sie
auf der Grundlage der Erkenntnisse aus den Einzelgesprächen mit
den Teammitgliedern zusammen, um relevante Entwicklungsziele zu
identifizieren. Wählen Sie einen geeigneten Zielsetzungsrahmen wie
persönliche OKRs oder auch SMART (Spezifisch - Messbar - Erreich-
bar - Realistisch - Terminiert), wenn Sie beide damit vertrauter sind
oder wenn es besser zum Entwicklungsziel passt.
3. Kontinuierliches Feedback und Unterstützung anbieten: Treffen Sie
sich regelmäßig mit den Teammitgliedern, um ihre Fortschritte bei
der Erreichung ihrer Ziele zu besprechen und sie danach zu fragen,
ob sie Unterstützung benötigen. Bieten Sie Feedback und seien Sie
hilfsbereit oder hören Sie zu, wenn Herausforderungen auftreten.
Unterstützen Sie sie dabei, ihren Ansatz neu auszurichten, wenn
Schwierigkeiten auftreten.
4. Erfolge feiern: Feiern Sie Erfolge innerhalb des Teams, egal ob es sich
um kleine oder große Erfolge handelt. Sie können dies auf verschie-
dene Weise tun, wie z. B. durch persönliche Anerkennung, wenn Her-
ausforderungen gelöst wurden, oder durch regelmäßige Teamsitzun-
gen, bei denen jedes Teammitglied für seine Leistungen gelobt wird.
Wichtig ist, dass die Teammitglieder das Gefühl haben, gesehen und
geschätzt zu werden.
5. Kontinuierliche Anpassung der Strategie: Ein Coaching Leadership
ist auf eine langfristige Strategie ausgerichtet. Um langfristig
Leadership im digitalen Zeitalter
101
erfolgreich zu sein, müssen Sie jedoch bereit sein, Ihre Strategie an-
zupassen und flexibel zu bleiben. Überwachen Sie die Fortschritte
des Teams im Vergleich zu den Zielen und passen Sie Ihre Vorgehens-
weise an, wenn etwas nicht wie geplant funktioniert. Seien Sie agil
und passen Sie sich den Bedürfnissen des Teams an, um dessen
Wachstum zu unterstützen.
9.5.3 Praxisorientierter Coaching Framework für den Digital Lea-
der
Um die Implementierung im Kontext eines Coaching-Ansatzes weiter zu ver-
tiefen, es ist sinnvoll, eine beispielhafte Strukturierung von Einzelgesprä-
chen zwischen Führungskräften und Teammitgliedern zu betrachten.
Yana leitet das digitale Marketingteam eines KMU in Wien und hat wöchent-
lich ein 30-minütiges Einzelgespräch mit ihrem Teammitglied Thomas. Im
dritten Quartal hat er sich vorgenommen, ein neues Dashboard für das Team
zu erstellen, um die verfügbaren Daten noch besser visualisieren zu können.
Yana beginnt das Gespräch mit einem kurzen Smalltalk und fragt, wie das
Wochenende war. Sie weiß auch, dass Thomas bald Urlaub hat, und fragt,
ob die Aktivitäten bereits gebucht sind (1). Nach etwa fünf Minuten lenkt
Yana das Gespräch in Richtung Dashboard und fragt Thomas, wie es ihm
geht, ob Blockaden aufgetreten sind und ob er generell Unterstützung be-
nötigt (2). Thomas nutzt die nächsten fünf bis zehn Minuten, um über den
Fortschritt zu sprechen und sagt, dass einige Datenquellen nicht verfügbar
sind, er kann aber nicht genau sagen, was der Grund dafür ist. Yana kennt
diesen Fehler bereits, sie hat ihn vor ein paar Wochen selbst erlebt und be-
hoben, aber sie möchte Thomas die Möglichkeit geben, selbst eine Lösung
zu finden. In den nächsten zehn Minuten stellt sie hilfreiche Fragen wie z. B.,
ob Thomas schon einmal eine ähnliche Situation erlebt hat, und sie gehen
gemeinsam in eine kurze Brainstorming-Runde (3a). Thomas hat nun ein
paar Ideen zum Testen und Yana glaubt, dass er eine noch schnellere und
nachhaltigere Lösung gefunden hat, um die Fehlermeldung der Datenbank
zu beheben. In den letzten vier bis fünf Minuten wünscht Yana Thomas viel
Erfolg beim Testen der besprochenen Ideen und sagt, dass sie schon sehr
gespannt auf die Ergebnisse ist (4).
Leadership im digitalen Zeitalter
102
Abbildung 13: Coaching Framework für Digital Leaders43
43 Istrate (2023) online.
Leadership im digitalen Zeitalter
103
10 Fazit und Nachhaltigkeitscheck von Digital
Leadership
10.1 Spannungsfeld zwischen Führen und Coachen
Ein Coaching Leadership ist zwar ein großartiges Instrument für eine digitale
Führungskraft, es gibt jedoch einige Vor- und Nachteile, die bei der Entschei-
dung für einen solchen Ansatz berücksichtigt werden müssen.
Vorteile:
• Aufbau stärkerer, vertrauensvoller Beziehungen zwischen Führungs-
kräften und Mitarbeitern/Teams.
• Förderung langfristiger Ergebnisse und nachhaltigen Wachstums.
• Entfaltung des vollen Potenzials von Mitarbeitern und Teams.
• Schaffung eines kooperativen, kollaborativen und unterstützenden
Arbeitsumfelds.
• Erhöhtes Mitarbeiterengagement.
• Förderung der kollektiven Intelligenz.
Nachteile:
• Hoher Zeitaufwand und Energieeinsatz seitens der Führungskräfte.
• Zeitverzögerung bis sichtbare Ergebnisse erzielt werden, da der Fo-
kus auf langfristigen Erfolgen liegt.
• Oft mangelnde Soft Skills der Führungskräfte und hohe Upskilling-
Kosten. - not all managers are leaders and not all leaders are coaches.
Es ist wichtig zu beachten, dass die Vor- und Nachteile des Coaching Lea-
derships von verschiedenen Faktoren abhängen wie der Situation im Unter-
nehmen, den individuellen Fähigkeiten der Führungskräfte und den Bedürf-
nissen der Mitarbeiter. Ein ausgewogenes Verständnis dieser Aspekte kann
dazu beitragen, die Effektivität und Effizienz des Coaching Leaderships für
Digital Leadership 4.0 zu maximieren.
Aus praktischer Sicht ist es selten möglich, nur den einen oder den anderen
Führungsansatz zu verfolgen. Eine Führungskraft kann nie zu 100 % nur
Coach sein, da sie in den meisten Organisationen eine große Verantwor-
tung trägt und meist Experte auf ihrem Gebiet ist. Das bedeutet, dass Sie
als Führungskraft unabhängig von ihren besten Coaching-Absichten situa-
tiv eingreifen müssen, um schnelle Entscheidungen zu treffen.
Leadership im digitalen Zeitalter
104
Angesichts der Komplexität und des ständigen Wandels der heutigen Ge-
sellschaft und Organisationsstrukturen empfiehlt sich ein human-centric
adaptiver Führungsansatz, der problemlos mehr als nur einen modernen
Führungsstil zulässt.
Abbildung 14: Spannungsfeld zwischen Führen und Coachen44
Die wichtigsten Schwerpunkte des Coaching Leaderships können wie folgt
zusammengefasst werden:45
• Career Growth: Im Rahmen des Coaching-Führungsstils liegt der Fo-
kus auf der Förderung der beruflichen Entwicklung der Teammitglie-
der.
• Zielorientierung: Die Führungskräfte unterstützen ihre direkten Mit-
arbeiter dabei, sowohl kurz- als auch langfristige Ziele zu definieren
und zu erreichen und dies sowohl auf individueller als auch auf team-
orientierter Ebene.
• Zukunftsorientierung: Führungskräfte wissen, dass Veränderungen
Zeit benötigen und investieren daher in eine langfristige Strategie
und Wachstum.
• Feedback: Der kontinuierliche Austausch von konstruktivem Feed-
back ist von großer Bedeutung. Dadurch werden die Mitarbeiter in
ihrer Zielerreichung und beruflichen Weiterentwicklung unterstützt.
Gleichzeitig sind erfolgreiche Führungskräfte offen für Feedback von
ihren Teams, um ihren eigenen Führungsstil zu verbessern.
• Mentoring: Führungskräfte nehmen häufig die Rolle von Mentoren
für ihre Teams ein. Sie bieten Unterstützung, Anleitung und teilen ihr
Fachwissen, um die individuelle Entwicklung und das Wachstum der
Mitarbeiter zu fördern.
44 Nolten (2020) online.
45 Debara (2022) online.
Leadership im digitalen Zeitalter
105
Übungsaufgabe 5: Nehmen Sie sich unter Berücksichtigung aller neuen Er-
kenntnisse über Coaching in der Führung zehn Minuten Zeit, um mindestens
vier praktischen Situationen zu identifizieren, in denen Sie einen solchen
Führungsansatz anwenden könnten oder nicht.
10.2 Digital-Leadership-Mantra
Wie in diesem Skript erläutert, handelt es sich bei digitaler Führung nicht um
eine einzige Art von Führung, sondern um viele Formen moderner Führungs-
stile mit einem gemeinsamen Nenner - einem menschenzentrierten Ansatz.
Unabhängig von der persönlich bevorzugten Art der Führung, stellen Kon-
zepte wie Agilität und New Work eine ständige Herausforderung dar und
sprengen sogar die Grenzen, wie Menschen miteinander interagieren und
zusammenarbeiten. Digital Leadership und die aufkommende Idee von Lea-
dership 4.0 spiegeln unsere Suche nach Zweck, Sinn und Motivation in unse-
rer Arbeit wider.
Im Hinblick auf das in Kapitel 9 vorgestellte System des Inner Work Life Sys-
tem gibt es ein bemerkenswertes Zitat, das als ein kurzes Mantra für alle
Führungsinitiativen dienen kann:
„Of all the things that can boost inner work life, the most
important is making progress in meaningful work.”46
46 Amabile und Kramer (2007) online.
Leadership im digitalen Zeitalter
106
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